kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

Размышления о мотивации

К списку статей



На прошлой неделе в Новосибирске состоялся мой семинар «Мотивация, стимулирование и оплата труда» для собственников и руководителей предприятий. Давно хотелось создать такую программу, чтобы в ней можно было рассмотреть и теоретические основы мотивации, и практические методы мотивирования сотрудников. И вот это случилось! Благодарю всех участников семинара за высокую мотивацию, интересные вопросы и активную работу!

Но сейчас по горячим следам семинара, хочется сделать небольшое резюме и изложить ключевые идеи в области мотивации персонала, которые мы обсуждали на семинаре.

ЧТО же такое мотивация, в чем ее сущность и природа, и, главное, КАК мотивировать людей к труду так, чтобы они с радостью и воодушевлением выполняли работу, которую добровольно выполнять не стали бы? Вопрос сложный. Над этим вопросом уже много десятилетий подряд бьются теоретики и практики менеджмента. Однозначного и полного ответа до сих пор нет. Я также не претендую на правоту и какие-либо открытия в этой области. Всего лишь, напишу кое-какие соображения на этот счет, ибо соображать, чтобы понимать, нам дано от природы, и потребность ПОНИМАНИЯ – одна из важнейших потребностей человека. Не хочется просто так принимать на веру то, о чем пишут в книгах и журналах. Хочется думать и понимать или хотя бы приблизиться к пониманию. В данном случае – к пониманию мотивации и мотивирования.

Итак, несколько соображений о мотивации.

Соображение первое мотивация, стимулирование, мотивирование.

Прежде всего, важно договориться о понятиях. Что такое мотивация? МОТИВАЦИЯ – это сложное психическое состояние человека. Это состояние, в котором человек психологически готов к выполнению каких-либо действий и достижению целей. Поскольку мы говорим о трудовой мотивации, то это состояние готовности к выполнению работы с требуемым качеством и производительностью. Находясь в состоянии мотивации, человек не только готов, но и хочет, и даже страстно желает, выполнить эту работу так, как надо, и даже лучше, чем надо. В этом состоянии человек готов отдать себя работе полностью, без остатка, и сделать эту работу на высшем уровне исполнения. В общем, понятно, о чем речь. О таком состоянии подчиненных руководители мечтают и грезят. Таким образом, мотивация – это состояние (а не процесс!!).

Другой термин – стимулирование. СТИМУЛИРОВАНИЕ – это внешнее воздействие на людей путем предъявления им неких стимулов в обмен на решение поставленных задач. Это понятно. Это привычно. Это известный всем метод «кнута и пряника». Многие руководители другого метода и не знают, и гордятся тем, что (по их мнению) они постигли человеческую природу и овладели этим методом в совершенстве, ловко меняя кнут на пряник. Но это заблуждение. Стимулирование - ужасный метод управления, унижающий достоинство человека. Стимулирование – это подкуп и шантаж. Это вынужденная мера в безвыходной ситуации. Стимулирование – это управление по правилам: «сделай это, тогда получишь это» или «если не сделаешь это, то не получишь это». Это же примитивно. Да и почему руководитель так уверен, что подчиненному «это» надо получить или не потерять? Стимулировать можно животных, как это успешно делал со своими собачками академик Павлов. С людьми так поступать нельзя. А как можно?

Людей надо не стимулировать, а мотивировать! «Вот те раз!» - скажете вы. «А какая разница?». Поясню. Возьму на себя смелость различать понятия «стимулирование» и «мотивирование». По-моему мнению, МОТИВИРОВАНИЕ – это создание мотивирующей среды, т.е. некоторого набора возможностей, имеющих значение для людей. Это возможности достижения и возможности избегания в самых разных смыслах (деньги, карьера, признание, профессионализм и др.). И люди знают об этих возможностях и стремятся их реализовать в обмен на выполнение своей работы. В отличие от стимулирования, это не «точечное» воздействие на работника по доброй или злой воле руководителя. Это система, которая работает независимо от воли руководителей, хотя и создается ими. Мотивирующая среда – это гипермаркет, в котором нам никто ничего не навязывает, но в котором мы вольны выбирать то, что нам нужно и важно (удовлетворение своих потребностей) в обмен на деньги (на выполнение работы). И если в этом гипермаркете каких-то нужных нам товаров нет, это плохой гипермаркет. И если в организации мы не можем удовлетворять какие-то свои потребности, это плохая организация. А кто будет качественно трудиться на плохую организацию? Никто. Мотивации не будет.

Соображение второе потребности и мотивы.

Казалось бы, все знают, что это такое, и чем они друг от друга отличаются. Но когда читаешь некоторые книги и статьи по мотивации, то понимаешь, что не все. И, прежде всего, авторы этих книг и статей. Дело в том, что часто эти понятия смешивают, перемешивают, размешивают и чего только с ними не вытворяют. Их надо различать также, как мы различаем цели и средства. Давайте договоримся. ПОТРЕБНОСТИ – это ощущение человеком необходимости или важности чего-либо. Можно просто сказать, что это что-то важное для человека, поскольку ничего необходимого на самом деле нет. Необходимость – это крайняя степень важности. Потребности могут быть: а) биологические. Они обусловлены физиологически, например, потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья; б) психологические. Они обусловлены строением психики, например, потребности в безопасности, общении, риске, разнообразии и многие-многие другие; в) социокультурные. Они приобретаются в процессе нашей жизни в обществе. Это потребности, проистекающие из наших ценностей. Например, потребности власти, развития, познания, самореализации, полезности для других и т.д. Их тоже немало. Большинство своих потребностей (особенно социокультурных) мы не осознаем. Если какая-то неосознаваемая потребность не удовлетворена, мы чувствуем, что чего-то не хватает. Нам от этого становится плохо. Чтобы понимать себя и управлять собой, надо осознавать свои потребности. Чтобы понимать других людей и управлять ими, надо осознавать их потребности. Это еще сложнее. Тут бы со своими разобраться! Базовая аксиома мотивации человек делает что-то ради удовлетворения своих потребностей. Если потребностей нет, то он ничего и не делает. А зачем? Если ему предлагают что-то сделать, но это «что-то» его потребности не удовлетворяет, то он это «что-то» тоже не делает. Вопрос прежний: а зачем? Но ведь можно не предложить, а заставить! Это совсем другое дело! Если мы человека заставляем что-то сделать, он может нас послать, если он нас не боится. А если боится, то может повиноваться. В этом случае действия человека также основаны на его потребностях: он боится потерять что-то важное для себя (ведь мы ему угрожаем!), т.е. повинуясь нам, он стремится сохранить прежний уровень удовлетворения какой-то потребности. Не будем ставить эту аксиому под сомнение, тем более, что ничего другого в голову пока не приходит. Стало быть, чтобы побудить человека к действию (умственному или физическому), надо предоставить ему возможность удовлетворять свою потребность на прежнем или на более высоком уровне (в обмен на это действие). Но как!!!??? Через мотивы.

МОТИВЫ – это средства удовлетворения потребностей. Мотивы относятся к потребностям также, как стакан воды в пустыне - к умирающему от жажды путнику. Это способ или инструмент, с помощью которого удовлетворяется та или иная потребность. Мотивы, в отличие от потребностей, осознаются гораздо лучше, ибо мы лучше знаем, чего мы хотим, но хуже понимаем, зачем нам это нужно. Можно составить перечень основных потребностей человека. Это нетрудно. Например, в моем списке значится двадцать ключевых потребностей. Уверен, что на самом деле их больше. Затем можно составить перечень трудовых мотивов, так как нас интересует именно трудовая мотивация, а не мотивация вообще. Трудовой мотив – это то, что можно предложить работнику за выполненную работу. Внешние мотивы – это стимулы. Если стимул имеет значение, он становится внутренним мотивом, т.е. руководством к действию. Если не имеет, значит, не становится. Внутренний мотив – это и есть мотив. Мотивы могут возникать и без стимулов. Они уже есть внутри нас. Каждый мотив «обслуживает» какую-то потребность. Один мотив может служить разным потребностям. Например, деньги – это мотив. Но деньги могут быть средством для удовлетворения самых разных потребностей: в здоровье, свободе, безопасности, власти, уважении, удовольствии и даже любви… Несколько мотивов могут быть «нацелены» на одну и ту же потребность. Например, одна из базовых потребностей – в безопасности - удовлетворяется с помощью разных мотивов: денег, льгот, материальных благ, физических условий работы, психологического климата, стиля управления, работы в команде и др. Таким образом, чтобы была готовность к действию, т.е. мотивация, надо создавать у людей мотивы, ведущие к удовлетворению их потребностей. Нет мотивов – нет мотивации. Есть мотивы – есть мотивация. Мотивы можно создавать через стимулирование и через мотивирование. Стимулирование возможно в нештатных ситуациях. Но регулярная практика стимулирования порочна и вредна для организации. Стимулирование разрушает мотивацию! Остается только один путь – мотивирование. Для этого важно создать насыщенную разнообразными мотивами организационную среду и дать возможность людям выбирать среди них то, что имеет значение, т.е. ведет к удовлетворению их ведущих потребностей.

Соображение третье два полюса мотивации.

Это тоже не ново. Но все равно хочется порассуждать. Чем мотивируется человек вообще, и человек, работающий в организации, в частности? Человек мотивируется возможностями! Думаю, что это правильно. Какими такими возможностями? Если совсем кратко, то это возможности удовлетворения своих потребностей. Есть возможность – есть мотивация. Нет возможности – нет мотивации. Тогда возникает демотивация. Степень удовлетворения каждой потребности можно представить как переменную величину, которая изменяется от 0 (потребность не удовлетворена вообще никак) до какого-то разумного уровня (ведь потребность не может удовлетворяться до бесконечности, всегда существует некий предел, когда мы говорим: «все, достаточно»). После этого предела дальнейшее удовлетворение становится уже не в радость. Возьмем, например, такую потребность, как свобода, независимость. Крайняя степень несвободы – полное порабощение. Скажем, невозможность двигаться, думать, общаться. Это ужасно. С другой стороны, крайняя степень свободы – полная свобода: делай что хочешь, когда хочешь и с кем захочешь. Это теоретически. А практически полной свободы не бывает. Не позволят. И ни один человек не согласиться на полную свободу, так как она ему не выгодна. Гораздо удобней в какой-то мере все-таки зависеть от других. Это экономит время, здоровье. Это создает возможности для удовлетворения других потребностей. То же самое можно сказать и про остальные потребности человека.

Значит, все хорошо в меру. И абсолютно эта мера по каждой потребности для разных людей разная. Но относительно пусть это будет 1 (или 100%). Если какая-либо потребность у человека ниже 100% или, вообще, на нуле, то будет ли у него мотивация к действию, чтобы эту потребность удовлетворить получше? Не спешите говорить: «Да, будет!». Не всегда. Мотивация будет при двух условиях: 1) если эта потребность для человека действительно является потребностью, т.е. имеет значение; 2) если есть возможность ее удовлетворения. Здесь как раз уместно вспомнить теорию Виктора Врума. Скажем, если отсутствие свободы или власти человека не волнует (ему и так хорошо), то свобода и власть не являются для этого человека потребностями. Это понятно. Вместе с тем, если потребность в чем-то все-таки есть, это важно для человека, но нет субъективной возможности для ее удовлетворения, то мотивации все равно не будет. Субъективная возможность – это оценка человеком вероятности удовлетворения потребности. Если объективно возможности нет, и человек об этом знает, то субъективная возможность будет равна нулю. Если объективно возможность есть, но человек об этом не знает, то субъективная возможность все равно будет равна нулю. Например, если человек за семью замками прочно прикован за руки и за ноги толстыми цепями в высокой и недоступной башне, и он ТОЧНО знает, что возможности спасения нет, то будет ли у него мотивация совершать какие-то телодвижения, звать на помощь, просить прощения, раскаиваться и т.д.? Нет, не будет. Мотивации не будет и в том случае, если возможность спасения есть (спасители уже рядом!), но человек об этом ничего не знает, т.е., по-прежнему, субъективно оценивает свое положение как безнадежное.

Учитывая эти оговорки, далее будем говорить именно о потребностях, т.е. о том, что важно для человека, и под возможностью будем понимать именно субъективную возможность с точки зрения данного человека.

Итак, предположим, что мотивация возникает тогда, когда, с одной стороны, человек чем-то не удовлетворен, и, с другой стороны, есть возможность удовлетворения. Это мотивация достижения. Другими словами, человек мотивируется возможностью достижения чего-либо, т.е. возможностью в большей степени, чем сейчас, удовлетворять одну или несколько потребностей. И мотивация достижения будет тем выше, чем меньше человек удовлетворен и чем больше возможность это удовлетворение получить на более высоком уровне.

Но мотивация может быть и другого рода. Если человек достиг определенной степени удовлетворения какой-либо потребности (скажем на 50%), но существует угроза потерять то, что он достиг, то человек будет стремиться сохранить достигнутый уровень при условии, что такая возможность существует. Например, вор, убегая от полицейских, стремится сохранить свободу, если он думает, что сможет убежать, если будет бежать очень быстро. Когда есть что терять и есть возможность избежать потерь, тогда мотивация будет высокой. Это мотивация избегания. Другими словами, человек мотивируется возможностью избегания чего-либо, т.е. возможностью сохранить ту же степень удовлетворения одной или нескольких потребностей. И мотивация избегания будет тем выше, чем больше человек удовлетворен и чем больше возможность это удовлетворение сохранить на прежнем уровне.

Получаем два полюса мотивации – мотивация достижения и мотивация избегания. В каждом из нас это есть. Мы стремимся к достижениям, и в то же время мы стремимся сохранить то, что имеем. Каждый из нас тяготеет к одному из полюсов, но думаю, что в жизни и на работе мы всегда «разрываемся» между этими возможностями.

Человека мотивирует наличие возможностей. Иными словами, человека мотивирует не то, что он имеет, а то, что он может приобрести или сохранить. Человека демотивирует отсутствие возможностей. Иными словами, человека демотивирует не то, что он не имеет, а то, что он не может приобрести или сохранить.

Но что же это означает практически? Какой толк из всего этого для руководителей организаций? Как все-таки мотивировать своих сотрудников? Скажу пока только следующее:

  1. Уходить от практики стимулирования и переходить на практику мотивирования сотрудников, т.е. создавать в организации богатую и насыщенную мотивирующую среду, чтобы люди работали хорошо не потому, что их подстегивают кнутом или соблазняют пряником, а потому что они сами находят в организации то, что для них важно, то, чего нет в других организациях, то, что они не могут получить, не работая в вашей организации.

  2. Понимать структуру потребностей человека, вообще, и каждого конкретного сотрудника, в частности. У разных людей – разные потребности выражены по-разному. Есть потребности ядерные, ведущие, ключевые. Есть потребности фоновые, периферийные, второстепенные. Есть потребности, которых вообще нет. Это сложно, но это надо понимать. Исходя из этого понимания, выбирать,  подбирать, придумывать и использовать разнообразные трудовые мотивы и предлагать их сотрудникам как средства удовлетворения их потребностей. Не решать за человека и не ставить его «перед фактом», как в ситуации стимулирования, а создать широкий набор мотивов на выбор, чтобы каждый сотрудник мог сам найти то, что подходит именно для него.

  3. Знать уровень удовлетворенности сотрудников по различным потребностям и создавать для людей в организации возможности достижения и возможности избегания. Мотивы – это возможности. Например, деньги сами по себе – это не мотив. А вот возможность зарабатывать своим трудом или возможность сохранить свой заработок – это мотивы. Люди должны видеть возможности достижений в самых разных смыслах: карьеры, статуса, профессионализма, признания, полезности, ответственности и т.д. С другой стороны, возможности достижений должны подкрепляться возможностями избегания. Должны быть стабильность, доверие, уверенность в будущем.


    Сложная это штука – система мотивирования. Радует одно - она никогда не будет сложнее человеческой природы, поскольку наши представления о реальности всегда проще самой реальности. Значит, есть возможность для развития и, следовательно, мотивация у руководителей к повышению мотивации у подчиненных.

    Есть и другие соображения. Но пока хватит.

    Пишите!

    К списку статей
    Subscribe

    • Post a new comment

      Error

      Anonymous comments are disabled in this journal

      default userpic

      Your reply will be screened

      Your IP address will be recorded 

    • 2 comments