kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Categories:

Что такое цель?

К списку статей

Любая организация создается для достижения целей. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?

Обратимся сначала к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль дает такое определение: «Цель – желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее». Интересно и оригинально. В другом авторитетном источнике - Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона - находим: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить». Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А.Г. Асмолова «Психология личности»: «Цель – осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».

Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.

Первый подход – цель понимается как представление об идеальном состоянии или желаемых изменениях. Например, максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т.д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление изменения, но при этом не уточняется, в какой момент происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или должны делать в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это намерения, описывающие желаемый полезный эффект от деятельности организации.

Второй подход – цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок при соблюдении установленного бюджета. Это задачи. Они формулируются на основе намерений. Задачи – это «оцифрованные» цели.

Именно к таким задачам применимы известные правила SMART. Вспомним о них. Вообще, одно из значений слова «smart» в переводе на русский язык – это быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу». Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, работа на самом деле будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое – задачи должны быть КОНКРЕТНЫМИ (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит задачу вслух.

Правило второе – задачи должны быть ИЗМЕРИМЫМИ (Measurable).  Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат - количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 9%», то надо просто вести бухгалтерский учет и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам.

Правило третье – задачи должны быть СОГЛАСОВАННЫМИ (Agreed). Здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем и с другими задачами организации. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и решение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10-15%.

Правило четвертое – задачи должны быть РЕАЛИСТИЧНЫМИ (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на решение задачи не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» - подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Правило пятое – задачи должны быть ОГРАНИЧЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что это само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.

Так что, перед тем, как формулировать задачи организации, подразделения или сотрудника, их надо «протестировать» с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить лишние пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий ее неправильного решения.

SMART – известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы сформулировать цель качественно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание латинского алфавита. Как минимум, необходимы еще три буквы:

V – цели и задачи должны соответствовать ЦЕННОСТЯМ (Valuables) и ВИДЕНИЮ (Vision) организации.

I – цели и задачи должны быть ВДОХНОВЛЯЮЩИМИ (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.

P – цели и задачи должны быть согласованы с оперативными и стратегическими ПЛАНАМИ (Plans) организации.

Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке задач. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей.


К списку статей
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments