kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

Пример результатов диагностики


Рассмотрим пример логического анализа и построения проблемного поля для одного известного предприятия г. Санкт-Петербурга, где мы выполняли консалтинговый проект по общей диагностике организации. В результате использования различных диагностических методов и процедур были сформулированы 130 (!) организационных проблем. После экспертного оценивания 7 формулировок проблем были исключены из этого списка как несоответствующие действительности.

В оставшемся списке к нежелательным явлениям были отнесены 9 проблем организации:

1.      Увеличивается размер упущенной прибыли предприятия.

2.      Предприятие несет явные и скрытые потери.

3.      Имеются резервы для увеличения объема продаж и поступления денежных средств.

4.      Снижается управляемость предприятия.

5.      Возникают неликвидные запасы готовой продукции.

6.      Уменьшается производительность труда.

7.      Медленно растет клиентская база предприятия.

8.      Снижается удовлетворенность и лояльность персонала.

9.      Сохраняется высокий уровень текучести кадров.

Для выявления их причин вначале были определены логические взаимосвязи между самими нежелательными явлениями (Приложение 1). Далее были выявлены их непосредственные причины. Например, непосредственные причины снижения управляемости данного предприятия - это следующие явления:

·       Среди руководителей подразделений преобладают безынициативность и невысокая исполнительность– большинство проблем решается под давлением и контролем «сверху».

·       Громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия.

·       Не налажено четкое внутрифирменное взаимодействие – происходят сбои и ошибки в обмене информацией и нарушение требований смежных подразделений.

·       На предприятии преобладает низкий или средний уровень квалификации специалистов в подразделениях.

·       В процессе решения проблем устраняем не причины, а следствия – поэтому проблемы возникают вновь.

·       Непрозрачное планирование рабочего времени генерального и финансового директоров усложняет взаимодействие с ними и работу руководителей подразделений.

Так, продвигаясь «сверху – вниз» от нежелательных явлений до корневых проблем, было построено полное логическое дерево проблем организации. Его вершинам соответствуют формулировки проблем, а дугам – причинно-следственные связи между ними. Если некоторые две вершины дерева связаны между собой дугой, то вершина, из которой дуга исходит, рассматривается как проблема-причина, а вершина, в которую эта же дуга заходит, - как проблема-следствие. Связь между любой парой проблем означает, что наличие проблемы-причины вызывает или усугубляет проблему-следствие. И, наоборот, решение проблемы-причины устраняет или облегчает решение проблемы-следствия.

Вершины, лежащие в основании логического дерева, соответствуют корневым проблемам организации. Так, в результате анализа взаимосвязей проблем рассматриваемого предприятия было выявлено 8 корневых проблем.

 Корневые проблемы предприятия
                                                                                                                               

·           Низкая требовательность и чрезмерная лояльность к сотрудникам порождают безответственность и ослабляют трудовую и исполнительскую дисциплину.

·           На предприятии не внедряются современные управленческие технологии, еще не началась активная и планомерная работа по переходу от лидерского управления на регулярный менеджмент.

·           Существующая система мотивации не «заточена» на индивидуальные потребности и особенности работников предприятия.

·           Недоверие к профессионализму и недооценка потенциала подчиненных порождают разочарование, безынициативность и демотивацию среди сотрудников.

 

·           В сознании руководителей сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия.

·           Скрытое противостояние и борьба за влияние между руководителями ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию.

·           Внутренняя мотивация руководителей среднего звена не соответствует требованиям, предъявляемым к  управленческой работе.

·           У нас нет еще настоящей управленческой команды, состоящей из высококвалифицированных менеджеров - профессионалов.

 


Именно среди корневых проблем следует искать те самые «волшебные» точки развития, воздействие на которые запускает процесс преобразования организации. Подобные точки воздействия на организацию можно «назначить», исходя из здравого смысла или интуитивных соображений. Однако возможен и другой путь – продолжить логический анализ и определить взаимосвязи между самими корневыми проблемами. Это более надежный способ обнаружить первопричины и понять сущность организационных проблем.
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments