March 25th, 2012

О пользе командных KPI

К списку статей

ЛОГОТИП

В предыдущей статье мы рассмотрели общую классификацию ключевых показателей эффективности (KPI). Рассмотрим теперь более подробно различия между индивидуальными и командными KPI.

С помощью индивидуальных показателей измеряют личные результаты деятельности  сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или от работы их подразделений (проектных групп).   Следовательно, какой-либо показатель работы сотрудника можно считать его индивидуальным показателем, если на значения этого показателя влияет работа только этого сотрудника и никого больше, либо влияние остальных настолько незначительно, что им можно пренебречь. Например, показатель «объем продаж» для специалиста по сбыту или торгового представителя, работающего с определенной группой клиентов, можно с некоторой натяжкой считать его индивидуальным показателем, хотя на самом деле это не всегда верно. Конечно, если он сам нашел нового клиента, провел с ним переговоры, заключил договор, продал товар и в дальнейшем прилагает усилия, чтобы этого клиента удержать, и ему это удается, то в этом безусловная заслуга данного сотрудника. Но ведь возможно, что клиент уже был «теплым», поскольку он уже был знаком с этой фирмой и ее товарами (из рекламы, из сарафанного радио и т.д.), и «холодный» звонок нашего сотрудника лишь ускорил процесс продажи. Или клиент самостоятельно обратился в эту фирму, так как увидел где-то рекламное объявление или нашел сайт фирмы в Интернете через поисковые системы или контекстную рекламу. Можно ли считать, что в этих случаях продажа товара подобным клиентам – заслуга всецело нашего менеджера по сбыту. Думаю, нет. Тогда и объем продаж нельзя считать его индивидуальным показателем, поскольку он зависит не только от его усилий, но и от работы других подразделений и сотрудников (отдела рекламы, отдела
IT и т.д.).

Отнесение каких-либо очевидных показателей к индивидуальным KPI – это в большинстве случаев упрощение реального положения дел. Это возможно  только тогда, когда сотрудник слабо связан с организацией. Но, как известно, работа организации – это совместная деятельность группы людей, направленная на достижение общих целей. Поэтому на самом деле большинство показателей деятельности – это коллективные, командные показатели, зависящие от усилий разных людей и подразделений компании. Командные показатели приходят на помощь и в тех случаях, когда индивидуальные результаты работы данного подразделения или сотрудника неочевидны, т.е. их трудно сформулировать и выделить из общего результата работы предприятия. Командные показатели активизируют неформальное межличностное взаимодействие на всех уровнях организации, так как люди понимают, что несут коллективную ответственность за общие результаты работы. Благодаря этому возникает синергия или командный эффект, когда на смену внутренней конкуренции, процветающей при использовании исключительно индивидуальных показателей, приходит внутрифирменное сотрудничество и раскрывается дремлющий доселе мощный организационный потенциал. Это главный довод в пользу командных показателей. Вместе с тем, их применение имеет и свои риски. Все «за» и «против» командных показателей можно свести в следующую таблицу.

На практике при разработке KPI руководителей и сотрудников важно соблюдать баланс между их индивидуальными и командными показателями. Для генерального директора (CEO) индивидуальные показатели – это KPI организации. Топ-менеджеры (директора) предприятия, несмотря на функциональные различия, должны работать как управленческая команда и также оцениваться по KPI уровня организации. Но для них это будут командные показатели. Руководители структурных подразделений могут оцениваться как по командным (KPI организации), так и по индивидуальным показателям (KPI своих подразделений). Для рядовых сотрудников командными результатами работы будут KPI их подразделения и даже всей организации. Каждое предприятие для каждой должности выбирает свое соотношение индивидуальных и командных KPI в зависимости от специфики этой должности, характера выполняемой работы, ее автономности и самостоятельности или, напротив, влияния на общие результаты работы и зависимости от других подразделений и работников. Остальные показатели – это их индивидуальные результаты. Примерное соотношение индивидуальных и командных показателей на разных уровнях предприятия может быть следующим.


К списку статей

О количественных и качественных KPI

К списку статей

ЛОГОТИП

Не все результаты деятельности организации можно оценить количественно в объективных единицах измерения (рублях, часах, процентах и т.д.). Для результатов, допускающих количественное измерение, используют количественные показатели.
Значения таких показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К ним относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение, и др.).

Однако, большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели. Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е. субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей. Например, снижение индекса удовлетворенности сотрудников приводит к уменьшению производительности труда и росту текучести персонала. Уменьшение индекса удовлетворенности клиентов неизбежно отражается на объеме продаж и финансовых показателях предприятия и т.д. Контроль качественных показателей приводит к улучшению количественных показателей. Качественные показатели – это причина. Количественные показатели – следствие. Если мы хотим получить желаемое следствие, необходимо контролировать и измерять его причину. В этом смысл качественных показателей. Что измеряем, то и получаем. Если мы будем измерять качественные показатели, то с большей вероятностью получим и требуемый количественный результат.

Часто для оценивания качественных показателей руководители прибегают к помощи экспертов. Иногда качественные показатели удается представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, о квалификации сотрудника можно косвенно судить по продолжительности его работы в данной должности. Но в большинстве случаев различным значениям качественных показателей искусственно приписывают некоторые числа (баллы), как бы переводя их в разряд количественных. Однако такой подход не позволяет оценить степень различия между альтернативами, и его необдуманное использование может привести к необоснованным выводам.

Невозможность выразить качественные показатели непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (что часто встречается на практике) отказа от установления нормативов и контроля этих показателей. Даже субъективные оценки в этом случае гораздо лучше, чем ничего. Субъективные оценки – это лучше, чем отсутствие оценок вообще! Руководители организации не могут эффективно управлять своими подчиненными, отказываясь от контроля качественных показателей. Неизбежным следствием этого является управление по наитию, которое фактически управлением уже не является, а есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Для измерения качественных и количественных показателей используются разные шкалы.

Любой показатель эффективности измеряется в определенной шкале. Понятие «шкала» устанавливает, какие оценки  может иметь показатель и какие преобразования с этими оценками считаются допустимыми, чтобы избежать ошибочных или бессмысленных результатов. При измерении значений показателей наибольшее распространение получили номинальные, порядковые и метрические шкалы. Рассмотрим перечисленные типы шкал в порядке возрастания их совершенства.

Номинальная шкала, или шкала наименований, применяется для описания принадлежности объектов к определенному типу или классу. В номинальной шкале число используют лишь для обозначения и выделения объекта. При этом: всем объектам одного и того же класса присваивают одно и то же число, а объектам разных классов — разные числа. Например, у каждого подразделения и должности в организации есть свое наименование, и может быть свой уникальный номер. У каждого вида продукции есть свое название и идентификатор. Объекты, которым соответствует одно и то же число или наименование, считаются эквивалентными. При этом предпочтения между объектами разных классов не устанавливаются, т.е. нельзя сказать, что объект А лучше или хуже, чем объект Б. Каждое такое значение показывает определенный класс тех или иных объектов. И больше ничего. Таким образом, номинальную шкалу используют только для обозначения отдельных свойств объектов, и по значению показателей, измеряемых в  номинальной шкале, нельзя утверждать, что один из этих объектов лучше или предпочтительнее другого.

Порядковая шкала (ранговая) более совершенна, чем номинальная, поскольку она позволяет устанавливать предпочтения между различными объектами. Она применяется для упорядочения объектов по одному или нескольким признакам. В этой шкале значения показателей представляют собой качественные оценки, выраженные на естественном языке. Поэтому наибольшее распространение порядковые шкалы получили при измерении и сравнении качественных свойств, которые нельзя оценить непосредственно каким-либо числом. Однако при этом, как правило, качественным суждениям человека приписывают количественные оценки, которые называются баллами. Баллы – это обычно натуральные числа, которые показывают ранг тех или иных объектов и следуют в порядке убывания или возрастания их предпочтительности. Например, используя порядковую шкалу, руководитель может оценить исполнительскую дисциплину или квалификацию своих сотрудников, выставляя им следующие баллы: 2 — низкая, 3 — средняя, 4 — высокая, 5 — очень высокая. Числа в этой шкале определяют только порядок следования объектов по их предпочтительности, но не позволяют утверждать, в какой степени один объект предпочтительнее, чем другой.

В частности, оценки показателей в порядковой шкале могут иметь всего два значения: 0 (не выполнил) и 1 (выполнил). Такие показатели часто встречаются в управленческой практике. Они применяются для оценивания таких заданий или работ, для которых обязательно выполнение всех требований. Если хоть что-то не выполнено, то и все задание считается невыполненным. Например, проект считается выполненным, если соблюдены все требования заказчика. Если хоть одно требование не выполнено, и подписи заказчика на акте приемки-сдачи работ не стоит, значит, и проект в целом еще не завершен. Или, скажем, нельзя заключить договор на строго определенных условиях на 99%. Можно либо заключить, либо не заключить. Снова получаем только два возможных значения показателя.

Для порядковой шкалы допустимыми считаются любые преобразования показателей, которые не нарушают порядок следования объектов. Показатели, измеряемые в порядковой шкале, несут уже гораздо больше информации и позволяют судить об отношениях предпочтения между объектами типа «лучше–хуже», «больше-меньше» и другие. Однако в этой шкале также отсутствуют понятия масштаба и начала отсчета. Поэтому значения показателей, имеющих порядковую шкалу, не позволяют ответить на вопрос «насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее, чем любой другой?».

Это можно сделать с помощью показателей, измеряемых в метрических шкалах. К ним относятся шкала интервалов, шкала отношений и абсолютная шкала.

Шкала интервалов применяется для отображения различий между свойствами объектов. В отличие от порядковой шкалы значения показателей в шкале интервалов позволяют определить, насколько один объект превосходит другой. Эта шкала может иметь произвольные точки отсчета и масштаб. Допустимые преобразования показателей описываются линейными функциями вида f (F) = aF + b, где F — значение показателя эффективности; a > 0 — масштаб, b – начало отсчета.

Значение показателя в шкале интервалов измеряется при фиксированных величинах масштаба a, задающего единицу измерения, и начала отсчета b. Основное свойство шкалы интервалов — сохранение отношения интервалов при любом допустимом преобразовании шкалы. Например, в шкале интервалов измеряют сроки службы оборудования, сроки выполнения работ, сроки реализации продукции и  другие показатели, для измерения которых необходимо фиксировать масштаб и начало отсчета.

Шкала отношений является частным случаем шкалы интервалов при выборе нулевой точки отсчета (b = 0). Однако шкала отношений более совершенна, чем шкала интервалов, поскольку она допускает меньше преобразований, которые описываются функциями вида f (F) = aF, где а > 0. При любых преобразованиях данной шкалы она сохраняет отношение свойств объектов, т.е., в отличие от шкалы интервалов, позволяет судить о том, во сколько раз некоторое свойство одного объекта «сильнее» или «слабее», чем это же свойство у другого объекта.

Показатели, измеряемые в шкале отношений, наиболее распространены в теории и практике управления. Например, к ним относятся прибыль, объем продаж, объем производства, доля фирмы на рынке, уровень риска, издержки, показатели рентабельности, затраты времени и другие показатели, для которых существует естественное начало отсчета («нулевая точка»).

Абсолютная шкала — самая совершенная. В этой шкале принимается нулевая точка отсчета (b = 0) и единичный масштаб (а = 1). В ней не допускается никаких преобразований показателей, т.е. f (F) = F. Это означает, что существует только одно отображение объектов в числовую шкалу. Например, в абсолютной шкале определяются число людей, объектов, событий и т.д., которое можно измерить единственным способом с помощью натуральных чисел. Примером абсолютной шкалы являются шкала температур по Кельвину или интервал действительных чисел от 0 до 1, применяемый для оценки вероятностей случайных событий.

Таким образом, показатели эффективности могут иметь шкалы разных типов. При этом шкала считается тем совершенней, чем меньше множество ее допустимых преобразований. Это дает возможность более точно определить понятия количественного и качественного показателей. Количественными называют показатели, значения которых измеряются в любой метрической шкале. Качественными называют показатели, значения которых измеряются в номинальной или порядковой шкале. Вот и все.

Правильный выбор шкалы для измерения показателей имеет большое значение и зависит от наличия необходимой информации и цели, которая преследуется при проведении оценивания. Так, использование метрических шкал требует более полной информации по сравнению с номинальными или порядковыми шкалами, а получение этой информации связано с дополнительными затратами ресурсов и времени. Поэтому при выборе типа шкалы всегда необходимо учитывать особенность решаемой задачи: как эта информация будет использована в дальнейшем? Если задача состоит в ранжировании чего-либо или кого-либо (например, сотрудников) по некоторому признаку (например, по их квалификации), то нет необходимости измерять количественные характеристики, а достаточно измерить лишь качественные и ограничиться порядковой шкалой. По мере получения дополнительной информации можно переходить к более совершенным шкалам.

К списку статей

Служебные функции как инструмент управления по целям

К списку статей

ЛОГОТИП

Что такое служебная функция?

На любой должности в организации работник должен иметь некоторую служебную функцию или набор служебных функций. Что же такое служебная функция? Воспользуюсь определением, данным в книге проф. Пригожина А.И. Методы развития организаций. Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией. Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат работы, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения требуемого результата.

Для определения служебных функций используются две идеи – внутриорганизационный рынок и «портновский» подход. Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников. Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Если портной шьет костюм для человека, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала, то возможности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение функций под личность конкретного работника раскрывает его потенциал, дает возможность профессионального роста, повышает мотивацию и лояльность к организации, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами организации и человека в организации как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций.

Для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще нетрадиционный продуктный метод. В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий или работ, выполняемых им в организации. Так обычно описывают должностные обязанности работников. Например,


  • «поиск новых клиентов»,

  • «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники»,

  • «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании»,

  • «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы»,

  • «организация эффективной коммерческой деятельности»,

  • «уборка помещений офиса»,

  • «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования»,

  • «подготовка и проведение программ обучения сотрудников»,

  • «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе» и т.д.

Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях руководителей и сотрудников. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Мы будем различать эти понятия. Почему описательный метод не работает и не приводит к желаемым результатам? Основные причины здесь следующие:


  • Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим недостатком, в состав должностных обязанностей работника обычно включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному?

  • Выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Нет.

Продуктный метод

Для устранения недостатков описательного метода используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов. И служебные функции работника должны определяться в процессе переговоров с его внутренними клиентами.



Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника. Например,


  • не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для менеджера по продажам;

  • не «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» - для главного инженера фабрики;

  • не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» - для менеджера по логистике;

  • не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;

  • не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора;

  • не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» - для уборщицы;

  • не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» - для слесаря-механика;

  • не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» - для менеджера по персоналу;

  • не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» - для начальника склада и т.д.

    Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,
  • «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» - для начальника отдела закупок;

  • «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» - для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;

  • «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» - для руководителей подразделений;

  • «создание приятной атмосферы в офисе» - для офис-менеджера и т.д.

Таким образом, первая особенность продуктного метода – формулирование функций работников с точки зрения ожидаемого результата или полезного эффекта работы. Для этого вместо слов, обозначающих какие-либо действия или процессы (планирование, контроль, разработка, уборка, организация, поиск и т.д.) должны использоваться слова, обозначающие результаты этих действий. Таких слов достаточно много:


  • Повышение, увеличение, максимизация, наращивание, рост.

  • Снижение, уменьшение, минимизация, сокращение, падение.

  • Выполнение, соблюдение.

  • Развитие, совершенствование, достижение.

  • Выявление, обнаружение.

  • Пресечение, предотвращение, профилактика, исключение.

  • Экономия, сбережение.

  • Поддержание, сохранение, удержание.

  • Внедрение, создание и др.

Вторая особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц. В первой таблице перечисляются все служебные функции работника и внутренние клиенты этих функций. У каждой функции может быть несколько внутренних клиентов. Но не должно быть функций без клиентов! Это означало бы, что данная функция никому не нужна, и ее нет смысла выполнять. Во второй таблице перечисляются служебные требования и внутренние поставщики, которым эти требования адресуются.

Здесь действует то же правило: у каждого требования может быть несколько внутренних поставщиков, но не должно быть требований без поставщиков. В таком виде служебные функции и служебные требования, как специальный раздел, могут встраиваться в тексты положений о подразделениях и должностные инструкции работников.

К списку статей

Позитивные и негативные KPI

К списку статей

ЛОГОТИП

Рассмотрим дополнительно еще одну классификацию показателей по направлению изменения предпочтений их значений. По этому признаку различают позитивные, негативные и интервальные показатели.

Значения позитивных показателей желательно увеличивать. Для них действует правило: «чем больше, тем лучше». К позитивным  можно отнести такие показатели, как выручка, чистая прибыль, объем продаж, размер клиентской базы, маржинальная рентабельность, доля рынка, удовлетворенность клиентов, исполнительская дисциплина и многие другие. Практически при планировании позитивных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не ниже, чем некоторая норма (или план).  Например, объем продаж не меньше, чем 8 млн.руб. в месяц, или индекс удовлетворенности клиентов не ниже, чем 0,90.

Значения негативных показателей желательно уменьшать. Для них действует правило: «чем меньше, тем лучше». К негативным  можно отнести такие показатели, как любые непродуктивные издержки (потери), просроченная дебиторская задолженность, количество рекламаций от клиентов, объем производственного или логистического брака, количество каких-либо нарушений (регламентов, стандартов, правил), время выполнения тех или иных работ (чем быстрее, тем лучше) и другие.   Практически при планировании негативных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не выше, чем некоторая норма (или план).  Например, просроченная дебиторка должна быть не больше, чем 5% от общего размера дебиторской задолженности покупателей, или доля внутреннего брака – не выше, чем 2% от объема производства и т.д.

Значения интервальных показателей желательно «стягивать» к определенной точке. Для них действует правило: «чем больше или меньше, тем хуже». К интервальным, например,  можно отнести такие показатели, как срок выполнения заказа (если требуется исполнение «точно в срок»), коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (чтобы отсрочка платежа была не слишком большой и не слишком маленькой), коэффициент текучести персонала (большая текучесть – это плохо, но, вместе с тем, должно происходить плановое обновление кадрового состава), доля новых товаров в ассортименте (должна поддерживаться на определенном уровне), соблюдение бюджета (недорасход и перерасход нежелательны) и многие другие. При планировании интервальных показателей задают требование, чтобы значение показателя было не ниже и не выше, чем нижняя и верхняя границы, задающие допустимый диапазон оценок показателя.  Но практически для выполнения расчетов интервальные показатели преобразуются к негативным и формулируются как относительное (в %) или абсолютное отклонение от заданного (оптимального) значения. Получается, чем меньше отклонение (в ту или другую сторону), тем лучше. Тогда при планировании таких показателей задают требование, чтобы значение показателя было не выше, чем некоторое нормативное отклонение от установленной оптимальной оценки.  Например, отклонение от бюджета должно быть не выше 5%, или отклонение от срока выполнения заказа – не более 1 часа.

К списку статей