October 27th, 2012

Оценка по KPI. Как представлять результаты для сотрудников?

К списку статей

ЛОГОТИП

После проведения оценки и заполнения матрицы KPI большое значение имеет способ представления результатов сотрудникам. Почему это важно? От способа представления зависит отношение сотрудника к своим результатам и, как следствие, его мотивация к работе.

Вообще, трудовая мотивация – это сложная функция двух «переменных». Первая переменная – это возможности достижения и избегания. Здесь речь идет о любых возможностях роста или сохранения в том или ином смысле (зарплаты, карьеры, признания, уважения, творчества, свободы, профессионализма и др.). Мотивация к труду возникает только тогда, когда у человека есть возможность посредством этого труда достичь или сохранить что-то важное для себя. И такие возможности должны быть созданы в организации для всех. Но есть еще один важный фактор, влияющий на мотивацию работников. Это возможность взаимного сравнения. Взаимное сравнение как трудовой мотив исходит из таких потребностей личности, как уважение, самоутверждение, состязательность. Мы всегда, так или иначе, сравниваем себя и свои достижения с другими людьми, группами, организациями, городами, странами. Стремление быть лучше или не хуже других заложено в природу человека. Это мощный стимул для развития и его можно использовать как дополнительный фактор мотивации людей.

Эффект взаимного сравнения

В процессе представления результатов сотрудникам эффект взаимного сравнения можно «включить» тремя способами:

1.     Вывесить рейтинг-лист всех работников с указанием фамилий на всеобщее обозрение. Это самый жесткий вариант. В этом случае все сотрудники организации или подразделения (и не только сотрудники) видят свои результаты и свое положение по уровню эффективности труда в сравнении с другими. Подобные рейтинги могут быть «сквозными» для всей организации или составляться внутри подразделений. Форма такого рейтинга может быть, например, следующей.

Рейтинг

Сотрудники организации (подразделения)

Должность

Коэффициент результативности

1

Пушкин Александр Сергеевич

Главный технолог

118%

2

Лермонтов Михаил Юрьевич

Менеджер по сбыту

110%

3

Блок Александр Александрович

Коммерческий директор

105%

4

Ахматова Анна Андреевна

Маркетолог-аналитик

98%

5

Есенин Сергей Александрович

Токарь-фрезеровщик

95%

6

2.     Представить этот же рейтинг-лист каждому работнику персонально. В отличие от предыдущего варианта, рейтинг на всеобщее обозрение не вывешивается, а выдается на руки каждому сотруднику организации или подразделения. Это более мягкий вариант, так как в этом случае рейтинг видят не все, а только участники рейтинга.

3.     Представить рейтинг-лист каждому работнику персонально с указанием только его ФИО. В этом случае каждый сотрудник видит свое место и положение в рейтинге, а также результаты других работников, но без их имен и фамилий. Это самый мягкий вариант взаимного сравнения.

Как представлять результаты

Безусловно, если руководители организации полагают, что культура предприятия не допускает какой-либо состязательности, и каждый работник должен делать свое дело и просто отчитываться о результатах работы перед непосредственным руководителем, то составлять рейтинги и навязывать их людям не следует. Но в этом случае эффект взаимного сравнения не используется, и организация теряет важный ресурс мотивации персонала. Опыт показывает, что, если у работников есть возможность сравнивать свои результаты с результатами других, то деятельность организации преображается! Равнодушных к труду не остается, начинается движение во всех смыслах, появляется здоровая состязательность в коллективе, люди работают с новым интересом и мотивацией. Такова человеческая природа и сила взаимного сравнения.

Если известны коэффициенты результативности сотрудников, то сравнительные результаты их работы можно представлять наглядно в виде диаграмм за определенный период времени (например, за прошедший месяц).


Сравнение результативности-1

Для каждого сотрудника можно построить сравнительную диаграмму в динамике за несколько последних месяцев.


Сравнение результативности-2

Аналогичные диаграммы можно построить для группы сотрудников:

Сравнение результативности-3

Представление результатов играет важную роль в процессе оценивания работников, но окончательные оценки по KPI должны выставляться только после проведения мероприятий под названием Performance Review, или обзоров эффективности работы. О том, что это такое поговорим в следующий раз.

Всего доброго! Пишите.


К списку статей

Новая книга Олега Кулагина "УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. Секреты технологии KPI"


Обложка


Книга предназначена, прежде всего, для людей бизнеса: собственников и руководителей предприятий, финансовых директоров и менеджеров, директоров по персоналу и HR- специалистов, а также всех тех, кто стремится к  совершенствованию управленческого мастерства и страстно желает достижения поставленных целей и эффективной работы своего предприятия.

Прочитав эту книгу, вы узнаете:

  • как правильно формулировать цели организации,
  • как определять служебные функции сотрудников,
  • как разрабатывать ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators) для различных должностей в своей компании,
  • как проводить оценку деятельности предприятия и сотрудников по KPI,
  • как использовать различные методики оплаты по результатам работы (PRP – Pay Related Performance).

В книге описаны не только теоретические концепции управления по целям, но и пошаговая практическая методика, готовая к использованию и внедрению в любой организации. Вы получите в свое распоряжение набор эффективных рабочих инструментов – от разработки сбалансированной системы целей предприятия до конкретных методик оценки результатов сотрудников и расчета оплаты труда на основе KPI. Вы можете их просто взять и начать внедрять в своей компании. Если же у вас возникнут трудности или вопросы, то вы можете в любой момент задать вопрос автору книги: info@management-service.ru. 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Основы управления по целям

1.1.    Что такое цель?

1.2.    Носители целей в организации

1.3.    Качество целей

1.4.    Феномен рассеивания целей

1.5.    Смещение целей

1.6.    Метод управления по целям

1.7.    Миссия организации

1.8.    Видение организации

1.9.    Цели организации


Глава 2. Служебные функции

2.1.         Что такое служебная функция?

2.2.         Продуктный метод определения служебных функций

2.3.         Методика определения служебных функций


Глава 3. Ключевые показатели эффективности

3.1.    Понятие и виды KPI

3.2.    Индивидуальные и командные показатели

3.3.    Количественные и качественные показатели

3.4.    Позитивные и негативные показатели

3.5.    Два подхода к разработке KPI

3.6.    Методика разработки KPI


Глава 4. Оценка персонала по KPI

4.1.         Соглашение о целях

4.2.         Представление результатов

4.3.         Обзоры эффективности работы

4.4.         Методика оценки персонала по KPI


Глава 5. Оплата по результатам работы

5.1.         Структура совокупного дохода работника

5.2.         Что такое оплата по результатам работы?

5.3.         Расчет PRP на основе коэффициента результативности

5.3.1.  Линейная методика

5.3.2.  Нелинейная методика

5.4.         Расчет PRP на основе значений KPI

5.4.1.  Линейная методика

5.4.2.  Нелинейная методика

5.5.         «Золотые» правила оплаты по результатам

Заключение

Приложения

____________________________________________

Объем книги - 166 стр.

Формат PDF

Стоимость: 600 руб.

По вопросам приобретения обращаться к автору книги:

 
info@management-service.ru

8 964 394 98 64

Желаю Вам успехов и процветания!

Олег Кулагин, бизнес-тренер, консультант по управлению.


DSC_0710