September 9th, 2013

Как топ-менеджеру не поддаться на манипуляции подчиненных

Манипуляция

Манипуляции, используемые подчиненными в отношении своего руководителя, порой сложно отследить и пресечь. Какие действия предпринять, чтобы разоблачить манипулятора и не дать себя использовать, рассказывает Татьяна Нечепуренко.

Случалось ли Вам когда-нибудь сталкиваться с такой ситуацией, как манипуляции со стороны подчиненных? Как мы ощущаем типичную манипуляцию на себе – «Вот как бывает –попросил тебя друг или знакомый что-то сделать, а тебе жуть как не хочется, а идешь и делаешь, и только потому, что тебя так слезно об этом просили». Давайте-ка попробуем разобраться, как распознать манипуляции и что с ними делать?

Что такое манипуляция?

Манипуляция – это скрытое влияние на человека, с целью получения собственной выгоды. Манипулятор всегда преследует собственные цели.

Управленцы очень часто вынуждены подвергаться манипуляциям со стороны подчиненных. Давайте же рассмотрим, как им действовать в ситуации, когда они становятся мишенью манипулятора-подчиненного.

На что воздействует манипулятор – на эмоции? Его задача вызвать чувства! Манипуляторы – это такие своеобразные «энергетические вампиры». Манипулятор хочет заполучить свое любой ценой. В отличие от аргументации, где воздействие идет на логику, разум, рациональную сторону, манипуляторы воздействуют на чувства человека.

Причем многие люди используют манипуляции неосознанно, не понимая, какие эмоции они вызывают.

Что же сделать, как различить, манипулируют вами или нет?

1. Понять, какое чувство (эмоцию) вызывает то или иное действие человека;

2. Понять принцип игры (игры перечислены ниже);

3. Разоблачить манипулятора – сказать, что вы поняли его игру, или применить контрманипуляцию.


Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к руководителю: «Вы знаете, вы мне поручили сделать этот проект, но для того, чтобы мне сделать его – не нужно договориться с директором по продажам компании «Х», понимаете, я пытался туда позвонить, но мне все время говорят, что он занят и не соединяют. Мне кажется, что он не будет разговаривать с простым менеджером. Вот если бы вы с вашим статусом и авторитетом туда позвонили, они бы наверное согласились. Руководитель соглашается. В итоге звонит и не может дозвониться. Через какое-то время подчиненный подходит к руководителю и спрашивает: «Ну как дозвонились?»

«Пока нет», – отвечает руководитель.

Подчиненный пытается «воздействовать» на авторитет руководителя.

Дальше ситуация складывается следующим образом – подчиненный приходит и спрашивает, а руководитель вынужден за подчиненного делать его работу. Они поменялись местами.


Контрманипуляции: Уточнить у подчиненного, что он пытался делать? Как он это делал?

Поддержать, сказать, что все получится. Если задание сложное – показать, как нужно делать. Дальше сотрудник выполняет сам! И ни в коем случае не делать за него.


Пример:

В одной крупной компании менеджер по персоналу не мог найти техничек в сеть магазинов. Говорил, что это не возможно, так как за такую зарплату никто не пойдет работать. Итог – руководитель в течение 3-х дней сам искал техничек. Свою работу он, конечно, тоже делал, но после 21 часа. К слову, на этого руководителя «вешали задачи» не только ее подчиненные. Итог – некачественное выполнение своих обязанностей, стресс от нехватки времени.


Предупреждение:

Очень часто руководители, изучив типичную манипуляцию на тренинге или просто узнав о ней, пытаются найти в каждой просьбе сотрудника подобный метод, примененный против него. И часто элементарно отказывает сотруднику в ответе на вопрос, в помощи. Это, конечно, не правильно.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». В описанном случае «обезьяна» «перескочила» на шею начальника.


Манипуляция «Я совершенно незаменим»

Работник берет на себя очень много обязанностей, старается замкнуть на себе решение всех вопросов. При этом делают это демонстративно, подчеркивая: «Здесь работаю только один я и больше никто!». Когда ему задают вопрос относительно эффективности его деятельности, он может ссылаться – я делаю и то, и то и это!

Многие из них умело имитируют бурную деятельность, при этом затягивают принятие решений и прочее. Это та категория сотрудников, которая засиживается на работе до 22-23 часов, с попыткой продемонстрировать руководству свою преданность компании.


Контрманипуляция: Руководителю стоит задуматься о том, насколько эффективно подчиненный расходует свое время. Возможно, попросить составить фотографию рабочего дня. Помочь расставить приоритеты. Указать на неэффективное распределение времени в пользу менее важных задач. Ограничить круг обязанностей. Задать прямой вопрос: «А зачем ты это делал? С какой целью ты совершал то или иное действия?»

Если вы получаете ответ на какую-то свою просьбу в следующем формате: «Да я и так каждый день до 23 работаю», резонно спросить: «А что ты делаешь?», если, конечно, нет результатов конкретных действий.


Пример:

Руководитель отдела продаж крупной компании постоянно занята, ей некогда даже сходить пообедать. При этом у нее есть 2 помощника-координатора. А продажи не растут!

Если заглянуть глубже, то причина вот в чем – руководитель очень много делал ненужной работы, «плодил» от четы и «сваливался» в бюрократию. При этом не работал с персоналом совсем, не обучал персонал. Все замыкал на себе. Причина этому – страх, что его уволят за некомпетентность.


Предупреждение:

Если сотрудник задерживается на работе до 22-23 часов вечера, то это совершенно не значит то, что он имитирует бурную деятельность. Вполне вероятно, что он занят разработкой какого-то нового продукта и скоро выдаст вам результат, о котором вы и не мечтали!


Манипуляция «Через голову»

Бывает и такое, что у Вашего подчиненного сложились хорошие отношения с вашим руководителем. А может быть хорошие отношения обусловлены родственными связями. Подчиненный может пользоваться этим.

Вот примеры применения подобных манипуляций: «А вы уверены, что руководство одобрит вашу идею?», «Давайте вы не будете со мной так разговаривать, а то ведь я тоже о ваших действиях могу сообщить кое-куда…».

Какое чувство пытается вызвать: страх перед руководством. Рассчитывает на то, что руководитель из-за страха пойдет на уступки.


Контрманипуляция:

Данный вопрос лучше сразу обсудить с руководителем, обозначить, что вы не сможете управлять сотрудником, если он будет постоянно «прыгать» через голову, что негативно может сказаться на вашем авторитете и уж тем более не прибавит эффективности работы отдела, а скорее снизит ее.

Предупреждений нет.


Манипуляция «Цейтнот»

«Мне некогда. Я не могу этого сейчас сделать», «Вы можете мне быстрее ответить на вопрос, а то меня клиент ждет».

Цейтнот подчиненные могут применять с целью «загнать» в угол своего руководителя. Особенно, если подчиненные понимают, что у руководителя не будет быстрого ответа.

Зачем это применяется? Чтобы поставить руководителя в неловкое положение.

Чувство, которое сотрудник пытается вызвать: чувство собственной некомпетентности.


Контрманипуляция:

«Для принятия решения мне нужно уточнить информацию».


Предупреждение:

Не стоит принимать каждый вопрос сотрудника за манипуляцию цейтнот. Возможно, сотрудник просто нуждается в вашей помощи.


Манипуляция «Сотрудники-дети»

Часто эту манипуляцию разыгрывают ленивые сотрудники, не желающие преодолевать препятствия на своем пути. Это те люди, которые играют на чувстве жалости.

«Я слабая женщина, что вы от меня хотите», «Вы когда принимали меня на работу, вы знали, что я этого не умею и что в итоге?», «Мы академий не заканчивали», «Вы же знаете, что у меня к этому нет способностей».


Контрманипуляция:

«Ситуация меняется: то, что было 10 лет назад – уже не то. Хотите, пропишем ваши обязанности в вашем договоре или приложении к договору».

«Эта задача и не требует от вас академических знаний. Давайте с вами вместе посмотрим, как ее эффективнее выполнить?»

Подбодрить, сказать, что все получится.

Чувство, которое сотрудник пытается вызвать: жалость. На эту манипуляцию, конечно, не стоит поддаваться, если Вы не хотите «растить» лентяев в своем коллективе.


Предупреждение:

Иногда сотрудники не могут выполнять работу по объективным причинам – болезнь, плохое самочувствие, недостаточно квалификации. Это, конечно, стоит уточнить.


Манипуляция «Поменяться местами»

Часто когда у сотрудников не хватает аргументов в пользу того, что они сделали не так, они пытаются вас поставить в угол своим вопросом, вызвать жалость.

«А вы поставьте себя на мое место», «Вот если бы вы были на моем месте», «А вот представьте, если бы у вас было трое детей!», «А вот представьте, что вам нужно было на работу добираться три часа!»


Контрманипуляция: Попросить сотрудника не пытаться применять манипуляции. Выразить понимание: «Я понимаю вас, и все- таки, что мы с вами можем сделать исходя из ситуации?»

Манипуляция «Недосказанность»

«Да, мнение конечно о Вас у меня изменилось…», «Мда-а, я этого не ожидал…»

Манипуляция предполагает «включение воображения собеседника», и, как правило, включается негативное воображение. Собеседник, на которого направлена манипуляция, просто «додумывает» информацию.


Контрманипуляция: Уточнение информации.

«Что конкретно не ожидали?»


Манипуляция «Хорошо там, где нас нет» и «Хорошо с тем, кого у нас нет»

Манипуляция очень проста. К примеру, недавно уволился руководитель из отдела. Руководитель был со своими правилами, к которому привыкли подчиненные. Сейчас пришел новый руководитель. Подчиненные во многом не привыкшие к «новой метле» стараются всячески сбить нового управленца, говоря следующее:

«А прошлый начальник нам этого не говорил», «Прошлый руководитель был лучше».


Контрманипуляция: Объявить правила работы (новые), договориться о правилах с сотрудниками.

Стоит сказать, что люди склонны вспоминать о прошлом, как о чем-то положительном и хорошем, наша психика «вымещает» негативное.

На самом деле, мы рассмотрели несколько вариантов манипуляций, в жизни игр манипуляторов огромное количество. Оглядитесь и вы их увидите! Но не стоит все действия подчиненных воспринимать как манипуляции.

По материалам сайта www.e-xecutive.ru

Размышления о KPI. Pro & Contra.

Размышление

В этой статье хочу рассмотреть основные ошибки и ограничения, затрудняющие разработку и внедрение системы KPI, а также недостатки и преимущества технологии управления по целям.

По своему опыту и разумению могу выделить 10 основных факторов, препятствующих внедрению и успешному применению системы ключевых показателей эффективности:

  1. Не определены цели и стратегия предприятия. Если этого не сделать, то непонятно – от чего отталкиваться при определении функций и KPI сотрудников? Безусловно, можно без особого труда «наклепать» какие-то показатели для любых должностей, благо сейчас полно самых разных библиотек KPI, разработанных на все случаи жизни. Но куда нас приведут эти показатели и цели, формулируемые с их помощью? Неизвестно. Скорее всего, они ускорят наше движение в «никуда».

  2. Хаотичные бизнес-процессы. Если в компании не отлажены бизнес-процессы, то достигать поставленных целей будет крайне трудно и напряжно. Это не значит, что перед разработкой и внедрением системы KPI надо обязательно делать полное описание, оптимизацию и регламентацию бизнес-процессов компании. Вовсе нет. Достаточно  создать хоть какой-то базовый порядок, прописать обязанности и взаимодействие сотрудников, разработать адекватную организационную структуру.

  3. Слабый управленческий учет. Внедрение системы KPI требует существенного улучшения управленческого учета и разработки новых методов контроля и измерения показателей эффективности. Если в компании управленческий учет находится в зачаточном состоянии или вовсе отсутствует, то внедрить систему KPI «с нуля» будет практически невозможно.

  4. Разработка «снизу вверх». Можно ли разработать систему KPI «снизу вверх», т.е. не исходя из целей компании, а исходя из целей и удобства подразделений и сотрудников? Конечно, можно!! Более того, это сделать гораздо проще и быстрее. Так в чем же дело? А дело в том, что в этом случае эффект получится обратный. Вместо того, чтобы бороться с рассеиванием целей, подобная «система KPI» будет, напротив, успешно способствовать рассеиванию целей, ибо в такой компании будут пышным цветом расцветать бюрократия, конфликты и автаркия.

  5. Руководители и сотрудники не участвуют в проекте. Системы KPI «под ключ» не разрабатываются, хотя об этом мечтают многие руководители. И напрасно. Ничего не получится. Даже самый умный в мире консультант не способен на такие трудовые подвиги. Эта работа должна проходить с участием как можно большего числа сотрудников, руководителей и, прежде всего, первого лица компании. Если же он или она демонстрирует свое равнодушие, то оно, т.е. равнодушие, будет благополучно передаваться подчиненным, и всем будет хорошо и спокойно. Но и результата не будет. Чтобы был результат, необходима управленческая воля и активное участие генерального директора. По меньшей мере, он должен постоянно «пинать» своих замов, проявлять интерес и контролировать ход выполнения проекта.

  6. Слишком много или мало KPI. Когда показателей для оценки деятельности руководителей или сотрудников слишком много (например, больше 7), то их внимание и энергия рассеиваются из-за необходимости контролировать большое число факторов и решать много задач одновременно. В результате это мешает достижению основных целей. Кроме того, существенно усложняется жизнь непосредственных руководителей, вынужденных вести учет показателей и оценивать своих подчиненных. Чаще всего, это приводит к приближенным и формальным оценкам, не соответствующим действительности. Если же показателей слишком мало (например, 1-2-3), то они, скорее всего, не будут охватывать все значимые для предприятия результаты работы сотрудника. В итоге это может отразиться на достижении целей всей организации.

  7. Дисбаланс показателей. Дисбаланс показателей выражается, например, в явном преобладании количественных KPI над качественными, личных – над общими, финансовых – над нефинансовыми и т.д. Дисбаланс показателей на разных уровнях организации может привести к тому, что сотрудники будут понимать, к чему стремиться, но не понимать, как этого достичь, будут думать только о ближайших задачах в ущерб стратегическим, о личных результатах в ущерб коллективным и т.д. Дисбаланс создает дисгармонию и препятствует достижению целей бизнеса.

  8. Типовые KPI-решения, не учитывается специфика отрасли и предприятия. Сейчас разработано много разнообразных библиотек KPI, содержащих описание и расчетные формулы типовых показателей. И таких показателей становится все больше и больше. И это хорошо. Но пользоваться типовыми KPI надо осторожно. Безусловно, есть показатели универсальные, подходящие для любых отраслей и предприятий. Есть показатели отраслевые, которые используются, в основном, в какой-то определенной отрасли. Но не факт, что именно эти показатели вам необходимы. Любые показатели эффективности надо выбирать из библиотек KPI с умом, а если нужного показателя там нет, то его надо придумать с учетом специфики вашего предприятия и служебных функций сотрудников. Это работа творческая.

  9. «Жесткие» KPI-решения, система не меняется и не развивается. Велико искушение разработать систему KPI раз и навсегда, и в дальнейшем на этот счет уже не беспокоиться. Мол, мы свое дело сделали, теперь пусть она поработает на нас. Ничего получится. Эта технология очень привередливая и требует постоянного внимания, обслуживания и развития. Сила KPI в их гибкости, а не в жесткости. Чтобы эта система работала правильно, она должна постоянно меняться и настраиваться на текущую ситуацию. Должны меняться цели компании, функции сотрудников, состав показателей, их веса, нормативы, цели. Только так.

  10. Ошибки в толковании и расчете KPI. И, наконец, никто не застрахован от обычных ошибок в толковании показателей и проведении расчетов. Например, даже известные и типовые показатели, скажем, коэффициент маржинальной рентабельности или индекс удовлетворенности клиентов, разными «специалистами» могут пониматься по-разному и рассчитываться по разным формулам. Кроме того, возможны ошибки при программировании расчетных соотношений, которые обнаружить потом уже непросто, а стоить они будут дорого. За этим надо внимательно следить.

121 - Ошибки и ограничения

Но предположим, что вы преодолели эти ограничения, осознали возможные ошибки и готовы приступить к разработке и внедрению системы KPI на своем предприятии. Однако, все не так просто. Приступая к этой непростой работе, руководители должны понимать все тяготы и сложности данного проекта и возможные неприятные последствия его осуществления. Другими словами, важно осознавать, что технология управления по целям на основе KPI не безупречна и обладает определенными недостатками. Их можно разделить на две группы.

Во-первых, это сложность разработки и внедрения системы. Этот проект может:

  • занимать длительное время (от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от размера и сложности организации);

  • быть трудоемким для исполнителей и требовать значительных затрат времени и сил в ущерб текущей деятельности участников проекта;

  • иметь высокую стоимость для предприятия, если для его выполнения компания привлекает внешних консультантов;

  • встречать серьезное сопротивление со стороны сотрудников, которым и так хорошо и им не хочется, чтобы их контролировали и оценивали по каким-то KPI.

Во-вторых, это сложности, возникающие уже в ходе эксплуатации системы:

  • Усложняется ведение управленческого учета, так как теперь приходиться контролировать значительно большее число показателей, чем прежде. Например, к традиционным финансовым показателям, которые раньше отслеживались бухгалтерией и планово-экономическим отделом, добавляются новые нефинансовые показатели по рынку, бизнес-процессам, развитию. При этом важно правильно распределить ответственность за ведение учета и решить, кто, где и как будет их контролировать и измерять, в каких журналах, файлах и документах будет «оседать» учетная информация, разработать процедуры измерения новых показателей. Это все непросто. Но этим придется заниматься.

  • Увеличивается нагрузка на руководителей, отвечающих за постановку задач и контроль показателей эффективности своих подразделений и своих непосредственных подчиненных. Представьте, если у руководителя, скажем, пять непосредственных подчиненных, и у каждого из них пять KPI, и еще пять показателей у самого руководителя, то получаем 30 оценочных показателей, которые должен отслеживать такой руководитель и как-то реагировать на ситуации, когда эти показатели начинают выходить из нормы. Но помимо оценочных, есть еще и учетные показатели, которые тоже надо измерять. В общем, хлопот прибавляется. В этих условиях жизнь руководителям должна облегчать система управленческого учета, ставящая измерение KPI на «автомат». Вручную это делать будет сложно.

  • Встречаются случаи манипуляций и приписок с показателями, когда, например, руководители сознательно или бессознательно завышают или занижают оценки своих подчиненных, либо сотрудники, манипулируя датами, «перебрасывают» часть результатов на текущий или следующий отчетный период, чтобы выглядеть более достойно тогда, когда им это более выгодно. Например, в одной оптовой компании менеджеры по сбыту подсчитали, что выгоднее один раз не выполнить план в текущем квартале (для этого нужно было еще прилично «попотеть»), а перебросить платежи на другой квартал, договорившись об отсрочках с клиентами или затягивая выставление счетов (мол, «приходите завтра»). Но зато в следующем квартале выполнить план на 150%, приписав часть выручки с прошлого квартала. И тогда бонус за этот квартал получался выше, чем бонус за два квартала при выполнении плана на 75% в каждом.  Подобные ситуации возможны при ошибочных методиках оплаты труда по результатам и за этим необходимо тщательно следить.

  • Возможны конфликтные ситуации и «разборки» в коллективе в связи с тем, что сотрудники могут посчитать полученные ими оценки несправедливыми, особенно по качественным показателям, когда четко не прописана методика оценивания, нет понятной и своевременной обратной связи или действительно руководитель относится к своему сотруднику предвзято и неравнодушно.


122 - Недостатки системы KPI

Эти недостатки усложняют применение системы KPI, даже могут вызывать смутные сомнения в ее возможностях и, более того, в минуты душевной слабости подрывать доверие к технологии управления по целям. Однако, не стоит падать духом. Все эти недостатки можно устранить или хотя бы смягчить путем грамотной разработки и использования данной технологии. Негативные побочные эффекты неизбежны. К этому надо относиться по-философски. Но даже, если они происходят, они меркнут по сравнению с теми положительными эффектами, которые возникают уже в процессе разработки и, главное, после внедрения системы KPI.

К основным преимуществам технологии управления по целям на основе KPI можно отнести следующие результаты:

  1. Рост производительности труда и экономической эффективности предприятия. Система KPI настраивает всю организацию на более эффективную деятельность и принуждает каждого работника, нравится это ему или нет, к более производительному труду. По моему опыту и оценкам других экспертов уже в течение первого года после внедрения системы KPI все экономические показатели фирмы заметно идут в рост (в среднем на 20-30% по сравнению с прошлыми периодами).

  2. Рост удовлетворенности и квалификации персонала, снижение текучести кадров. Если система разработана и применяется без грубых ошибок,  которые упоминались выше, то это приводит к более четкой и осознанной деятельности сотрудников, к лучшему пониманию выполняемых функций и стоящих перед ними задач, к более прозрачной и справедливой системе оплаты труда. Да и, вообще, люди начинают зарабатывать больше и лучше понимать, как их усилия влияют на их личные результаты и результаты всей компании. Все это способствует росту удовлетворенности, мотивации, осознанности в работе, а значит, и квалификации сотрудников.

  3. Достижение и укрепление конкурентных преимуществ. Грамотная постановка рыночных целей по достижению определенных конкурентных преимуществ и выявление внутренних факторов, влияющих на создание этих преимуществ, помогает осознать конкурентную стратегию предприятия и повышает вероятность ее реализации. В системе KPI обязательно должны быть показатели, «заточенные» на те или иные конкурентные преимущества. Если их нет, то, скорее всего, и преимуществ тоже не будет.

  4. Прояснение целей предприятия и функций подразделений (работников). При разработке системы KPI такая работа должна проводиться обязательно, но она имеет важное самостоятельное значение. Следуя принципу «Не догоню, так хоть согреюсь», многие компании не доводят по каким-либо причинам свою систему KPI «до ума», но зато они получают цели компании и функционал сотрудников, что уже неплохо и часто бывает достаточно для наведения порядка в бизнесе и в головах у сотрудников.

  5. Улучшение внутрифирменного взаимодействия, снижение трансакционных издержек. Независимо от выбранного подхода к разработке KPI в организации предварительно прописывается взаимодействие между процессами-поставщиками и процессами-клиентами (в случае процессного подхода) или между соответствующими должностными позициями как внутренними поставщиками и внутренними клиентами (в случае функционального подхода). И то, и другое полезно само по себе даже без связи с показателями эффективности. Это еще один важный результат, получаемый в ходе разработки системы KPI.

  6. Повышение управленческой квалификации руководителей. Если руководители в этой работе участвуют, а не участвовать они не могут, ибо, как отмечалось выше, системы KPI «под ключ» не разрабатываются, то для руководителей – это замечательная бизнес-школа на своем же рабочем месте, превосходящая все тренинги, семинары и МВА вместе взятые. Это и есть обучение действием. Разумеется, это касается любых управленческих нововведений.

  7. Формирование и развитие управленческой команды. Как известно, совместная и регулярная деятельность руководителей по решению общих проблем организации – самый лучший метод формирования управленческой команды. Если в проекте по разработке и внедрению KPI участвуют все топ-менеджеры и руководители подразделений, регулярно проводятся рабочие сессии и проблемные совещания, происходят переговоры между руководителями разных уровней как по «вертикали», так и по «горизонтали», то постепенно приходит взаимопонимание, налаживаются отношения, проясняются роли, формируются общие ценности и цели. В результате группа руководителей может превратиться в управленческую команду, способную эффективно решать организационные проблемы и внедрять новые управленческие технологии.

  8. Развитие корпоративной культуры, ориентированной на реализацию ценностей компании. Какая связь между KPI и корпоративной культурой? Дело в том, что разработка KPI должна основываться на осознании и формировании духовной основы бизнеса – миссии, видения, идеологии. С помощью KPI формулируются цели деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Но цели вытекают из ценностей! И ценности компании важно осознать. Даже если ценности не осознаны и не сформулированы в виде миссии и корпоративной идеологии, все равно они, так или иначе, отражаются в целях бизнеса. Например, если у собственника/руководителя бизнеса есть такие личные ценности, как инновационность или проактивность, то в стратегии компании неизбежно появляются цели по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, внедрению новых технологий. А если есть цели, значит, должны быть и показатели, с помощью которых они измеряются. Стало быть, KPI становятся не просто инструментом измерения, а инструментом развития и важной управленческой установкой, способствующей реализации корпоративных ценностей предприятия.

123 - Преимущества системы KPI

Примерно так. Пишите!
Всего доброго!
Олег Кулагин и KPI Service Group.

К списку статей