February 7th, 2017

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. Секреты технологии KPI

РИСУНОК.jpg

На главную страницу

АРХИВ РАССЫЛОК:

Введение в управление по целям



Что такое цель?



Как формулировать задачи, или Еще раз о правилах SMART.



В поисках равновесия, или Носители целей в организации.



От пассивности к проактивности, или Что такое качество целей?



О причинах неуправляемости, или Что такое рассеивание целей



Немного о грустном, или Почему дрейфуют цели



Метод управления по целям, или Как бороться с энтропией



Технология KPI-Pro, или Профессиональный подход к разработке системы KPI



Об истоках KPI, или Что такое стратегия компании



В чем смысл бизнеса, или Еще раз о миссии организации



В чем сила, брат? И снова о ценностях бизнеса



Эффект Пигмалиона, или Как разработать VISION организации



О фундаменте менеджмента, или Что такое бизнес-модель компании



Организационная структура: что же это на самом деле?



От бизнес-модели к бизнес-процессам: как построить процессную структуру организации



От бизнес-процессов к подразделениям: как построить административную структуру организации



От подразделений к ЦФО: как построить финансовую структуру организации



От бизнес-модели к целям компании, или Что такое стратегические намерения?



Путеводитель для бизнеса, или Как построить стратегическую карту



Стратегические показатели и задачи, или Как оцифровать стратегию компании



От целей к проектам, или Как "оживить" стратегическую карту?



От действий к результатам, или Что такое служебная функция



Продуктный метод определения служебных функций



Как построить дерево целей, или Технология определения служебных функций сотрудников



Каскадирование целей, или Метод 5D-матриц для определения функций сотрудников



О "горизонтальных" функциях, или Как наладить внутрифирменное взаимодействие



Дешевле, легче, быстрее, или Что такое KPI



От автаркии к синергии, или Некоторые соображения о личных и общих KPI



От измерения к оценке, или Что такое количественные и качественные KPI



Немного теории, или Что такое шкалы показателей деятельности



Чем хуже, тем лучше, или Что такое позитивные и негативные KPI



О выборе пути, или Два подхода к разработке KPI



От функций к показателям, или Как разработать библиотеку KPI



О фильтрации показателей, или Как построить систему KPI



О "показателях в законе", или Что такое паспорт KPI



Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI



Как оценить эффективность персонала, или О порочных соотношениях ФАКТ/ПЛАН при расчете индексов KPI сотрудников



Как измерить неизмеримое, или Об оценке качественных KPI



От теории к практике, или Несколько примеров матриц KPI



Как проводить "разбор полетов", или Что такое Performance Review



О пользе состязательности, или Что такое эффект взаимного сравнения



Как разработать методику оценки персонала на основе KPI



Оплата труда по KPI: панацея или головная боль?



Вознаграждение за труд, или Структура совокупного дохода работника



От каждого по способностям, каждому по труду, или Что такое PRP?



От зряплаты к оплате по результатам, или Как рассчитать премию по KPI



Как премировать отдел продаж, или Дополнительные возможности оплаты по результатам



Как мотивировать с помощью денег, или Золотые правила оплаты по результатам



О пользе тренировок, или Не спешите внедрять систему KPI



Не ходите по граблям, или Что мешает внедрению системы KPI



Не все так просто, или Немного о недостатках KPI



Зачем все это надо, или Преимущества системы KPI



Зеркало заднего вида, или Финансовые показатели деятельности компании



Что такое бизнес-навигатор, или Рыночные показатели предприятия



Как измерить ТТХ компании, или Процессные показатели предприятия



Как измерить "тюнинг", или Показатели развития компании



Полное описание технологии целевого управления

На главную страницу

Об истоках KPI, или Что такое стратегия компании



Автор: Олег Кулагин

В процессе построения и внедрения системы
KPI первые пять шагов – от формулирования миссии до выбора стратегических проектов – относятся к стратегической работе и осмыслению стратегии компании.

Поэтому, прежде, чем переходить к детальному описанию технологии, важно упомянуть о том, что же такое стратегия, и какое отношение она имеет к разработке системы KPI предприятия.

Вы сейчас читаете не учебник и не монографию по стратегическому управлению компанией. На эту тему написаны тысячи книг и статей. Вы читаете скромное практическое пособие по разработке системы KPI организации, отражающее опыт и убеждения автора в этой области. Безусловно, разработать показатели деятельности для предприятия, структурных подразделений и сотрудников можно и без «копания в себе» и рефлексии по поводу смысла жизни и стратегии компании. Кто с этим согласен, можете смело переходить к чтению третьей или даже четвертой главы. Не теряйте время. Придумайте какие-то показатели, научитесь их измерять, ведите финансовый и управленческий учет, принимайте на их основе своевременные решения, считайте деньги и радуйтесь жизни. Ведь большинство компаний в России и за рубежом (как это ни странно) не имеют стратегии, а лишь приспосабливаются к изменяющимся обстоятельствам, действуя методом «проб и ошибок». Но весь вопрос в том, долго ли в этом случае им доведется радоваться жизни, если не они управляют этой жизнью, а она диктует им свои условия и правила игры? Не знаю. Это дело случая. Кому-то везет больше, кому-то - меньше. Кто-то «выезжает» за счет рынка и удачной бизнес-модели, позволяющих закрывать глаза на многие «неоптимальности» и провалы в менеджменте, в том числе, на отсутствие стратегии.

В общем, хочу выразить крамольную мысль о том, что наличие стратегии, с моей точки зрения, не является обязательным и непременным условием успешности компании, вообще, и эффективности менеджмента, в частности. Все это может быть и без стратегии. И система KPI – не исключение. Мы можем разработать вполне себе приличные и умные показатели, не «заточенные» на стратегию бизнеса (ведь ее же пока нет!), но безошибочно улавливающие «слабые сигналы» и проблемы компании. И это уже хорошо. Многие компании, когда уверенно заявляют: «У нас есть система KPI!», именно этим и ограничиваются. В лучшем случае. Но, чаще всего, речь идет о нескольких волюнтаристски выбранных финансовых показателях для компании в целом и, конечно, для отдела продаж. Ведь измерять выручку и количество клиентов проще всего.

Но предположим, что у нас есть идеальная «сиюминутная» система KPI, но нет стратегии компании. Какие риски при этом возникают? А риск здесь один: мы можем просто не дожить до светлого будущего, о котором бессознательно грезим во сне, поскольку все наши действия будут направлены исключительно на «тушение пожаров», о коих наша «система» KPI нас исправно оповещает. Вот и все. С этой функцией она прекрасно справляется. Но не более того. Такую систему управления можно назвать реактивной. Она прочно связана с прошлым и настоящим, но оторвана от будущего и никак не помогает нам это будущее приблизить. Наша задача – с помощью ключевых показателей деятельности «заточить пилу» не только на выживание компании, но и, прежде всего, на управление будущим бизнеса, не забывая при этом и о «пожарах», и о «болезнях», и о прочих сопутствующих неприятностях. Система управления компанией на основе KPI не должна быть ни реактивной, ни проактивной, а разумной и гармоничной. Другими словами, реактивно-проактивной. И это будет правильно. Наши замечательные показатели на всех «этажах» организации должны не только выявлять текущие проблемы и аномалии бизнеса, но и поддерживать выполнение стратегии, сообщая руководителям обо всех отклонениях от генеральной «линии партии».

Система KPI должна поддерживать баланс между настоящим и будущим, между контролем текущей деятельности и контролем выполнения стратегии компании. Или, как сейчас принято говорить, - между тактическим и стратегическим контроллингом бизнеса. Причем, если компания устремлена в будущее и готова ради него «потерпеть» неудобства в настоящем, то вечная дилемма «хорошо сейчас, плохо потом» или «плохо сейчас, хорошо потом» должна решаться в пользу потом, а не сейчас. Стало быть, приоритетом должны обладать стратегические, а не оперативные показатели. Получается, что система KPI – это инструмент управления будущим. Только так. Ни больше и ни меньше. Но чтобы такие показатели придумать и применять, мы должны понимать, в каком направлении нам следует двигаться, к каким целям стремиться и, вообще, какими мы желаем себя видеть в долгосрочной перспективе. В общем, у организации должна быть стратегия. Что же это такое? Не претендуя на новизну, использую следующее определение: стратегия – система долгосрочных целей и способов их достижения, обеспечивающих сохранение и развитие организации.

Хорошая стратегия должна отвечать на три группы вопросов:

1.   Где мы находимся сейчас? Что мы делаем? Каким бизнесом занимаемся? Что происходит в нашем окружении? Какие изменения во внешней среде нам угрожают или, напротив, создают новые возможности? Что мы собой представляем? Какие у нас конкурентные преимущества и недостатки? Сильные и слабые стороны? Отвечая на эти вопросы, мы осматриваемся вокруг и оцениваем самих себя, чтобы понять наше исходное стратегическое положение, как отправную точку для движения вперед.

2.   Где мы желаем оказаться в будущем? Чем мы хотим заниматься? Какое положение на рынке занимать? Какими мы хотим быть? Какими преимуществами обладать? Что иметь или не иметь? С кем дружить и или конкурировать? И так далее. Это вопросы, помогающие нам осознать свое желаемое будущее, как наиболее общую цель деятельности фирмы.

3.   Какие действия надо предпринять, чтобы перейти из настоящего в желаемое будущее? Как преобразовать наш бизнес? В каких изменениях нуждается компания? Какие проекты необходимо финансировать и выполнять, чтобы осуществить эти изменения? Какие трудности и препятствия могут возникнуть на этом пути, и как их преодолеть?

Стратегия – это не то, что мы делаем и как мы живем сейчас. Стратегия – это то, как мы хотим жить в будущем, и что для этого необходимо предпринять. Стратегия – это наш взгляд в будущее и прокладка пути, ведущего к этому будущему. Осознав свое исходное стратегическое положение, мы стремимся к образу желаемого будущего – стратегическому видению – через достижение стратегических целей посредством планирования и выполнения стратегических проектов, руководствуясь на этом пути миссией и ценностями организации. В общих чертах, это и есть стратегия компании. А разработка стратегии должна начинаться с осознания философии, смысла и будущего нашего бизнеса. В дальнейшем это поможет нам преодолеть «очевидность» и «близорукость» при выборе целей компании и сформулировать более качественные проактивные цели организации. Итак, начинаем с разработки духовных основ бизнеса. Поговорим об этом в другой раз.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК