May 29th, 2017

От функций к показателям, или Как разработать библиотеку KPI



Автор: Олег Кулагин

Для построения системы KPI организации необходимо решить несколько задач: сформировать библиотеки показателей для каждой должности, выбрать оценочные показатели, разработать паспорта показателей и процедуры их измерения, определить соглашения о целях и общую методику оценки персонала.

Рассмотрим последовательно каждую из этих задач, начиная с разработки библиотек показателей деятельности для каждой должности в организации. Подробное описание методики разработки библиотек показателей находится здесь.

Показатели деятельности на разных уровнях (организация – подразделения - сотрудники) разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников. На уровне организации под каждую цель мы подбираем или разрабатываем соответствующие KPI, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Как это делается, мы уже рассмотрели выше. Аналогично, на уровне руководителей и сотрудников подразделений под каждую функцию мы подбираем один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно исполнение этой функции. Поскольку функции руководителей получены в результате каскадирования целей предприятия (например, по методике 5D-матриц), а функции сотрудников логически вытекают из функций их непосредственных руководителей, то KPI сотрудников будут обеспечивать выполнение KPI руководителей, а те, в свою очередь, будут «работать» на KPI организации. В итоге, спускаясь «сверху вниз», мы получаем набор взаимосвязанных показателей деятельности организации, руководителей и сотрудников. 

Итак, для каждой должности мы подбираем соответствующие показатели под   служебные функции руководителей и сотрудников. Как отмечалось выше, эти показатели могут измерять различные характеристики функций: полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени, эффективность деятельности.

Таким образом, каждой функции может соответствовать один или несколько показателей, но не должно остаться функций без показателей. Ведь, если служебная функция – это некоторый ожидаемый результат деятельности, то его надо уметь как-то измерять или оценивать. Это не всегда легко на практике, но показатель – количественный или качественный, общий или личный – существует всегда. На данном этапе мы не должны быть озабочены процедурой измерения показателей. Наша задача пока – разработать как можно больше соответствующих показателей, измеряющих выполнение функций сотрудников. Затем полученные показатели на уровне должности удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие, точно также, как мы это делали для показателей уровня организации.

В итоге всей этой работы мы формируем библиотеки показателей деятельности для каждой должности в организации или, по меньшей мере, для тех должностей, для которых мы хотим разработать систему KPI.

Так, переходя от целей предприятия и служебных функций к разработке KPI, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей деятельности, которые могут использоваться для оценивания результатов работы руководителей и сотрудников.

В состав библиотек показателей должности могут входить разнообразные показатели, и их количество, вообще говоря, не ограничено. Библиотека, на то она и библиотека, чтобы чего-нибудь в ней хранить. Но ведь из того, что в библиотеке хранится, не обязательно все используется. Мы должны уметь выбирать из библиотеки показателей именно те показатели, которые будем использовать для постановки задач и оценки сотрудников. Для этого все показатели в библиотеке удобно разделить на три уровня: архивные, учетные и оценочные.

Архивные показатели – это показатели, которые мы пока не научились контролировать, или процедура их измерения на данный момент слишком сложная и затратная. Они как бы хранятся в архиве и терпеливо «ждут своего часа». Например, если мы еще не знаем, как измерять показатель «Индекс удовлетворенности внутренних клиентов», то этот показатель будет пока архивным. Когда мы разработаем и внедрим соответствующую процедуру опроса внутренних клиентов, то данный показатель станет учетным или оценочным.

Учетные показатели мы измеряем на основе ведения бухгалтерского, финансового, управленческого учета, но не оцениваем по этим показателям деятельность сотрудников. Учетные KPI необходимы для сбора статистики, выявления проблем и анализа деятельности предприятия.

Оценочные показатели используются для постановки задач и оценки деятельности руководителей и сотрудников за определенный период времени (обычно месяц, квартал или год). Число оценочных показателей не может быть велико. Обычно на уровне топ-менеджеров и руководителей подразделений – это 6-7 показателей, на уровне сотрудников – 4-5 показателей. Это самые важные показатели, которые мы выбираем из библиотеки показателей должности, чтобы сконцентрировать внимание и энергию персонала на достижении наиболее приоритетных результатов. Другими словами, это и есть ключевые показатели деятельности, т.е. KPI для данной должности. Определив оценочные показатели для всех должностей, мы разработаем систему KPI организации.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

О фильтрации показателей, или Как построить систему KPI



Автор: Олег Кулагин

Итак, мы подошли к моменту истины, т.е. собственно к построению системы KPI. Как это сделать? На основе разработанных библиотек показателей для каждой должности происходит выбор оценочных показателей, постановка задач и оценка результатов работы руководителей и сотрудников. Оценочные показатели нельзя назначать произвольно или интуитивно. Для каждой должности в отдельности сделать это, как правило, несложно. Но трудность состоит в том, что все оценочные показатели для разных должностей необходимо согласовать «по вертикали» с показателями их непосредственных руководителей и «по горизонтали» с показателями других сотрудников. В итоге все показатели всех сотрудников должны быть согласованы со стратегическими показателями и задачами организации.

Определение оценочных показателей напоминает процесс каскадирования целей компании посредством определения служебных функций руководителей и сотрудников.


Мы вновь идем «сверху вниз». Отталкиваясь от стратегических показателей предприятия (KPI генерального директора), определяем и согласуем оценочные показатели топ-менеджеров. Затем, исходя из них, определяем и согласуем между собой оценочные показатели руководителей подразделений. И, наконец, на их основе выбираем и согласуем оценочные показатели сотрудников.

Подробное описание технологии выбора KPI с примерами и рисунками Вы можете найти здесь.


Как мы уже знаем, в библиотеках показателей должности может находиться большое количество разнообразных показателей, и далеко не все из них используются для постановки задач и оценки сотрудников. Для того, чтобы выбрать оценочные показатели, каждую библиотеку показателей необходимо как бы пропустить через фильтр и отсеять лишние показатели.  При этом «лишние» показатели никуда не пропадают. Они остаются в библиотеке как учетные или архивные, и в другой ситуации могут стать оценочными.

Рассмотрим методику определения оценочных показателей топ-менеджеров компании на основе стратегических показателей организации. Алгоритм «фильтрации» показателей в этом случае состоит в следующем:
1.   Для каждого стратегического показателя в библиотеке показателей должности определяем множество релевантных (подходящих) показателей, влияющих (в той или иной мере) на данный стратегический показатель организации.
2.   Из множества релевантных показателей исключаем аналитические показатели, которые не зависят полностью от данной должности и подвержены влиянию внешних факторов, и оставляем только управляемые показатели, полностью находящиеся в зоне ответственности данной должности.
3.   Из множества управляемых показателей исключаем показатели, которые можно доверить непосредственным подчиненным (делегировать на нижний уровень управления), и оставляем оценочные показатели, по которым может оцениваться деятельность данного руководителя.
4.   Далее разделяем оценочные показатели топ-менеджеров на стратегические и оперативные. Стратегические показатели оцениваются по итогам года. Оперативные показатели оцениваются ежемесячно или ежеквартально.
5.   Если необходимо, из множества оперативных показателей исключаем   дополнительно показатели, оказывающие слабое или опосредованное влияние на соответствующий показатель верхнего уровня, и оставляем только ключевые показатели, оказывающие наиболее сильное и непосредственное влияние на стратегические задачи организации.
6.   Записываем ключевые показатели в матрицу KPI должности.

На уровне руководителей подразделений и сотрудников процедура «фильтрации» показателей аналогична, за исключением шага 4, так как на нижние уровни управления «оседают» лишь оперативные показатели, а стратегические показатели остаются на уровне генерального директора и топ-менеджеров компании.

Разумеется, в ходе этой процедуры все оценочные показатели для каждой должности необходимо согласовывать с показателями других должностей. Далее полученные KPI топ-менеджеров мы каскадируем ниже на уровень руководителей структурных подразделений по аналогичной методике. Например, исходя из KPI директора по производству мы определяем KPI его непосредственных подчиненных: начальника цеха и главного инженера.

Выбор оценочных показателей – работа творческая. В ходе этой работы мы должны построить таблицу соответствия оценочных показателей руководителя и его непосредственных подчиненных, а затем выбрать KPI сотрудников.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Семинар-практикум "Управление эффективностью предприятия. Построение системы KPI"



5-7 июня 2017 года, Санкт-Петербург

Для кого предназначен семинар


Приглашаются руководители разного уровня, руководители административных, производственных, финансовых, сервисных подразделений, заинтересованные в развитии управленческой эффективности, повышении результативности работы и мотивации сотрудников.

Введение

При внедрении любого из методов управления необходим эффективный инструмент постановки целей и оценки результатов. Таким инструментом оценки эффективности работы предприятия и сотрудников является система ключевых показателей деятельности (KPI), позволяющая упорядочить работу предприятия и персонала, укрепить исполнительскую дисциплину и мотивацию, концентрировать усилия сотрудников на достижении целей предприятия.

Пройдя обучение, вы научитесь:

формулировать цели организации в формате сбалансированной системы показателей (BSC)
«передавать» цели организации на нижние уровни управления
определять служебные функции руководителей и сотрудников в «продуктном» выражении
разрабатывать ключевые показатели эффективности (KPI) для различных должностей в своей компании
проводить оценку деятельности предприятия и сотрудников по KPI
использовать различные методики оплаты по результатам работы (PRP)



Для участников предусмотрено

Методический материал, обеды, кофе-паузы.

Экскурсионная программа по Санкт-Петербургу как необязательная часть.

Документ по окончании обучения


По итогам обучения слушатели, успешно прошедшие итоговую аттестацию по программе обучения, получают Удостоверение о повышении квалификации в объеме 72 часов.


Информация для иногородних клиентов
Иногородним клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения обучения.

ПОЛНАЯ ПРОГРАММА СЕМИНАРА

1. Как формулировать цели организации?

Понятия «цель» и «задача». Кто заинтересован в достижении целей предприятия? Цели собственников, цели бизнеса, цели руководителей, цели персонала. Как «измерить» качество целей? Три уровня целей. Четыре способа управления современным предприятием. История метода управления по целям: прошлое и настоящее.

2. Стратегическое планирование и стратегические цели.

Что такое стратегия и стратегическое планирование? Пять составляющих стратегии предприятия. Философия организации. Как построить целевую бизнес-модель, или взгляд на предприятие с «высоты птичьего полета». Корпоративная и конкурентная стратегии. Оптимизация процессной, административной и финансовой структуры. Что такое сбалансированная система показателей? Определение стратегических намерений: финансы, рынок, процессы, развитие. Выявление ключевых факторов успеха предприятия, или Как построить стратегическую карту? Выбор стратегических показателей организации. Постановка стратегических задач. Куда будем инвестировать, или определение портфеля стратегических проектов.

Управленческий практикум: «Формулирование целей предприятия в формате BSC».

3. Каскадирование стратегических целей предприятия.

Как определить цели и функции руководителя и сотрудников? Два принципа определения функций персонала. Описательный и продуктный метод. Методика каскадирования целей предприятия через определение «продуктных» функций руководителей и сотрудников. «Вертикальные» и «горизонтальные» функции. Пять способов определения функций сотрудников.

Управленческий практикум: «Каскадирование стратегических целей на уровень руководителей подразделений» (деловая игра).

4. Методика разработки ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators).

Что такое ключевые показатели деятельности (KPI)? Понятие «результативность» и «эффективность». Как использовать KPI? Полезный эффект, побочный эффект, затраты, время, эффективность. Процессный и функциональный подходы к разработке KPI. Классификация показателей деятельности. Как разработать KPI руководителей и сотрудников? Каскадирование и согласование показателей. Выбор оценочных показателей. Примеры финансовых, рыночных и процессных показателей. Основные показатели развития компании.

Управленческий практикум: «Определение ключевых показателей деятельности на уровне структурных подразделений».

5. Как и по каким показателям оценивать работу сотрудников?

От традиционной аттестации к оценке по KPI.Что такое соглашение о целях? Базовый, нормативный и целевой уровни показателей. Как вести учет качественных показателей? Шкалы показателей. Расчет индексов и коэффициента результативности сотрудника. Мотивирующая оценка персонала на основе KPI.Правила обратной связи от руководителей. Представление результатов оценки, или Как уйти от внутренней конкуренции и создать здоровую состязательность в трудовом коллективе?

Управленческий практикум: «Формирование соглашения о целях и постановка задач на основе KPI».

6. Построение системы оплаты по результатам работы (PRP – Pay Related Performance).

Общие сведения о мотивации персонала. Мотивация, стимулирование и мотивирование. Мотивация избегания и мотивация достижения. Пять типов трудовой мотивации. Что работник должен получать от организации? Классические формы оплаты труда. Основной принцип расчета оплаты по результатам работы (PRP). Факторы, влияющие на размер PRP. Четыре методики расчета оплаты по результатам работы. Пример. Основные ошибки при разработке системы оплаты труда на основе KPI.

Управленческий практикум: «Расчет премии и переменной части заработной платы на основе KPI».

7. Основные выгоды и эффекты от внедрения системы KPI.

Что мешает внедрению системы KPI? Основные трудности и ошибки при разработке системы KPI. Как избежать и преодолеть сопротивление персонала? Преимущества и недостатки системы KPI. Последовательность разработки и внедрения системы KPI предприятия.



СТОИМОСТЬ УЧАСТИЯ

27900 рублей

СКИДКИ

При участии двух и более сотрудников от одной компании предоставляются скидки по оплате: 2 человека – 7%, 3 человека – 10%, 4 человека и более – 12%.

ЗАЯВКИ НА УЧАСТИЕ

olegkulagin@mail.ru

+7 964 394 98 64