September 16th, 2017

Удаленные работники — это другой мир, другая бизнес-культура



Автор: Евгения Попова, «HR Monster»

Стиль управления руководителя не меняется. Если он привык директивно добиваться результатов и управлять только по целям, то, переходя в онлайн, он наивно полагает, что при жестком управлении и диктатуре сотрудники работают гораздо лучше. Их инсайты и лайфхаки, возможно, смогут стать основой для формирования лучших практик в управлении удаленными сотрудниками.

В чем сегодня выгоды для компании при переводе части сотрудников в онлайн?

— Сегодня многие компании и руководители обращаются ко мне как к консультанту по удаленному стилю работы. Основная причина, по которой они хотят создать удаленный офис, — экономия. Это и правда дешевле: не нужно вводить «московские зарплаты», нанимая сотрудников из регионов, не нужно снимать офис, закупать оргтехнику и т.д. Но есть кое-что намного более важное. Преимущества, которые не так очевидны на первый взгляд, но которые могу иметь решающее значение в ближайшем будущем: — удаленный сотрудник — это возможность получить доступ к лучшим специалистам в любой точке мира; — лучше всего человек чувствует себя дома или на отдыхе. Работая удаленно, ваши сотрудники могут сами выстраивать свой распорядок и комфортную для себя обстановку, что делает их намного более продуктивными; — самые талантливые, креативные, прогрессивные в информационном и техническом плане ребята НЕ ХОТЯТ сидеть в офисе. Они хотят свободно передвигаться по миру, ежечасно быть с семьей, сочетать понятия «работа» и «интересно». И в условиях глобализации эта тенденция будет только усиливаться. Это сделает вашу компанию конкурентоспособной на рынке, где все очень быстро меняется.

А в чем кроются детали возможных проблем?

— Возможные проблемы могут возникнуть только в том случае, если пускать все на самотек — найм, управление, контроль и т.д. Поэтому при удаленном управлении важно учиться организовывать работу сотрудников таким образом, чтобы было доверительное отношение, вовлеченность персонала и четкие инструкции взаимодействия сотрудников друг с другом.

Первые наивные ошибки тех, кто резко весь уходит в онлайн?

— Стиль управления руководителя не меняется. Если он привык директивно добиваться результатов и управлять только по целям, то, переходя в онлайн, он наивно полагает, что прижестком управлении и диктатуре сотрудники работают гораздо лучше. На самом деле вспомним, почему сотрудники выбирают удаленную работу — для них это возможность жить и работать комфортно. Поэтому к сотрудникам в онлайне нужен другой подход. Все мы слышали понятие «управление по ценностям» — так вот именно в онлайне этот метод работает лучше всего, и многим управленцам нужно научиться перестраиваться.

Как долго вы занимаетесь консалтингом, переводя бизнес компании из офлайна в онлайн?

— Более двух лет ко мне обращаются предприниматели из разных сфер деятельности. При этом я не начитанный теоретик, а реальный практик и имею свой успешный кейс. За несколько лет я создала ряд компаний, которыми руковожу и сейчас. Это сеть интернет-магазинов, кадровое и консалтинговое агентства по работе с удаленными сотрудниками. В моем подчинении более 85 сотрудников, и у нас нет ни одного офиса, кроме склада, где хранится товар. За этот период я сделала ряд удивительных открытий, которые помогают мне успешно переносить свой опыт на бизнес тех, кто ко мне обращается.

В чем приходится переубеждать клиентов?

— Это самый интересный процесс переговоров. Столько страхов и иллюзий испытывают руководители, которые хотят, но не знают, стоит ли переводить часть бизнеса на удаленное управление. Как это делать? Как правильно? Как искать? Кто эти люди? Как контролировать? Какие есть идеальны способы взаимодействия с такими сотрудниками? А точно на них можно положиться? А они эффективны? Перед нами стоит целый ряд неисследованных вопросов. Эти вопросы возникают, потому что подобного в истории еще не было. Я бы сказала, что речь идет о формировании совершенно новой культуры, связанной с удаленной деятельностью.


Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4670


АРХИВ РАССЫЛОК

Проблемы временного персонала в России



Автор: Богдан Нечаенко

Почему количество временного персонала в мире огромно, а в России его мало? Вопрос очень интересный и нетривиальный. Для начала неплохо было бы выявить основные этапы развития рынка временного персонала в России. В феврале 2011 года благодаря инициативе четырех компаний: АНКОР, Adecco, Kelly Services и Manpower была основана первая в России Ассоциация агентств, предоставляющих временный персонал, — Ассоциация частных агентств занятости (АЧАЗ). 7 июля состоялось первое заседание Ассоциации, в котором приняли участие более 50 человек, где было официально объявлено о присоединении АЧАЗ к Международной конфедерации частных агентств занятости (CIETT). В том же 2011 году не более 7% кадровых компаний в России предоставляли услугу подбора временного персонала, а общий оборот отрасли по итогам ежегодного исследования составил около 21 млрд руб.

Рассмотрим диаграммы, показывающие проникновение временной занятости в странах Европы (данные на 2012 г.). Лидером в этой области является Великобритания — там число временного персонала составляет более 1 млн человек. В России, как легко заметить, ситуация сложилась прямо противоположная — общее число временных работников составляет мизерные доли процента от общего числа. С 2011 по 2014 год российский рынок временного труда стабильно рос и по данным исследования агентства Magram MR почти достиг отметки в 30 млрд руб. Гендиректор АЧАЗ Екатерина Горохова назвала эту тенденцию «прежде всего антикризисным решением, которое дает возможность подстроиться не только под рост, но и под спад производства». 1 января 2016 года в силу вступил закон о запрете в России заемного труда с целью предотвращения злоупотреблений работодателей, не желающих нести ответственность за свой персонал, но стремящихся сэкономить на страховых взносах в Пенсионный фонд и компенсации сотрудникам. Такие компании нанимали в агентствах временный персонал, но затем использовали его как постоянный.

Предоставление труда внештатных работников было строго регламентировано и разрешено лишь в следующих случаях: На период временного расширения производства или увеличения объема оказываемых услуг (до 9 месяцев) Для ведения домашнего хозяйства Для замены временно отсутствующих штатных работников С целью трудоустройства студентов очных отделений, одиноких и многодетных родителей, а также лиц, освободившихся из мест заключения Однако этот закон не только ввел ограничения на трудоустройство временных работников, но и обеспечил их некоторыми правовыми гарантиями, то есть сделал их более защищенными от произвола работодателя. Так, закон предусматривает равные условия оплаты труда временных работников, выполняющих такие же трудовые функции и имеющих такую же квалификацию, как и постоянный персонал, ответственность работодателя за выплату всех причитающихся работникам платежей, обязывает работодателя предоставлять необходимые льготы по условиям труда и платить страховые взносы. Помимо всего прочего в законе также предусмотрена аккредитация частных агентств занятости (ЧАЗ), которая призвана избавить рынок труда от недобросовестных посредников.

Для аккредитации необходимо в том числе отсутствие у ЧАЗ задолженностей и отсутствие у его руководителя судимостей за ущемление прав личности и преступления в сфере экономики. На бумаге все выглядит замечательно, но что мы имеем в реальности? После вступления закона в силу многие работодатели (около 30%) выбрали самый простой выход из ситуации: они начали оформлять временных работников в штат. Естественно, после этого временными считать их уже нельзя, даже если де-факто они выполняют ту же самую работу. Лишь немногие работодатели продолжили по старинке использовать временных сотрудников, ограниченных 9-месячным контрактом. Большая же часть компаний (более 60%) переключилась на услуги аутсорсинга. Этот вид взаимоотношений, предусматривающий не найм временных работников, а покупку товаров или услуг, требует от агентства-исполнителя больших дополнительных затрат и реорганизации.

Речь идет также о необходимости введения дополнительного учета, покупки программного обеспечения, проведении учебных тренингов для персонала и т.д. В настоящее время многие агентства все еще продолжают использовать «серые» схемы для трудоустройства временного персонала. Прошел всего лишь год после вступления закона в силу, и проверки кадровых агентств пока не имеют планового и масштабного характера. В случае начала судебных процессов по нарушению этой статьи можно предположить, что агентства будут вносить изменения в механизм своей работы. Одно можно сказать наверняка — временный персонал станет дороже для работодателя. И это один из многих факторов, которые могут повлиять на его численность в России.


Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4677
АРХИВ РАССЫЛОК

Поиск генерального директора — ювелирная работа



Автор: Анна Никонорова

Поиск генерального директора подразумевает под собой трудоемкий процесс, сопряженный с целым рядом тонкостей. Ведь достаточно опытный и талантливый CEO на вес золота, на него возлагаются большие надежды и ответственность. Наем руководителя является одним из самых важных стратегических решений в жизни акционера и организации. Правильный выбор может кардинально изменить траекторию развития бизнеса и достичь колоссальных успехов.

В России в основном генеральными директорами являются учредители компании, иногда родственники или друзья, зачастую топ-менеджеры этой же компании в процессе повышения по службе или зарекомендовавший себя директор из другой компании, бывает, что и компании-конкурента. Поиском и наймом CEO могут заниматься как сами учредители, порой, по рекомендации работников компании, отделы по найму персонала, так и рекрутинговые агентства, иногда публикуются объявления о поиске кандидатов на различных интернет-сайтах, в газетах и журналах. Что касается внутреннего найма, Розелинд Торрес (Roselinde Torres), старший партнер и управляющий директор BCG в Нью-Йорке, рекомендует следующее: «Для того чтобы расширить область внутренних кандидатов на должность CEO, совету директоров следует пересмотреть и перепроверить процессы преемственности, пересматривая способности, которые требуются на топовой позиции для топ-менеджеров, так же как и CEO, и выявляя многообещающих кандидатов на ранних этапах карьеры.

Благоразумно смещать некоторых старших лидеров с их позиций для того, чтобы предоставить более молодым кандидатам возможность получить необходимый опыт». Зачастую взращивание генерального директора в своей компании очень разумно, но порой требуется и привлечение сторонней силы. Роберт Калдерони (Robert Calderoni), CEO компанииArba, занимающейся решениями по управлению, объясняет: «Обычно, когда компания ищет кандидата снаружи, компания либо переживает кризис, либо совет директоров признает необходимость изменений по какой-то причине. У внешнего кандидата обычно есть платформа для изменений, и он не отягощен статус-кво.

Внутренний наем зачастую «женат» на прошлом или как раз находится в процессе этого». Доля иностранцев, работающих в России на должности СЕО, составляет чуть больше 10% — это преимущественно англичане, французы, немцы, выходцы из стран СНГ. Причин для найма иностранной рабочей силы много: для облегчения процесса выхода на иностранный рынок, для внедрения новых технологий и методов, внедрения западной корпоративной культуры, новаторства, отсутствие в России специалистов в какой-либо области. Причем, как отмечают специалисты, культурный барьер зачастую не является препятствием для адаптации иностранного гендиректора, большую роль здесь играет личность самого руководителя.

Алексей Бабушкин, эксперт по нетворкингу и бизнес-тренер, считает, что «внешний кандидат вызывает большую настороженность, но на него возлагаются большие надежды, делается ставка на свежий незамыленный взгляд, новаторские решения, внедрение положительного опыта работы на прежнем месте». Опыт и характер кандидата Требования к кандидатам могут варьироваться в зависимости от компании и вида отрасли.

Людмила Кузенкова, директор направления «Проекты аутсорсинга» в компании CONSORT Group, по этому поводу отмечает следующее: «Для работодателя крайне важен практический опыт кандидата, а не теоретические знания, полученные в бизнес-школе. Также ценится умение применять свои знания на практике, поэтому учредители редко заинтересованы в кандидатах — выпускниках бизнес-школ и новичках. Более разумно назначать генеральным директором человека, который прошел карьерную лестницу в компании и знаком со всеми тонкостями и спецификой конкретного предприятия. Также следует отметить, что профессиональные рекрутеры при отборе все чаще уделяют внимание тому, как человек ведет себя в коллективе, как умеет организовывать людей.
Ведь зачастую успех предприятия зависит не от одного человека, а от слаженной работы команды».

Кроме того, многие специалисты считают, что культура и характер CEO — последнее, на что стоит обращать внимание. Как утверждает Грег Кэррот (Greg Carrot), управляющий директор Cavoure LP, компании по поиску руководящих кадров, «осталось очень мало компаний, которые приветствуют очень сильных личностей, и это очень плохо для всех нас. Люди пойдут даже за наиболее сложным по характеру лидером при условии, что они ему или ей доверяют, так что совету директоров следует унять разговоры о лидерстве и культуре. Люди, воевавшие под руководством генерала Джорджа Паттона, глубоко его уважали. Они могли пройти вслед за ним через ад.

Уинстон Черчилль был трудным человеком. Он много требовал и мало отдавал близким ему людям. И подумайте о работе под управлением одного из угрюмейших людей, Аврааме Линкольне. Быть CEO нелегко. Ты теряешь всех своих друзей в компании, и ты всегда должен быть на коне. Это означает одиночество, это утомляет. Эмоциональная отзывчивость замечательна. Всегда приятнее, когда кто-то рядом заботится и вовлекает в процесс других. Но победа в войнах связана с убийством врага и преодолении барьеров, а создание компаний, приносящих прибыль акционерам, часто, а в особенности в настоящее время, связано с выполнением сверхзадач, которые могут ранить других. Это ужасная правда. Тем не менее уймите разговоры о культуре и вливании в коллектив. Вместо этого ищите признаки умственной твердости и того, кому люди могут доверять».


Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4678

АРХИВ РАССЫЛОК