September 21st, 2017

Что такое бизнес-навигатор, или Рыночные показатели предприятия



Автор: Олег Кулагин

В предыдущей статье мы рассмотрели разнообразные финансовые показатели деятельности, позволяющие измерять достижение финансовых целей компании. Но достижение финансовых целей подкрепляется улучшением рыночного положения компании. Действительно, ведь рынок – это поставщик ресурсов, используемых для деятельности компании. Покупатели платят нам деньги, поставщики поставляют материальные ресурсы, партнеры оказывают необходимые услуги, инвесторы и кредитные организации обеспечивают капиталом, персонал продает свои знания, умения, энергию и здоровье. Это все и есть рынок. И в обмен на эти ресурсы компания предлагает набор ценностей, имеющих значение для разных участников рынка. И от того, насколько выгоден этот обмен для компании, зависит финансовый результат ее деятельности. Ведь, в конечном счете, все взаимоотношения на рынке выражаются в деньгах. Но, чтобы создать выгодные для себя отношения обмена, компания должна привлекать к сотрудничеству выгодных «клиентов» (покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, персонал), с которыми такие отношения возможно построить.

Другими словами, компания должна быть привлекательной на рынке, чтобы, руководствуясь своей выгодой, иметь возможность выбирать, с кем и как ей взаимодействовать в этой жизни. Можно сказать, что повышение привлекательности или, выражаясь по-научному, конкурентоспособности и есть основная рыночная цель компании. Все остальные цели компании (скажем, рост продаж, доли рынка, клиентской базы и др.) являются ее отражением. В общем, рыночные цели отвечают на вопрос: каких результатов компания должна добиться на рынке?

Для измерения рыночных целей используются рыночные показатели деятельности Оптимальный набор из 5-7 рыночных показателей служит своеобразным бизнес-навигатором, отражающим текущее положение компании на рынке и направление ее дальнейшего движения. Но как его разработать, этот бизнес-навигатор? Откуда брать соответствующие показатели? Ответ прежний. Из практики. А на практике чаще всего применяются следующие группы рыночных показателей деятельности:



  1. Показатели доли рынка.

  2. Показатели продаж.

  3. Показатели закупок.

  4. Показатели клиентской базы.

  5. Показатели конкурентоспособности.

  6. Показатели отношений с клиентами.

К ним, в частности, относятся:

Показатели доли рынка

  • Доля рынка предприятия, %.

  • Относительная доля рынка, %.

  • ...

Показатели продаж

  • Доля высокомаржинальных продуктов, %.

  • Доля продаж ключевым клиентам, %.

  • Доля продаж новых продуктов, %.

  • Коэффициент предпочтения продукта, %.

  • Коэффициент проникновения (по товарным категориям), %.

  • Коэффициент рентабельности клиента, %.

  • Коэффициент продаж по ассортименту, %.

  • Коэффициент относительных продаж, %.

  • Средний объем заказа («средний чек»), ₽.

  • Средний объем продаж, ₽.

  • ...

Показатели закупок

  • Доля закупок (по видам поставщиков и др.), %.

  • Доля закупок у основного поставщика, %.

  • Доля закупок у постоянных поставщиков, %.

  • Рост объема закупок, %.

  • Средний объем закупок (на одного поставщика), ₽.

  • ...

Показатели клиентской базы

  • Доля активных клиентов, %.

  • Доля прибыльных клиентов, %.

  • Доля новых клиентов, %.

  • Коэффициент текучести клиентов, %.

  • Рост клиентской базы, %.

  • ...

Показатели конкурентоспособности

  • Индекс конкурентного преимущества.

  • Индекс конкурентной позиции.

  • ...

Показатели отношений с клиентами

  • Индекс вовлеченности клиентов.

  • Индекс лояльности клиентов (NPS), %.

  • Индекс удовлетворенности клиентов (CSI).

  • Коэффициент потребительских усилий (CES), %.

  • Коэффициент удовлетворенности клиентов (CSS), %.

  • Пожизненная ценность клиента (LCV).

  • Рейтинг прибыльности клиента, ₽.

  • Средняя продолжительность работы с клиентами, дни (мес.).

  • ...

Выбор рыночных показателей зависит от финансовых целей и маркетинговой политики предприятия. Полный перечень, описание и расчетные формулы рыночных и других показателей деятельности предприятия вы можете найти в библиотеке показателей деятельности "KPI Library".

Желаю вам успехов на  рынке!

АРХИВ РАССЫЛОК

Управляемость бизнеса повышается именно с помощью корпоративной культуры



Автор: Татьяна Волкова

- Почему корпоративная культура столь важна для успеха бизнеса?

- Корпоративная культура сегодня является одной из самых трендовых тем, про нее модно говорить, читать и обсуждать. Причем когда два человека говорят о корпоративной культуре, далеко не факт, что речь идет об одном и том же. Чаще всего в это понятие вкладывается система корпоративных мероприятий, которые организует компания, порой речь идет о социальном пакете, а иногда и вовсе — о системах контроля и документооборота. Я никогда не спорю на эту тему, потому что считаю, что, если собственник или генеральный директор компании думают, что корпоративная культура — это система контроля поручений и учета рабочего времени, значит для них она именно этим и является. И в этом случае необходимо начинать работать с компанией, четко понимая, что именно этот момент является исходной точкой и от него надо будет отталкиваться. Если пользоваться метафорой, что «бизнес — это автомобиль, едущий к цели», то корпоративная культура — это его внешний вид. И речь идет не только о том, в какой машине приятнее ехать, но и о том, что в зависимости от ее класса и назначения создается дизайн.

- Сегодня в успешных компаниях корпоративная культура все же формальна и многие следуют ей показушно, но это не мешает им жить. Это пока, до первого кризиса?

- Да, такое нередко встречается. Я знаю один очень крупный, системообразующий завод, в котором топ-менеджмент включает компьютеры один раз в месяц, чтобы проставить в специальной программе баллы за выполнение целевых показателей. И все они считают, что работают на современном, инновационном предприятии, и они периодически составляют дорожные карты. Конечно, по сегодняшним меркам развития и прогресса такой подход — это тупик. В таких компаниях наблюдается сильный кадровый голод, падают финансовые показатели и постепенно снижается мотивация сотрудников на результат.

- Каким образом были созданы успешные примеры корпоративной культуры? Какие принципы важны при создании эффективных корпоративных культур?

- Когда мы говорим об успешно выстроенной корпоративной культуре, в голову приходят примеры крупных иностранных корпораций — японских, американских, европейских. Это такие гиганты, как Facebook, Google, Toyota и многие другие. Есть и отечественные игроки, которые ушли далеко вперед по сравнению с конкурентами и вполне могут служить примером в вопросах планомерного формирования корпоративной культуры. В числе таких можно отметить «Вымпелком», «РЖД», «Яндекс». Но прежде чем говорить об успешных примерах, давайте сначала обсудим, что означает «успешная корпоративная культура». Это прежде всего та система, которая ведет предприятие наиболее рациональными путями к достижению бизнес-целей и желаемых результатов. Она отвечает ежедневным задачам, принимается сотрудниками и формирует настоящую команду. И, руководствуясь этими критериями, на рынке можно выделить множество не таких крупных, но, безусловно, эффективных и сплоченных компаний.

- Какие ошибки обычно сопутствуют процессу создания эффективных корпоративных культур?

- Прежде всего надо быть честными по отношению к самим себе и компании. Невозможно транслировать своим сотрудникам ложную или «искусственную» информацию. Кроме того, надо понимать, что если группа топ-менеджеров сядет за стол и обсудит: «Мы хотим, чтобы наша корпоративная культура была такой, чтобы все были дружными, эффективными и вовлеченными», а потом напишут об этом на сайте и в корпоративной газете, то это никак не отразится ни на бизнес-процессах, ни на самих сотрудниках. И когда после таких мероприятий ничего не получается, руководители понимают, что невозможно навязать людям свои правила игры.

- Выбор соответствующей целям компании корпоративной культуры — как не наделать ошибок в этом вопросе?

- Самый важный момент, на который следует ориентироваться, — это здравый смысл. В этом отношении мне представляется очень удобной и понятной типология корпоративных культур, согласно спиральной динамике Грейвза. Исходя из нее, если начать кампанию синей корпоративной культуры (правила, иерархия, пунктуальность) в дизайнерском бюро, то в большинстве случае такая инициатива будет обречена на провал. Но если в коммерческом блоке у вас будет формироваться оранжевая корпоративная культура — культура успеха, то это привнесет много новых идей, даст дополнительные возможности, в том числе и финансовые.


АРХИВ РАССЫЛОК

Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4831