kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Оценка персонала по KPI. Часть 2. Собственно методика.


Практически для проведения процедуры оценки по KPI для каждой должности должны быть подготовлены две модели (таблицы) - результатов и компетенций. В модели результатов перечисляются все возможные названия показателей эффективности для оценки результатов работы сотрудника: количественных и качественных, индивидуальных и командных. В модели компетенций перечисляются корпоративные, управленческие и экспертные компетенции данной должности. Из этих двух таблиц выбираются 5-7 ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале) и записываются в персональную таблицу результативности.

 

Персональная таблица результативности

 

Ключевые показатели (KPI)

Веса KPI

База        

Норма

Цель

Факт

Частный    результат (%)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Коэффициент результативности (рейтинг):

 

 

 

Таким образом, данная таблица содержит KPI, которые могут оценивать любые типы результатов и компетенций работника. При этом компетенции «уравниваются в правах» с качественными результатами и также рассматриваются как результаты сотрудника, но в данном случае – это не внешние результаты, а внутренние результаты работы над собой. Выбранные показатели «взвешиваются» в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя, т.е. всем показателям присваиваются определенные веса. Это некоторые числа от 0 до 1, дающие в сумме 1.

Затем для каждого показателя задаются три уровня эффективности:

  1. База – недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата. Если фактическое значение показателя хуже, чем база, то оно рассматривается как нулевой результат. Например, недопустимый уровень показателя «объем продаж» для специалиста отдела продаж может быть равен 500 тыс. руб. Все что меньше, будет рассматриваться как отсутствие результата вообще. Стало быть, для показателей, чьи значения желательно увеличивать, например, объем продаж, удовлетворенность клиентов, денежный поток и др., база устанавливает минимальный допустимый порог изменения. В частности, это может быть 0, т.е. естественная точка отсчета для таких показателей. Для показателей, чьи значения желательно уменьшать, например, доля производственного брака, транспортные издержки и др., база устанавливает максимальный порог изменения и всегда больше 0.
  2. Норма – нормативный уровень. Это норматив или план, который должен обязательно выполняться с учетом сложившихся обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Следовательно, норма показывает удовлетворительный или достаточный уровень значения данного показателя. В рассматриваемой методике норме соответствует 100%-й результат работы.
  3. Цель – целевой уровень. По ряду показателей имеет смысл задавать сверхнормативный или целевой уровень, чтобы ориентировать и мотивировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых ресурсов и достижение выдающихся результатов. Однако при этом важно понимать, что цель должна быть достижима. Иначе это может привести к обратному эффекту, т.е. демотивации сотрудника. В частности, значения нормы и цели могут совпадать. Это возможно, когда норма, по сути, является наилучшим значением показателя (например, для объема производства в системе Just-in-Time) или перевыполнение нормы лишено смысла (например, для коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности).

 По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются в «естественной» метрической шкале, а качественные показатели – в порядковой шкале, т.е. в баллах. Наиболее часто в Performance Management для оценивания качественных показателей, в том числе компетенций, используются 5-балльные или 7-балльные порядковые шкалы. Например, 1- неприемлемый результат, 2 – посредственный уровень, 3 – нормальный или достаточный результат, 4 – отличный результат, 5 – выдающийся результат. Однако в таком виде с оценками показателей мы не можем совершать арифметических действий. Это запрещено самой шкалой! Чтобы преодолеть этот запрет, для оценивания качественных KPI будем использовать «квазиметрическую» 100-балльную шкалу.

 Опираясь на эту шкалу, можно гибко устанавливать «опорные точки» для оценки качественных KPI: база – от 0 до 20, норма – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. Однако, при этом они должны быть однозначно истолкованы, чтобы работники понимали каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты. Так, на рис. 6 приведены примеры описания целевых уровней таких показателей, как «качество документооборота» и «инициативность». Первый из них – это качественный результат, а второй – компетенция. Аналогично расшифровываются недопустимый и нормативный уровни.

 После оценивания фактического значения KPI определяется частный результат работы (в %) по данному показателю. Таким образом, если фактический уровень показателя находится в пределах нормы, то частный результат по данному показателю – это некоторая оценка 0 до 100%. Если же фактический уровень превосходит норму, то частный результат выше 100%. После оценки результата по каждому показателю можно определить общий результат или коэффициент результативности (рейтинг) работника.  Для этого частные результаты (в %) умножаются на веса соответствующих KPI и складываются. Получаем «средневзвешенный» общий результат работы с учетом важности и фактических значений всех KPI работника. В дальнейшем эти оценки могут использоваться для ранжирования и премирования сотрудников организации.

Более подробное описание: Кулагин О.А. Оценка по KPI в системе Performance Management. - Справочник по управлению персоналом, №7, 2010.
Tags: kpi, livejournal, performance management, ключевые показатели эффективности, компетенции, оценка персонала, управление эффективностью
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments