kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

5 вопросов для выработки стратегии

5 вопросов для выработки стратегии

Люди склонны преувеличивать проблемы, связанные с выработкой стратегии. Некоторые слишком концентрируются на использовании инструментов: анализе делового окружения, SWOT-анализе, анализе потребительских предпочтений, финансового моделирования и т. д. Другие попадают в ловушку, считая, что стратегия — это когда думают очень широко, концептуально, футуристически (чтобы не опускаться до решения мелких задач). Есть и такие руководители, которые думают, что стратегия — это изменение направления деятельности.

В реальности стратегия в принципе включает все эти вещи, и нельзя разработать ее качественно только за счет анализа рынка, "широкого видения" или только меняя векторы развития.

И это гораздо проще, чем кажется. Я предпочитаю относиться к стратегии как к серии ответов на пять взаимосвязанных вопросов. Привожу их:


  • 1. Каковы устремления нашей организации и конкретные цели, с помощью которых можно будет измерить прогресс в будущем?


  • 2. На каком поле мы будем играть, а на каком нет — из всех потенциально возможных?


  • 3. Каким образом мы победим конкурентов на этом поле?


  • 4. Какие качества и навыки нам необходимо развить и поддерживать, чтобы одержать победу именно так и никак иначе?


  • 5. Какие управленческие методы необходимы для развития и поддержания требуемых сильных сторон?

Фокус в том, чтобы найти пять правильных ответов, которые были бы гармоничными и взаимодополняющими. Если ваши устремления и цели — быть крупным международным игроком, а на вопрос об игровом поле вы отвечаете «у себя дома», это плохо вяжется с ответом на третий вопрос. И звучит он следующим образом: «С помощью собственных научных разработок». Конкуренты с глобальными устремлениями практически наверняка перещеголяют вас в инвестициях и вырвутся далеко вперед. Выиграть на основе отличной дистрибуции вряд ли получится, если нет конкретного плана по налаживанию сети распространения продукции и эффективных управленческих систем для поддержания их в отличной форме.

Итак, с чего же начать? Большинство организаций берутся за дело «сверху», начиная неким упражнением по поводу миссии/видения, из-за которого участники попадают в замкнутый круг. Оно сводит всех с ума потому, что придумать некие осмысленные устремления/миссию/видение, не имея хотя бы общей идеи того, где играть и как выиграть, чрезвычайно трудно. Вот почему эти беседы чаще всего ходят по кругу, и никто не знает, как достичь соглашения. Если нет продуманной концепции того, на каком поле мы играем и как мы можем победить конкурентов, сойдет любая миссия или видение. При этом если думать только о том, где играть и как выиграть, не затрагивая устремления и цели, то можно прийти к вполне эффективной стратегии, но достигающей совсем не того, чего вы хотели на самом деле.

Все это означает, что для выработки стратегии вам нужно проделать несколько простых действий: просто взять и подумать немного об устремлениях и целях компании, затем немного о том, где играть и как выиграть, затем снова о устремлениях и целях для лишней корректировки, а после переходить к сильным сторонам и управленческим системам, чтобы проверить реалистичность выполнения концепции, а затем вернутся к первым вопросам для окончательной подгонки всех пунктов.

Хотя это и звучит несколько сложно, но подобные шаги делают процесс выработки стратегии более простой задачей. Это спасет вас от бесконечных визионерских упражнений, в никуда направленных SWOT-анализов, а также от массы пафосных размышлений о неизведанном. Выработка стратегии за счет сравнительно небольших и конкретных шагов и ее оттачивание путем корректировок приведет к оптимальному конечному результату с меньшими затратами времени и сил.

РОДЖЕР МАРТИН

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/strategiya/p14499/#ixzz3G0tD3f00

Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments