?

Log in

No account? Create an account
kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

Оптимизация деятельности бэк-офиса

Ведущие компании добиваются существенного снижения затрат на вспомогательные службы, одновременно повышая эффективность работы этих подразделений.

Производители товаров широкого потребления (ТШП) зачастую стремятся снизить затраты на вспомогательные службы для повышения прибыли. Такое стремление вполне понятно. Как правило, в подобных компаниях общие и административные расходы составляют от 4 до 8% выручки. Таким образом, снижение этих расходов на 25% может обеспечить рост валовой прибыли на величину до 2%. При этом до 20% рыночной капитализации компании, выпускающей ТШП, может приходиться на вспомогательные службы. Еще более важно то, что грамотно спланированные и реализованные меры по сокращению затрат позволяют повысить эффективность работы этих служб, что, в свою очередь, оказывает мультипликативный эффект на финансовые показатели.

Несмотря на все потенциальные выгоды, многие производители ТШП в рамках соответствующих программ нацелены только на сокращение затрат, не уделяя внимания повышению эффективности вспомогательных служб, — это стало совершенно очевидно во время недавней рецессии. Производители ТШП прежде всего стремились резко сократить расходы на вспомогательные службы, вместо того чтобы преобразовать операционные модели, лежащие в основе их деятельности. В результате многие из принятых мер не достигли цели, и компании не сумели извлечь из них пользу. Как показали наши исследования, почти 60% компаний, осуществлявших программы по снижению издержек в 2008—2010 гг., в течение первого года не смогли добиться запланированного сокращения затрат в структуре накладных расходов, а 90% из них оказались неспособны поддерживать такой уровень экономии более трех лет.

Почему так произошло? Часто программы сокращения затрат направлены на получение быстрого эффекта. При этом проводящие их руководители стремятся в первую очередь окупить затраты на их реализацию и не уделяют достаточного внимания трансформации операционной модели для повышения эффективности в средне- и долгосрочной перспективе.

Чтобы помочь производителям ТШП преодолеть эти трудности, вместе с ними мы разработали такие операционные модели для преобразования их вспомогательных служб, которые позволяют повысить эффективность, способствуют достижению высоких результатов, соответствуют потребностям конкретных рынков и могут масштабироваться по мере роста бизнеса. Общий принцип заключается в том, что каждая служба должна развить необходимые навыки, знания и опыт, чтобы внести вклад в повышение стоимости компании, одновременно снижая транзакционные издержки за счет автоматизации и централизации функционала.

В организациях, где применялся этот подход, за год-полтора удалось повысить эффективность вспомогательных служб на 20—35%. Добиться ощутимых результатов в этом аспекте можно также благодаря тщательно взвешенному преобразованию операционной модели. Например, служба управления персоналом может повысить эффективность процесса развития профессиональных навыков сотрудников в рамках создания центра «профессионального развития»; а финансовая служба — обеспечить стандартизацию управленческой отчетности, чтобы в организации использовался единый источник достоверных данных.

Важнее всего то, что эти улучшения носят долгосрочный характер, поскольку они основаны на развитии в компании необходимых навыков и принципиальных изменениях в функциональных подразделениях, что также обеспечивает масштабируемость при росте компании.

Определяющий момент для вспомогательных служб производителей ТШП

Помимо замедления экономики, необходимость оптимизации вспомогательных служб обусловлена еще несколькими внешними тенденциями. Рост цен на товары массового спроса, усиление роли предприятий розничной торговли, а также то обстоятельство, что потребительская ценность товара вновь становится все более значимым катализатором продаж, — все эти факторы существенно увеличивают давление на валовую прибыль компаний. В то же время, по мере того как многие производители ТШП расширяют международное присутствие, они сталкиваются с необходимостью адаптации вспомогательных служб к условиям конкретных рынков. Помимо сложностей, обусловленных глобализацией, финансовые и ИТ-подразделения должны справляться с обработкой колоссальных объемов передаваемых данных.

Все эти трудности обусловливают повышающуюся роль вспомогательных служб в обеспечении успеха производителей ТШП.


  • Финансовая служба должна контролировать финансовые показатели, структура которых становится все более сложной. Для этого необходимо, в частности, следить за динамикой запасов ТШП, учитывать расширение ассортимента товаров, регулировать затраты на сбыт и решать вопросы ценообразования. Развивающиеся рынки характеризуются уникальной структурой затрат и специфическими особенностями управления. Помимо прочего, финансовая служба должна анализировать новые данные, чтобы находить способы, позволяющие активизировать рост и повысить рентабельность инвестиций.

  • Служба управления персоналом должна обеспечивать подбор, профессиональное развитие и удержание специалистов с учетом расширяющегося международного присутствия. Для этого необходимо привлекать значительно больше кадров на развивающихся рынках и формировать новое поколение сотрудников, готовых взаимодействовать с подразделением с помощью средств самостоятельной организации труда. Кроме того, служба должна контролировать и сдерживать рост затрат на социальные отчисления, а также своевременно реагировать на изменения в международном законодательстве.

  • ИТ-служба должна обрабатывать все более сложные массивы данных о потребителях и клиентах, которые поступают с точек продаж и из социальных сетей. Также она должна обеспечивать поддержку новых инструментов, таких как мобильные автоматизированные средства для службы продаж, программное обеспечение для управления сбытом и приложения для потребителей.

Новая операционная модель

Тщательно взвешенный подход к преобразованию вспомогательных служб позволит компании не только контролировать затраты, но и более эффективно использовать возможности для роста. Некоторые ведущие игроки сумели этого добиться, применяя принцип пирамиды: они уменьшили количество специалистов широкого профиля и увеличили количество сотрудников, способных решать четко поставленные задачи в конкретной области (см. схему 1). Такая модель, как правило, включает в себя следующие элементы:

  • центральную группу экспертов, которые предлагают новаторские идеи и разрабатывают программы повышения эффективности в глобальном масштабе;

  • сообщество местных деловых партнеров, которые выступают в качестве специалистов по стратегическому анализу и консультантов для руководителей в каждой бизнес-единице и регионе;

  • централизованные и стандартизированные общие службы, а также автоматизированные средства самообслуживания для проведения транзакций.

Как показывает наш опыт работы с компаниями в сегменте ТШП, всегда есть возможность для дальнейшей централизации и повышения специализации важнейших видов деятельности (вспомогательных служб). Однако важно отметить, что форма этой пирамиды — оптимальный баланс между централизацией или локализацией, а также между при влечением специалистов широкого или узкого профиля — зависит от особенностей конкретной вспомогательной службы и бизнес-модели.

В среднем доля централизованного персонала в международных компаниях, выпускающих ТШП, составляет 79% от общей численности сотрудников в ИТ-службах, 64% — в финансовых службах и 44% — в службах управления персоналом (см. схему 2).


Службы управления персоналом централизованы в меньшей степени, поскольку специфика их работы чаще требует непосредственного взаимодействия между людьми, а также знания местных языков и нормативных требований.

При этом на местном уровне многие компании сократили потребность в специалистах широкого профиля по работе с персоналом, внедрив технологии самообслуживания.
Степень специализации также зависит от бизнес-модели, действующей в конкретном регионе или подразделении. В этой связи можно привести следующие примеры.

  • В развивающихся странах для производителей ТШП более предпочтительным может оказаться использование компактных групп специалистов широкого профиля, обладающих широким спектром навыков, вместо узких специалистов.

  • В разных подразделениях могут быть необходимы разные умения и навыки. Например, подразделению, отвечающему за продажи розничных товаров, может быть более необходим специалист по анализу эффективности инвестиций в бренд, в то время как для подразделения, отвечающего за оптовые продажи, более необходимы могут быть специалисты по анализу цен на сырьевые товары и макроэкономический анализ.

Преобразования в действии

Ниже рассматривается пример того, как две компании сектора ТШП преобразовали свои вспомогательные службы с целью повышения результатов в долгосрочной перспективе, в то же время обеспечив сокращение затрат в краткосрочном периоде.

Преобразование службы управления персоналом в пищевой компании. В службе управления персоналом применялась модель, ориентированная на специалистов широкого профиля. Степень стандартизации процессов была минимальной, средства самообслуживания не использовались. На базе этого подразделения компания развернула глобальную систему управления ресурсами предприятия с полным комплектом средств самообслуживания. Кроме того, в подразделении была внедрена трехуровневая модель, описанная выше. Компания создала международные экспертные центры, чтобы координировать планирование оплаты труда и предоставления льгот, а также контролировать разработку и реализацию программ подбора и профессионального развития сотруднико в различных регионах мира. Транзакционные виды деятельности, такие как предоставление льгот и подбор кадров, были централизованы и стандартизированы в рамках глобальной организационной модели на базе подразделений совместного использования. Инструменты самообслуживания дали возможность сотрудникам участвовать в программах льгот и выбирать получателей, а также позволили переложить функции по оформлению кадровых заявок и оценке эффективности персонала на руководителей. Освободившись от обязанностей, связанных с транзакционной деятельностью, оптимизированная группа местных деловых партнеров по управлению персоналом смогла заняться консультированием по стратегическим вопросам в области подбора кадров и управления эффективностью. В итоге удалось не только повысить темпы работы, доступность специалистов и эффективность консультаций, но и сократить затраты подразделения на 30%.

Преобразование финансовой службы в компании по производству напитков. Организационная структура, схема распределения должностей и внутренние процессы в региональных подразделениях финансовой службы не были унифицированы. Это осложняло планирование и подготовку управленческой отчетности в масштабах всей компании, что мешало высшему руководству формировать целостное представление о состоянии бизнеса в разных регионах. Кроме того, сотрудники финансовой службы зачастую выполняли функции, не связанные с финансами, — например, составляли планы отгрузки продукции вместо сотрудников операционной службы или проводили исследования по методике Нильсена вместо специалистов по маркетингу.
Компания стремилась повысить эффективность аналитической работы, добиваясь при этом снижения затрат. Во-первых, была проведена оценка всех аналитических исследований и их результатов, чтобы выяснить, какие из них не представляют особой ценности и впредь могут быть отменены, какие могут быть стандартизированы и переданы в ведение центральной аналитической группы, а какие следует передать под контроль других служб. Во-вторых, в дополнение к хранилищу финансовых данных, для сотрудников служб продаж и маркетинга были разработаны стандартизированные формы отчетов, встроенные в инструментарий средств для самостоятельного представления отчетности.

Руководство стало получать унифицированный комплект ежемесячных отчетов по каждой категории и из каждого региона. У местных деловых партнеров по финансовым вопросам появилось больше времени на осуществление контроля и проведение важных специализированных аналитических исследований, касающихся инвестиций в развитие бренда и программ стимулирования роста. При этом общая численность сотрудников финансовой службы была сокращена на 20%.

Закрепление результатов преобразований

Для поддержки внедрения преобразований и закрепления их результатов организация должна пересмотреть функции основных сотрудников, развить навыки и внедрить систему управления эффективностью. Но самая важная — и зачастую самая сложная — задача заключается в том, чтобы принципиально изменить образ мышления каждого сотрудника, поскольку без этого осуществить такие преобразования невозможно. Как показывают наши исследования, в 70% случаев преобразования не обеспечивают желаемых результатов. Около 40% этих неудач связаны с тем, что сотрудники сопротивляются преобразованиям, а примерно в 35% случаев неблагоприятный исход обусловлен неспособностью руководства изменить собственные поведенческие стереотипы, чтобы сохранить результаты преобразований в будущем (см. схему 3).

Мы выявили несколько ключевых факторов успеха, которые помогут решить эти проблемы.

  • В системах управления эффективностью должны использоваться показатели жизнеспособности организации (удовлетворенности персонала, удержания кадров, уровня профессиональной подготовки сотрудников, динамики развития навыков и т. п.), а также традиционные показатели эффективности бизнеса.

  • Компании должны выявлять и стимулировать деятельность лидеров преобразований — авторитетных руководителей и рядовых сотрудников, способных воодушевить коллег и возглавить процесс изменений. Крайне важно поддерживать энтузиазм в отношении преобразований на высоком уровне: например, регулярно отмечать достигнутые успехи и обмениваться опытом успешных действий.

  • Организации должны обладать надежной инфраструктурой для проведения непрерывных улучшений, включая возможности обмена знаниями, процедуры совершенствования, методы обучения и специальные навыки.

  • На уровне руководства необходимо сформировать группу из убежденных сторонников преобразований, которые будут управлять процессом и личным примером демонстрировать образцы поведения.

С чего начать?

Приступая к проведению преобразований во вспомогательных службах, необходимо оценить текущее состояние дел в компании. Для этого следует ответить на несколько вопросов.

  • Каким образом вспомогательные службы компании могут максимально способствовать реализации ее бизнес-стратегии? Например, должна ли служба управления персоналом привлекать кадры со стороны или ей следует заняться профессиональным развитием действующих сотрудников? Какие задачи должна решать финансовая служба: совершенствование управления на развивающихся рынках или анализ эффективности продвижения бренда?

  • Отражают ли операционные модели, действующие во вспомогательных службах, операционную модель бизнеса в целом? Подходят ли эти модели для использования в соответствующих бизнес-единицах и регионах? Проведены ли стандартизация процессов там, где это возможно, и локализация там, где это необходимо?

  • Какие ресурсы понадобятся для того, чтобы подготовить организацию к преобразованиям подобного рода, с учетом необходимых навыков и психологических установок?

Антон Григорьев — младший партнер McKinsey, Москва
Шрути Лал (Shruti Lal) — консультант McKinsey, Чикаго
Роберт Левин (Robert Levin) — младший партнер McKinsey, Бостон

Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments