kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

Как управлять людьми на тонущем корабле

Как управлять людьми на тонущем корабле


Сегодняшняя экономическая ситуация в очередной раз напоминает нам о тех проблемах, с которыми может столкнуться любая компания. Если продажи падают, грозит вынужденное слияние или полное прекращение деятельности компании, как управлять людьми, которые беспокоятся за свое будущее? Сможете ли вы поддержать мотивацию и эффективность вашей команды? Да, сможете. Даже в сильный шторм есть способы сделать так, чтобы люди усердно работали, выполняли поставленные задачи и пережили бурю.


Что говорят эксперты

Может показаться, что в кризисной ситуации от менеджера требуется особый набор навыков и подходов к персоналу. Но не спешите с выводами. Опыт показывает, что в стадии сокращения или ликвидации лучшие руководители не отказываются от традиционных надежных стратегий и активно используют их. Важно достойно обращаться с сотрудниками, помочь им раскрыться, выявить потенциал каждого — это всегда удачная стратегия, независимо от обстоятельств. Кроме того, необходимо сохранить энтузиазм, занять людей делом и поддержать в них желание работать, когда они понимают, что компания может закрыться. Это очень нелегко. Но нелегко не значит невозможно. Вот шесть принципов, которые нужно включить, оказавшись за штурвалом тонущего корабля.

Ищите возможности переломить процесс

Порой ничего нельзя сделать. Уже назначен день, когда завод закроется. Или вашу скромную фирму поглотила большая компания. Но чаще проблеск надежды все же остается. Небольшая отсрочка, когда еще можно что-то исправить. Если такой шанс у вас есть, нацеливайте команду на две задачи: во-первых, просите советов у тех сотрудников, которые имеют дело непосредственно с клиентами. Ваш авангард подскажет, что нужно изменить в работе компании. Во-вторых, экспериментируйте с бизнес-моделями. Всегда надо спрашивать: «Какие продукты и услуги мы могли бы предложить нашим клиентам?» Главное — увести компанию с того курса, что приведет к гибели.

Поставьте перед командой главную цель

Чтобы отдавать все силы работе, людям нужна цель. Найдите достойную цель, которая покажется сотрудникам важнее личной выгоды. Человеку в любой ситуации нужно верить в то, что его работа имеет смысл. И трудно верить, когда в качестве цели уже не фигурирует успех компании на рынке. Но всегда можно найти что-то важное для личного самоощущения людей: оставить о себе добрую память или доказать, что критика команды была несправедлива. Так, директор одного завода, обреченного в ближайшее время закрыться, сумел вдохновить сотрудников, хотя те и понимали, как мало отведено им времени. Он просил подчиненных работать как можно лучше, чтобы топ-менеджмент пожалел о том, что решил закрыть предприятие!

Найдите адекватные стимулы

Хорошую работу следует вознаграждать. Компания терпит крах, люди скоро окажутся без работы. Почему они должны просидеть последний и, по сути, бессмысленный квартал, зависая в социальных сетях и ничего не производя? Лидер должен ответить каждому на вопрос «зачем что-то делать? Нужно объяснить людям, для чего нужно лезть из кожи вон в это и без того невеселое время. Может быть, они приобретут навыки, которые пригодятся на новой работе? Или компания, с которой происходит слияние, оставит лучших у себя? Не поспособствует ли этот опыт профессиональному росту? Но если вы не сможете честно ответить на эти вопросы, то вам не повезло.

Соблюдайте индивидуальный подход

Нельзя всех стимулировать одинаково. Даже перед закрытием фирмы люди хотят, чтобы в них видели личность. Ваше обращение и стимулы должны соответствовать потребностям разных членов команды. Постарайтесь уделить каждому особое внимание. Получив неприятное известие, приглашайте сотрудников к себе по одному для обсуждения надвигающегося кризиса. Можно сказать им примерно следующее: «Мы хотим для наших сотрудников всего самого лучшего и постараемся обеспечить ваше будущее даже в том случае, если нам предстоит закрыться». Подумайте, что наиболее важно для каждого из них в отдельности и поговорите именно об этом. Некоторые люди не выносят неопределенности: пойдите им навстречу и помогите устроиться на другое место.

Честность и верность себе — всегда

В подобных обстоятельствах необходимо быть честными. Всем, что вам стало известно, делитесь с сотрудниками. Будьте предельно честны. Не нужно скрывать от людей истину и замалчивать происходящее. Нельзя не обсуждать печальные события. И говорить обо всем нужно предельно искренне. В острых ситуациях восприимчивость обостряется, люди сразу различают ложь и неискренность.

Не подавляйте эмоции

Из-за дурных новостей люди огорчаются, пугаются, сердятся. Не делайте вид, будто не замечаете этих переживаний — напротив, позвольте им их выплескивать. Не нужно отмахиваться от эмоций — так вы просто загоните себя в тупик, и будет еще хуже. Эмоции, особенно негативные нужно выпускать на волю. Скажите всем, что вы в любой момент готовы обсудить любые вопросы. Пусть сотрудники общаются также без вашего участия: без босса они смогут высказать то, о чем не решаются говорить при вас. Несчастье сближает людей, когда они обсуждают происходящее.Но не разыгрывайте из себя психолога. Если кому-то нужна помощь специалиста, порекомендуйте надежного консультанта по увольнениям и поиску работы.

Основные принципы

Что делать:
·         Указать сотрудникам осмысленную цель.
·         На все 100% делиться любой информацией.
·         Предоставить команде возможность обсуждать ситуацию и без вашего участия.

Чего не стоит делать:
·         Рассчитывать на усердие сотрудников, если вы не посулили им ничего, кроме выходного пособия. Ищите стимулы, такие как возможность профессионального роста.
·         Обращаться со всеми одинаково: каждый ваш сотрудник — личность с особыми желаниями и потребностями.
·         Притворяться, будто ничего плохого не случилось. Нужна искренность и свободное выражение чувств.

Случай № 1: забота о команде

Михаил Филин тринадцать лет проработал рекрутером в компании, занимавшейся подбором персонала. Он руководил небольшим отделом временного найма и очень любил свою работу. «Компания была для меня на первом месте. Я был ей предан». Однако после кризиса 2008 года компания вынуждена была сокращать расценки и боролась за старых клиентов. Руководство решило также урезать и зарплаты, чтобы удержаться на плаву, и стало подыскивать компанию, которая согласилась бы приобрести ее.

В этот трудный период Михаил был абсолютно честен со своей командой и старался поддержать каждого. «Только искренность могла помочь нам пройти через это», — вспоминает он. Он делился с сотрудниками всей информацией и всячески их поддерживал. Он выслушивал их опасения, старался вернуть им уверенность в себе и в будущем. «Я хотел, чтобы они охотно и со смыслом выполняли повседневную работу», — поясняет он. Чтобы сохранить мотивацию, Михаил не скрывал от сотрудников свои переживания. «Мы все были в одной лодке, и моим людям нужно было видеть, что я разделяю все — и страхи, и переживания», — говорит Михаил.

Он считал своим долгом позаботиться о членах команды. «Я глубоко и искренне верил, что должен быть им полезен, должен знать, что они думают, что переживают и что хотели бы сделать в этой трудной ситуации», — рассказывает Михаил. И он говорил с сотрудниками о том, что, как ему казалось, помогало им сохранять интерес к работе: о том, что компания всегда предоставляла продукт, который пользовался спросом на рынке, что владелец этой фирмы всегда заботился о сотрудниках, что этой организации не впервой преодолевать трудности.

Но вопреки всем стараниям компанию, в которой работал Михаил, пришлось ликвидировать. Тем не менее он и его коллеги не остались без работы. «Нам повезло: даже при такой неблагоприятной ситуации на рынке мы быстро нашли новые места», — говорит Михаил. И многие получили работу, которая нравилась им больше прежней. Отчасти это произошло и благодаря кризису: люди разобрались, чего они хотят, а чего не станут делать.

Случай № 2: «Один за всех и все за одного»

Игорь Марков руководил командой из ста человек, разбросанных по всей стране. Уровень продаж в компании упал. По мнению Игоря, компания, продававшая свои продукты клиентам из сферы технологий и медиа, утратила связь с потребителями и перестала понимать, что реально влияет на продажи. Когда стало ясно, что компания в беде, Игорьк каждому члену своей команды лично объяснил ситуацию и выяснил, кому под силу это вынести, а кому нет. «Некоторые люди не терпят неопределенности», — говорит он. Таким сотрудникам (всего их набралось 12 человек) он помог найти другую работу.
Тем же, кто остался, он предложил увлекательную игру под названием «один за всех и все за одного». «Компании, — сказал он. — предстоит тяжелая борьба за выживание, и каждый должен сделать все, что сможет».

«Мы поставили себе задачу: доказать всем критикам, что мы сумеем спасти нашу фирму», — говорит Игорь. Он формулировал сотрудникам цели, разделял сложные задания на простые элементы, отмечал каждую удачу и награждал за каждое хорошо выполненное поручение. Разговаривая с членами команды, он старался им внушить: «Все в наших силах. Ситуация сложная, однако люди могут все, если они обладают нужными навыками и стоят друг за друга».
И компания выжила — от одного своего подразделения она избавилась, зато приобрела другое. «В прошлом году мы поставили рекорд продаж. Выходит, «беспощадный режим» дает свои плоды», — подытоживает Игорь Марков.

По материалам: http://hbr-russia.ru/upravlenie/motivatsiya/p13072/##ixzz3MjCZ0El3
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments