kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

О премировании по KPI. Продолжение.


В предыдущей записи мы рассмотрели первый способ начисления премии по KPI. Теперь рассмотрим второй.

Второй способ начисления премии.

Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма «частных» премий, заработанных по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов. Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму. Это применимо только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника.

Вернемся к нашему примеру. Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 40 000 руб. × 0,4 = 16 000 руб. Тогда при использовании второго способа расчета премии персональная таблица результативности будет другой. В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 000 руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей – «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» – норматив не выполнен, поэтому премия не начислена.

Ключевые показатели

Веса

Норма

Цель

Факт

Макс. премия

Факт. премия

Объем производства

0,35

5 млн руб.

6 млн. руб.

5,5 млн руб.

5600 руб.

2800 руб.

Доля производства по ассортименту

0,25

90%

100%

85%

4000 руб.

Доля бракованных изделий

0,20

10%

2%

8%

3200 руб.

800 руб.

Материально-технические затраты

0,10

90 тыс. руб.

60 тыс. руб.

75 тыс.руб.

1600 руб.

800 руб.

Удовлетворенность внутренних клиентов

0,10

80

100

70

1600 руб.

 

 

 

 

 

16 000 руб.

4400 руб.

Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

Фактическая премия по объему производства = (5,5 - 5) / (6 - 5) Х 5600 руб. = 2800 руб.
Фактическая премия по доле бракованных изделий = (8 - 10) / (2 - 10) Х 3200 руб. = 800 руб.
Фактическая премия по материально-техническим затратам = (75 - 90) / (60 - 90) Х 1600 руб. = 800 руб.

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.
Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.

Выбор способа

Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее.
Первый способ – более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе «штраф» за невыполнение нормы по отдельным KPI. Если по данным показателям эффективности результат оказывается меньше 100%, то снижается коэффициент результативности и, как следствие, уменьшается премия работника. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Иначе, это может привести к тому, что результат (в процентах) по этим показателям будет неадекватно высоким, если «факт» окажется даже немного больше «нормы», или слишком низким – в противном случае. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. Другими словами, диапазон между «базой» и «нормой» должен быть достаточно широким, чтобы увеличить устойчивость результатов оценки и расчета премии.
Второй способ – более мягкий и «демократичный», поскольку не предполагает «штрафа». Как отмечалось выше, премия по показателям, по которым не достигнута норма, просто не начисляется.
С одной стороны, это хорошо, т.к. угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, «штраф» за невыполнение нормы – это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: постоянная зарплата должна оставаться постоянной. Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения.
С другой стороны, это плохо, т.к. сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им «не по душе», или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что «автоматическое» наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными.

Статья опубликована в журнале Справочник по управлению персоналом, N2, 2011.
 


Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments