kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

В поисках гармонии, или Как формулировать стратегические цели?



Теперь, когда мы построили фундамент в виде бизнес-модели и организационной структуры компании, можно переходить непосредственно к проектированию системы целевого управления предприятием. И следующий шаг в нашей «дорожной карте» - постановка стратегических целей организации.

Я уже писал о том, что цели бывают двух видов: намерения и задачи. Это разделение будем использовать и для формулирования стратегических целей компании. Возьмем за основу следующее определение: стратегические цели - это иерархия стратегических намерений и задач, обеспечивающих движение к образу желаемого будущего организации. То есть вначале на словах формулируются намерения, а затем они «оцифровываются», привязываются ко времени и превращаются в задачи.

Сколько же должно быть целей у организации, и как их правильно формулировать? Мы уже знаем, что любая организация создается «не забавы ради, а пользы для». Организация – это инструмент достижения целей. Чьих целей? Собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, руководителей, персонала. Стало быть, у организации должно быть множество целей, отражающих интересы всех заинтересованных сторон, выполняющих по отношению к ней определенные функции, но взамен предъявляющих к организации определенные требования. Другими словами, система целей организации должна быть сбалансированной. Эта идея реализована в современной концепции сбалансированной системы показателей (BSCBalanced Score Card). Данная модель уже де-факто стала неофициальным стандартом для формулирования целей организаций.

Полное описание технологии управления по целям

Кому не нравятся «американские» модели управления, в частности BSC, можно использовать любые другие: русские, украинские, японские, китайские, австралийские, монгольские и т.д. Или придумать свою собственную. Это не важно. Главное, чтобы ваша модель адекватно отражала реальность и работала на практике. А реальность устроена так, что все жизненные явления так или иначе взаимосвязаны как причины и следствия. Цели – это желаемые образы будущих результатов. И к достижению целей, служащих мерилом успеха, ведет путь, состоящий в достижении целей, служащих факторами успеха. В этом смысл концепции BSC.
Ее суть заключается в том, что цели организации определяются по нескольким направлениям или перспективам. Традиционно к ним относят четыре перспективы: финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие. Давайте разберемся.

С финансами вроде все понятно. Это финансовая результативность (выручка, прибыль, денежный поток, стоимость бизнеса!) и эффективность (например, рентабельность, оборачиваемость) компании. Хотя оборачиваемость, на мой взгляд, можно смело отнести к «процессным» целям. Но это дело вкуса.

С клиентами немного сложнее. Кто такие клиенты? Если под клиентами понимать только покупателей или потребителей, то название перспективы «клиенты» не вполне точное и может ввести в заблуждение. А чаще всего под клиентами именно их и понимают. Но в общем случае компания ведет конкурентную борьбу не только на рынке покупателей, но и на рынке поставщиков, рынке капитала, рынке труда. Возможно, еще где-то. Там тоже свои «клиенты» и свои цели по обслуживанию этих клиентов. И финансовые результаты компании зависят от успешности компании на самых разных рынках. Поэтому перспективу «Клиенты», во избежание кривотолков, будем обозначать более общим понятием «Рынок».

С процессами тоже все понятно. Если «финансы» и «рынок» – это внешние результаты, отражающие интересы собственников и клиентов, то перспектива «процессы» характеризует внутренние результаты (скажем, объемы производства продукции и услуг, производительность труда, уровень брака, затраты времени, удовлетворенность сотрудников и т.д.), содействующие или противодействующие успеху компании во внешней среде. Здесь все логично. Внутренняя эффективность – это необходимое (но не всегда достаточное) условие внешней эффективности организации. Хотя бывает и наоборот: компания – внешне успешная, все в шоколаде, а в бизнес-процессах, простите, бардак. А о развитии думать, вообще, некогда. Для таких компаний «процессы» и «развитие» пока не актуальны. Им вполне достаточно «рынка» и «финансов».

Обучение и развитие также нуждаются в пояснении. Обучение и развитие касается не только людей, работающих в организации. Спору нет: обучение и развитие сотрудников – это фундамент успешной деятельности. Однако, люди – основной, но не единственный актив предприятия. Не секрет, что есть и другие активы, как материальные, так и нематериальные, влияющие на эффективность бизнес-процессов, рыночное положение и финансовые результаты компании. Обучение относится к людям, а развитие – ко всем активам, включая человеческие ресурсы. Поэтому четвертую перспективу будем называть «Развитие», понимая под этим рост количества и качества любых ресурсов организации (оборудование, недвижимость, технологии, программные продукты, отношения, знания, компетенции, стиль и методы управления, системы и процедуры, культура, имидж, репутация, права и привилегии и др.).

Таким образом, согласно модели BSC, имеем четыре классических направления для формулирования стратегических целей компании: финансы, рынок, процессы, развитие.

При использовании BSC стратегические цели формулируем в «четыре счета». Вначале разрабатываем стратегические намерения. Затем связываем их логикой причинно-следственных отношений и формируем стратегическую карту. Далее для каждого намерения в карте подбираем соответствующие показатели и определяем набор стратегических показателей организации. И, наконец, на основе показателей формулируем стратегические задачи.

В последующих статьях рассмотрим каждый из этих шагов более подробно.


Полное описание технологии управления по целям
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments