kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

Путеводитель для бизнеса, или Как построить стратегическую карту



Автор: Олег Кулагин

Второй шаг при формулировании стратегических целей – построение стратегической карты предприятия.


Цели, формируемые по разным перспективам, связаны между собой причинно-следственными отношениями. Достижение целей «верхних» уровней зависит от достижения целей «нижних» уровней. Мы уже выяснили, что финансовый успех предприятия – выручка, прибыль, рентабельность инвестиций, стоимость бизнеса и т.д. - зависит от его положения на рынке: объема продаж, размера клиентской базы, доли рынка, удовлетворенности клиентов и поставщиков, достижения конкурентных преимуществ. Положение компании на рынке зависит от результативности и эффективности внутренней деятельности организации – ее бизнес-процессов. Это выражается в уровне производительности труда, операционных издержках, времени выполнения заказов, текучести персонала и других показателях. Эффективность бизнес-процессов зависит от уровня и темпов развития организации: квалификации, компетенций и мотивации сотрудников, новых продуктов, развития технологий, корпоративной культуры. Логика простая и очевидная. Чтобы достичь финансовых целей, необходимо формулировать и достигать нефинансовые цели – рыночные цели, цели в области внутренних процессов, цели по обучению и развитию, ибо все цели предприятия, так или иначе, взаимосвязаны как причины и следствия.

Как же построить стратегическую карту? Очень просто. Заносим в шаблон карты, разделенный на четыре уровня, соответствующие цели и определяем основные причинно-следственные связи между ними.

Полная методика построения стратегической карты описана здесь.


Конечно, на самом деле все не так просто. Построение стратегической карты – аналитическая и творческая работа. Часто в этом процессе состав и содержание целей приходится пересматривать: что-то удалять, что-то добавлять, что-то переформулировать. При этом важно помнить о том, что стратегическая карта, как правило, строится «сверху вниз». Но здесь нет жестких рекомендаций. Из любых правил есть исключения. Это итеративный и творческий процесс.

Вначале записываем финансовые цели и определяем внутренние связи между ними. Например, чистая прибыль зависит от маржинальной прибыли, на которую влияют размер выручки и прямых затрат, а маржинальная прибыль и прямые затраты определяют уровень маржинальной рентабельности предприятия. Затем такую же работу выполняем с рыночными целями. Так, создание конкурентных преимуществ влияет на повышение удовлетворенности постоянных клиентов и привлечение новых клиентов. Аналогично, внутренние логические связи могут быть установлены и в процессных целях, и в целях по развитию.

После этого, продолжая рассуждать логически, ищем наиболее сильные и непосредственные связи между целями, расположенными на смежных уровнях: «финансы-рынок», «рынок-процессы», «процессы-развитие».

Например,

  • рост клиентской базы и повышение удовлетворенности клиентов способствуют увеличению выручки предприятия;

  • повышение эффективности рекламы помогает увеличить трафик потенциальных клиентов, что влияет на рост клиентской базы;

  • сокращение логистического цикла облегчает создание конкурентного преимущества по времени выполнения заказов клиентов;

  • развитие компетенций и повышение квалификации персонала влияют на рост производительности труда;

  • развитие корпоративной культуры обеспечивает повышение качества обслуживания клиентов и т.д.

Подчеркну, что надо наносить на карту именно непосредственные связи, иначе картинка получится очень запутанной. Помимо этого, важно обратить внимание на дизайн карты. Желательно, чтобы она получилась симпатичной и удобной для восприятия. Как правило, стратегическая карта должна включать в себя 15-20 наиболее важных целей предприятия и умещаться на листе формате А4.

Хотя чаще всего на карте показывают только линейные связи между целями, понятно, что в действительности все сложнее: причинно-следственные зависимости между целями могут быть нелинейными, поскольку существуют контура обратной связи, в которых следствия влияют на породившие их причины. Например, развитие влияет на финансы, но и финансы влияют на развитие. Не будет прибыли – не будет инвестиций – не будет развития – не будет ничего. И подобных контуров в реальных стратегических картах можно нарисовать немало.

Состав и взаимосвязи целей в стратегической карте зависит от рыночной и отраслевой специфики предприятия, его корпоративной и конкурентной стратегий. По существу, стратегическая карта – это и есть отражение стратегии компании, так как она дает ответы на вопросы: что мы хотим достичь (финансы и рынок), и как мы собираемся это сделать (процессы и развитие)? Для каждого предприятия стратегическая карта будет уникальной, хотя что-то общее для всех организаций будет всегда, так как законы конкурентной борьбы и организационного развития универсальны для любых отраслей и рынков.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments