kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

Продуктный метод определения служебных функций



Автор: Олег Кулагин

Продуктный метод определяет служебные функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты этих действий. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои функции. Таким образом, деятельность любой организации состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

Более подробно о продуктном методе определения служебных функций читайте здесь.


В роли как внутренних клиентов, так и внутренних поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой рабочих процессов. Исходя из этого, служебные функции работника должны определяться в процессе его переговоров с внутренними клиентами, так как функция – это не то, что сотрудник делает для себя, а то, что он делает для других. Вместе с тем, работник предъявляет служебные требования к своим внутренним поставщикам, и эти требования надо с ними согласовывать. Получается следующая «зеркальная» логика: функциичто я должен сделать для других, или что другим требуется от меня, требованиячто мне требуется от других, или что другие должны сделать для меня. Получается, что функции работника – это требования по отношению к нему его внутренних клиентов, а требования работника – это функции по отношению к нему его внутренних поставщиков. И служебные функции, и служебные требования должны согласовываться в ходе переговоров. Только так. И важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Определение служебных функций в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на описание результатов действий. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные описательные функции, записанные в должностной инструкции работника. Например,

  • не «поиск новых клиентов» или «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для начальника отдела продаж;

  • не «организация разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» - для главного инженера;

  • не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» - для менеджера по логистике;

  • не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;

  • не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора;

  • не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» - для уборщицы;

  • не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» - для слесаря-механика;

  • не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» - для директора по персоналу;

  • не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «соответствие информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» - для начальника склада и т.д.


Подобные примеры можно подобрать для любой должности. Когда мы читаем какую-либо описательную функцию, надо просто задать себе вопрос: для чего она выполняется, или что должно быть результатом этой работы? Отвечая на эти вопросы, формулируем продуктную функцию. Вот и все. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями.

Например,

  • «Рост производительности труда в организации» или «Повышение рентабельности персонала» - для директора по персоналу;

  • «Увеличение рентабельности маркетинговой деятельности» - для начальника отдела маркетинга.

  • «Соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «Повышение оборачиваемости запасов» - для начальника отдела закупок;

  • «Минимизация логистического брака» и «Соблюдение стандартов обслуживания покупателей» - для начальника отдела логистики;

  • «Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» - для директора по персоналу и, вообще, всех руководителей;

  • «Экономия времени сотрудников» и «Создание приятной атмосферы в офисе» - для секретаря-референта и т.д.


Что же мы видим? А мы видим, что продуктные функции записываются с помощью тех же самых результатных слов, которые мы использовали для формулирования целей организации. И это не случайно. Ведь служебные функции в продуктном виде – это и есть цели. Функции, в отличие от обязанностей, - это не то, что сотрудник делает, а за что он отвечает. А отвечает он за результат, а не за действия.

Таким образом, продуктный метод имеет две особенности.

Первая особенность – определение функций работников с точки зрения ожидаемого результата или полезного эффекта работы. Для этого вместо слов, обозначающих какие-либо действия или процессы (планирование, контроль, подготовка, уборка, организация, поиск и т.д.) должны использоваться слова, обозначающие результаты этих действий (повышение, рост, снижение, сокращение, предотвращение и т.д.).

Вторая особенностьадресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к определенным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, то она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «адресуются» его внутренним клиентам. Если у функции нет клиента, значит, она никому не нужна. От таких функций надо избавляться.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments