kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

О "горизонтальных" функциях, или Как наладить внутрифирменное взаимодействие



Автор: Олег Кулагин

В предыдущей статье мы рассмотрели методику определения «вертикальных» служебных функций. Это функции сотрудников по отношению к их непосредственным руководителям, как самым важным внутренним клиентам. Но поскольку взаимодействие между сотрудниками в организации происходит не только по вертикали «сверху вниз», но и по другим направлениям: «снизу вверх», «по горизонтали» и даже «по диагонали», то эти функции важно дополнить функциями сотрудника по отношению к другим внутренним клиентам, если таковые имеются. Это могут быть его коллеги, руководители смежных подразделений, подчиненные. Для этого необходимо провести внутрифирменные переговоры и, сообразуясь с логикой бизнес-процессов, договориться о взаимных функциях и требованиях. Поэтому следующий шаг – определение «горизонтальных» служебных функций.

Для этого вначале для данной должности мы строим диаграмму внутренних клиентов и поставщиков, а затем проводим с ними переговоры. В ходе переговоров происходит уточнение и согласование взаимных функций и требований, и в результате могут появиться дополнительные, а именно «горизонтальные» служебные функции сотрудника.

После проведения всей этой работы остается сделать последний шаг – оформить служебные функции и требования и, возможно, построить функциональную карту должности.

Служебные функции и требования удобно оформить в виде двух таблиц.



В первой таблице перечисляются все служебные функции работника и внутренние клиенты этих функций. У каждой функции может быть несколько внутренних клиентов. У нескольких функций может быть один и тот же внутренний клиент. Но не должно быть функций без клиентов! Это означало бы, что данная функция никому не нужна, и ее нет смысла выполнять. Во второй таблице перечисляются служебные требования и внутренние поставщики, которым эти требования адресуются. Здесь действует те же правила: у каждого требования может быть несколько внутренних поставщиков, или у нескольких требований может быть один поставщик, но не должно быть требований без поставщиков. В таком виде служебные функции и служебные требования, как специальный раздел, могут встраиваться в тексты положений о подразделениях и должностных инструкций работников.

Более того, по аналогии со стратегической картой предприятия, для любой должности в организации мы можем разработать функциональную карту, связав между собой служебные функции данной должности логикой причинно-следственных зависимостей.

Но для чего необходима вся эта работа с функциями? Нельзя ли сразу взять и придумать какие-нибудь показатели для оценки и вознаграждения сотрудников? Можно. Но только в этом случае - без предварительного осмысления и образного моделирования результатов деятельности – показатели, скорее всего, будут неточными и неполными. Ведь любой показатель – это, всего лишь, инструмент для измерения. А как мы можем подобрать подходящие инструменты, если не знаем, что мы собираемся с их помощью измерять? С помощью показателей измеряют результаты деятельности. Значит, эти результаты вначале необходимо описать качественно, т.е. по существу, с помощью слов, а уже затем оценивать их количественно, т.е. по форме, с помощью чисел. Если это сделано, то далее, уже на основе служебных функций руководителей и сотрудников, разрабатывается система ключевых показателей деятельности.

Помимо этого, работа по определению служебных функций имеет непреходящую ценность для организации сама по себе. Во-первых, она развивает управленческое мышление. Люди реально начинают шевелить мозгами и думать о том, для чего они работают, и что должно быть результатом их труда. Это не всегда очевидно, и во многих случаях приходиться изрядно поломать голову над тем, как правильно, просто и понятно сформулировать ту или иную функцию. Во-вторых, эта работа развивает навыки переговоров, общения и взаимопонимания в организации. Люди начинают обсуждать и согласовывать взаимные функции и требования. Это непросто. Но этот процесс проясняет и обогащает картину мира каждого из участников подобных переговоров. В-третьих, вместо общих и округлых формулировок, служебные функции в продуктном виде дают сотрудникам организации четкие ориентиры и направляют их мышление и действия на достижение результата. В-четвертых, эта работа способствует улучшению внутрифирменного взаимодействия и, в частности, разрушению автаркии подразделений. Все руководители и сотрудники начинают ощущать, насколько тесно они взаимосвязаны, и понимать, как на самом деле устроена и работает их компания. Такое прозрение приводит к изменению культуры организации. Люди сами приходят к выводу о том, что работать по принципу: «что я должен сделать для других», гораздо эффективнее и приятнее, чем по принципу: «что мне нужно от других», ибо результаты в первом случае достигаются существенно легче и быстрее. Культура внутренней конкуренции и конфликтности постепенно преобразуется в культуру сотрудничества и командной работы.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments