kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

О выборе пути, или Два подхода к разработке KPI



Автор: Олег Кулагин

Мы с вами уже разобрались с тем, что такое KPI и какими они бывают. Но как их разрабатывать? На практике существует два подхода к разработке KPI организации, подразделений и сотрудников – процессный и функциональный. Более подробно об этих подходоах читайте здесь.

Первый подход – процессный. В соответствии с ним на основе стратегии и целей происходят описание и оптимизация бизнес-процессов компании. Результатом этой работы должно быть не только описание в той или иной модели (нотации) бизнес-процессов «как есть» и «как надо», но и формулирование целей каждого бизнес-процесса. При этом цели процессов формулируются в общем виде как цели-намерения без привязки к определенным показателям, срокам и нормативам. Например, если в компании и, в частности, в отделе продаж формализован бизнес-процесс «Поиск новых клиентов», то его непосредственные цели - «Расширение клиентской базы» и «Рост числа новых клиентов». Для бизнес-процесса «Управление дебиторской задолженностью» цель можно сформулировать как «Сокращение просроченной дебиторской задолженности» или «Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности». Для бизнес-процесса «Управление товарными запасами на складе» цель формулируется как «Повышение оборачиваемости товарных запасов». Бизнес-процесс «Выполнение заказов покупателей» может иметь несколько целей: «Соблюдение сроков доставки товаров», «Минимизация логистического брака», «Удовлетворение требований покупателей по качеству и комплектности заказов». И так для любого процесса, происходящего в организации и в ее подразделениях. Процессу любого уровня соответствует одна или несколько целей, которые формулируются и закрепляются в установленной документации.

Если мы знаем цели процессов, то затем под эти цели подбираем соответствующие показатели. Примеры целей и KPI бизнес-процессов показаны в таблице ниже.

Бизнес-процессы Цели процессов KPI процессов
Поиск новых клиентов Расширение клиентской базы. Рост клиентской базы, %.
Количество новых клиентов.
Управление дебиторской задолженностью Сокращение просроченной дебиторской задолженности.
Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности.
Просроченная дебиторская задолженность, тыс. руб.
Доля просроченной дебиторской задолженности, %.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности.
Управление запасами продукции на складе Повышение оборачиваемости товарных запасов. Коэффициент оборачиваемости запасов, % (дней).
Выполнение заказов покупателей Соблюдение сроков доставки товаров.
Минимизация логистического брака.
Доля заказов, выполненных полностью и в срок, %.
Среднее время выполнения заказа, час.
Доля логистического брака, %.

Показатели бизнес-процессов – это KPI руководителей и сотрудников, отвечающих за результаты этих процессов. Перейти от бизнес-процессов к должностным позициям в организации мы можем по матрицам ответственности организации и подразделений. Таким образом, каждый сотрудник – от генерального директора до рядовых работников – получает свой набор KPI. С их помощью формулируются задачи сотрудника, и оценивается его работа за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Все правильно, все логично, все замечательно. Но здесь есть одна неприятная новость. Для практического осуществления процессного подхода к разработке KPI должно быть выполнено описание и формализация бизнес-процессов организации. По самым оптимистичным оценкам в настоящее время только примерно 5% российских предприятий имеют работающее описание своих бизнес-процессов. Что же делать остальным? Последовать их примеру и дружно перейти на процессное управление? Но в одночасье не получится. Это титаническая работа, которая далеко не всегда заканчивается успехом. Но даже в случае ее успешного завершения, нет гарантии, что предприятие с радостью примет это описание как руководство к действию и будет жить по новому уставу. Но даже, если это случилось, и бизнес-процессы «как надо» заработали, то с течением времени описание этих процессов зачастую начинает отставать от реальной жизни. В работе предприятия постепенно накапливаются изменения, не находящие должного отражения в схемах и регламентах бизнес-процессов. В итоге описание процессов устаревает и начинает не помогать, а мешать и тормозить реальные процессы, происходящие в организации. В лучшем случае старое описание мертвым грузом лежит в кабинете директора или в отделе менеджмента качества и на повышение эффективности работы уже никак не влияет. Описание процессов должно быть проактивным, т.е. непрерывно обновляться в темпе реальных изменений и даже чуть-чуть быстрее. Это правильный путь, но слишком хлопотный, сложный и тернистый. И пока не все организации готовы встать на него и идти по этому пути. Что же делать? Отказаться от KPI как от заморской диковинки, которая нам пока не «по зубам»? Можно ли без описания бизнес-процессов разработать систему ключевых показателей деятельности? Можно. С помощью функционального подхода.

Итак, второй подход – функциональный. В соответствии с ним на основе стратегии и целей предприятия формируется организационная структура, отражающая основные направления деятельности и состав бизнес-единиц  (дивизиональная структура) и выполняемые функции или проекты по каждому из этих направлений (линейно-функциональная, матричная, проектная структуры). Любая организационная структура определяет состав должностей (штатное расписание) и отношения ответственности между ними. Затем для каждой должности в структуре организации в соответствии с продуктным методом определяются ее служебные функции. Как это делается, мы уже рассмотрели выше. Если мы знаем служебные функции руководителей и сотрудников, то для каждой из них мы разрабатываем определенные показатели, позволяющие оценить степень выполнения этой функции.

Функциональный подход не противоречит процессному. Если у организации есть адекватное описание бизнес-процессов, и для каждого процесса сформулированы его цели, то они и будут служебными функциями руководителей или сотрудников, которые за эти процессы отвечают. Ведь функции в продуктном виде – это и есть цели деятельности сотрудника. Таким образом, описание и оптимизация бизнес-процессов помогают осознать и более точно сформулировать служебные функции. Но только лишь помогают, а не обеспечивают. Приятная новость состоит в том, что определить функции сотрудников можно, исходя из целей организации, не выполняя мучительную работу по описанию бизнес-процессов предприятия.

В дальнейшем мы рассмотрим методику построения системы KPI руководителей и сотрудников организации на основе функционального подхода более подробно.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments