kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

От функций к показателям, или Как разработать библиотеку KPI



Автор: Олег Кулагин

Для построения системы KPI организации необходимо решить несколько задач: сформировать библиотеки показателей для каждой должности, выбрать оценочные показатели, разработать паспорта показателей и процедуры их измерения, определить соглашения о целях и общую методику оценки персонала.

Рассмотрим последовательно каждую из этих задач, начиная с разработки библиотек показателей деятельности для каждой должности в организации. Подробное описание методики разработки библиотек показателей находится здесь.

Показатели деятельности на разных уровнях (организация – подразделения - сотрудники) разрабатываются на основе целей предприятия и служебных функций руководителей и сотрудников. На уровне организации под каждую цель мы подбираем или разрабатываем соответствующие KPI, позволяющие оценить степень достижения этой цели. Как это делается, мы уже рассмотрели выше. Аналогично, на уровне руководителей и сотрудников подразделений под каждую функцию мы подбираем один или несколько показателей, оценивающих прямо или косвенно исполнение этой функции. Поскольку функции руководителей получены в результате каскадирования целей предприятия (например, по методике 5D-матриц), а функции сотрудников логически вытекают из функций их непосредственных руководителей, то KPI сотрудников будут обеспечивать выполнение KPI руководителей, а те, в свою очередь, будут «работать» на KPI организации. В итоге, спускаясь «сверху вниз», мы получаем набор взаимосвязанных показателей деятельности организации, руководителей и сотрудников. 

Итак, для каждой должности мы подбираем соответствующие показатели под   служебные функции руководителей и сотрудников. Как отмечалось выше, эти показатели могут измерять различные характеристики функций: полезный и побочный эффекты, затраты ресурсов и времени, эффективность деятельности.

Таким образом, каждой функции может соответствовать один или несколько показателей, но не должно остаться функций без показателей. Ведь, если служебная функция – это некоторый ожидаемый результат деятельности, то его надо уметь как-то измерять или оценивать. Это не всегда легко на практике, но показатель – количественный или качественный, общий или личный – существует всегда. На данном этапе мы не должны быть озабочены процедурой измерения показателей. Наша задача пока – разработать как можно больше соответствующих показателей, измеряющих выполнение функций сотрудников. Затем полученные показатели на уровне должности удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие, точно также, как мы это делали для показателей уровня организации.

В итоге всей этой работы мы формируем библиотеки показателей деятельности для каждой должности в организации или, по меньшей мере, для тех должностей, для которых мы хотим разработать систему KPI.

Так, переходя от целей предприятия и служебных функций к разработке KPI, мы получаем для каждой должности библиотеку показателей деятельности, которые могут использоваться для оценивания результатов работы руководителей и сотрудников.

В состав библиотек показателей должности могут входить разнообразные показатели, и их количество, вообще говоря, не ограничено. Библиотека, на то она и библиотека, чтобы чего-нибудь в ней хранить. Но ведь из того, что в библиотеке хранится, не обязательно все используется. Мы должны уметь выбирать из библиотеки показателей именно те показатели, которые будем использовать для постановки задач и оценки сотрудников. Для этого все показатели в библиотеке удобно разделить на три уровня: архивные, учетные и оценочные.

Архивные показатели – это показатели, которые мы пока не научились контролировать, или процедура их измерения на данный момент слишком сложная и затратная. Они как бы хранятся в архиве и терпеливо «ждут своего часа». Например, если мы еще не знаем, как измерять показатель «Индекс удовлетворенности внутренних клиентов», то этот показатель будет пока архивным. Когда мы разработаем и внедрим соответствующую процедуру опроса внутренних клиентов, то данный показатель станет учетным или оценочным.

Учетные показатели мы измеряем на основе ведения бухгалтерского, финансового, управленческого учета, но не оцениваем по этим показателям деятельность сотрудников. Учетные KPI необходимы для сбора статистики, выявления проблем и анализа деятельности предприятия.

Оценочные показатели используются для постановки задач и оценки деятельности руководителей и сотрудников за определенный период времени (обычно месяц, квартал или год). Число оценочных показателей не может быть велико. Обычно на уровне топ-менеджеров и руководителей подразделений – это 6-7 показателей, на уровне сотрудников – 4-5 показателей. Это самые важные показатели, которые мы выбираем из библиотеки показателей должности, чтобы сконцентрировать внимание и энергию персонала на достижении наиболее приоритетных результатов. Другими словами, это и есть ключевые показатели деятельности, т.е. KPI для данной должности. Определив оценочные показатели для всех должностей, мы разработаем систему KPI организации.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments