kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

О фильтрации показателей, или Как построить систему KPI



Автор: Олег Кулагин

Итак, мы подошли к моменту истины, т.е. собственно к построению системы KPI. Как это сделать? На основе разработанных библиотек показателей для каждой должности происходит выбор оценочных показателей, постановка задач и оценка результатов работы руководителей и сотрудников. Оценочные показатели нельзя назначать произвольно или интуитивно. Для каждой должности в отдельности сделать это, как правило, несложно. Но трудность состоит в том, что все оценочные показатели для разных должностей необходимо согласовать «по вертикали» с показателями их непосредственных руководителей и «по горизонтали» с показателями других сотрудников. В итоге все показатели всех сотрудников должны быть согласованы со стратегическими показателями и задачами организации.

Определение оценочных показателей напоминает процесс каскадирования целей компании посредством определения служебных функций руководителей и сотрудников.


Мы вновь идем «сверху вниз». Отталкиваясь от стратегических показателей предприятия (KPI генерального директора), определяем и согласуем оценочные показатели топ-менеджеров. Затем, исходя из них, определяем и согласуем между собой оценочные показатели руководителей подразделений. И, наконец, на их основе выбираем и согласуем оценочные показатели сотрудников.

Подробное описание технологии выбора KPI с примерами и рисунками Вы можете найти здесь.


Как мы уже знаем, в библиотеках показателей должности может находиться большое количество разнообразных показателей, и далеко не все из них используются для постановки задач и оценки сотрудников. Для того, чтобы выбрать оценочные показатели, каждую библиотеку показателей необходимо как бы пропустить через фильтр и отсеять лишние показатели.  При этом «лишние» показатели никуда не пропадают. Они остаются в библиотеке как учетные или архивные, и в другой ситуации могут стать оценочными.

Рассмотрим методику определения оценочных показателей топ-менеджеров компании на основе стратегических показателей организации. Алгоритм «фильтрации» показателей в этом случае состоит в следующем:
1.   Для каждого стратегического показателя в библиотеке показателей должности определяем множество релевантных (подходящих) показателей, влияющих (в той или иной мере) на данный стратегический показатель организации.
2.   Из множества релевантных показателей исключаем аналитические показатели, которые не зависят полностью от данной должности и подвержены влиянию внешних факторов, и оставляем только управляемые показатели, полностью находящиеся в зоне ответственности данной должности.
3.   Из множества управляемых показателей исключаем показатели, которые можно доверить непосредственным подчиненным (делегировать на нижний уровень управления), и оставляем оценочные показатели, по которым может оцениваться деятельность данного руководителя.
4.   Далее разделяем оценочные показатели топ-менеджеров на стратегические и оперативные. Стратегические показатели оцениваются по итогам года. Оперативные показатели оцениваются ежемесячно или ежеквартально.
5.   Если необходимо, из множества оперативных показателей исключаем   дополнительно показатели, оказывающие слабое или опосредованное влияние на соответствующий показатель верхнего уровня, и оставляем только ключевые показатели, оказывающие наиболее сильное и непосредственное влияние на стратегические задачи организации.
6.   Записываем ключевые показатели в матрицу KPI должности.

На уровне руководителей подразделений и сотрудников процедура «фильтрации» показателей аналогична, за исключением шага 4, так как на нижние уровни управления «оседают» лишь оперативные показатели, а стратегические показатели остаются на уровне генерального директора и топ-менеджеров компании.

Разумеется, в ходе этой процедуры все оценочные показатели для каждой должности необходимо согласовывать с показателями других должностей. Далее полученные KPI топ-менеджеров мы каскадируем ниже на уровень руководителей структурных подразделений по аналогичной методике. Например, исходя из KPI директора по производству мы определяем KPI его непосредственных подчиненных: начальника цеха и главного инженера.

Выбор оценочных показателей – работа творческая. В ходе этой работы мы должны построить таблицу соответствия оценочных показателей руководителя и его непосредственных подчиненных, а затем выбрать KPI сотрудников.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments