kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Categories:

Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI



Автор: Олег Кулагин

Для постановки задач и проведения оценки руководителей и сотрудников по ключевым показателям деятельности для каждой должности формируется соглашение о целях или «матрица KPI».

В эту матрицу мы включаем ограниченное число оценочных показателей из библиотеки показателей должности. Обычно рекомендуется 4-5 показателей для сотрудников, 6-7 показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. При разработке таких матриц важно соблюдать компромисс между полнотой информации, необходимой для постановки целей и проведения оценки, с одной стороны, а также их простотой и понятностью для сотрудников – с другой.

Полное описание методики заполнения и использования матриц KPI с живыми примерами и наглядными рисунками Вы можете найти здесь.


Матрица KPI заполняется следующим образом:

1.      Выбираем из библиотеки показателей должности оценочные показатели, по которым будем ставить задачи и оценивать результаты сотрудника в предстоящем отчетном периоде. Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей для данной должности может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав оценочных показателей может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить не только личные, но и общие, не только количественные, но и качественные показатели.

2.      Определяем веса KPI – коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1. При этом желательно, чтобы не было весов выше, чем 0,5, и ниже, чем 0,1.

Веса показателей можно оценить «на глазок», но лучше использовать более точную методику.
Для этого мы вначале располагаем все показатели сверху вниз в порядке убывания их важности и затем оцениваем важность каждого показателя в баллах от 100 до 0. Самому важному показателю присваиваем важность 100 баллов, а важность остальных показателей оцениваем субъективно относительно этого показателя. Полученные оценки важности складываем, и важность каждого показателя (в баллах) делим на общую сумму баллов. Получаем веса относительной важности, дающие в сумме единицу.

После определения весов выполняем нормирование показателей: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.

3.      Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База – это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Результат хуже базы – это отсутствие результата. Например, для деятельности отдела продаж можно установить базовый уровень по выручке как точку безубыточности предприятия.

4.      Определяем нормативный (или плановый) уровень. Норма -  это план или технологический норматив. Например, план по выручке, план по прибыли, план по росту клиентской базы, нормативы по времени выполнения заказов, качеству обслуживания клиентов и др. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что   сотрудник по этому показателю свою функцию не выполняет.

5.      Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. Цель не участвует в расчете индексов KPI, но играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Этому имеются многочисленные практические подтверждения. Цель не должна быть «заоблачной». Ее рекомендуется устанавливать на уровне не выше 120% относительно нормы.

В частности, когда сверхнормативные значения показателя не требуются или невозможны, цель может совпадать с нормой. Цели должны быть напряженными, но реалистичными. Если цель чрезмерно завышена, то это свидетельствует о том, что: а) либо эта цель будет недостижима, б) либо норматив занижен, и его необходимо пересмотреть. Наличие цели (а не только нормы) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов по данному показателю и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.


В таком виде матрица KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц или квартал).

6.      По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI. Оценки количественных показателей берем из данных бухгалтерского и управленческого учета. Оценки качественных показателей получаем путем опросов (клиентов, поставщиков, персонала) или наблюдения за работой и результатами сотрудников.

7.      Для каждого показателя рассчитываем индекс KPI, показывающий (в %) уровень результата по отношению к норме. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий рейтинг эффективности сотрудника.

Если индекс KPI выше 100%, это означает, что норма по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100%, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» (предупреждающую) зону, если индекс KPI превышает, например, 80%. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону. Если индекс KPI меньше 0% (это возможно, если Факт хуже Базы), то он попадает в серую («смертельную») зону. Индексы KPI рассчитываются как отношение Факта к Норме, но с учетом базы.

8.      Вычисляем рейтинг эффективности работника (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Чтобы его получить, значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются.

Поскольку матрица KPI сотрудника может включать не только количественные, но и качественные показатели (более того, есть такие должности, где качественные показатели преобладают), то возникает вопрос: как их измерять, чтобы уменьшить субъективность оценивания и сохранить доверие со стороны сотрудников? Но об этом чуть позже...

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments