kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Categories:

От теории к практике, или Несколько примеров матриц KPI



Автор: Олег Кулагин

Рассмотрим несколько демонстрационных примеров постановки задач и оценки результатов по KPI для некоторых должностей. Более полную информацию с примерами матриц KPI для разных должностей можно найти здесь.

НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА ПРОДАЖ

В этом примере сотрудник оценивался по пяти личным показателям. Из них три показателя - количественные («Выручка от продаж», «Маржинальная прибыль», «Просроченная дебиторская задолженность») и два – качественные («Оценка внутренних клиентов», «Соблюдение регламентов процессов»). Причем, один из этих показателей «Просроченная дебиторская задолженность» - негативный, а остальные – позитивные. После оценки весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и рейтинг эффективности сотрудника.



Мы видим, что по трем показателям («Выручка от продаж», «Просроченная дебиторская задолженность», «Оценка внутренних клиентов») норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100% («зеленая зона»).  В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей. Но по остальным двум KPI («Маржинальная прибыль» и «Соблюдение регламентов бизнес-процессов») норма не выполнена. Для таких показателей возможны два варианта: 1) если индекс находится в интервале от 80% до 100%, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей. 2) если индекс KPI меньше 80%, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае, границы между зеленой, желтой и красной зонами могут устанавливаться для каждого KPI самостоятельно. В нашем примере в «желтой зоне» оказался показатель «Маржинальная прибыль» (индекс KPI = 88%), а в «красной зоне» - показатель «Соблюдение регламентов бизнес-процессов» (индекс KPI = 75%). Видимо, данный сотрудник, по мнению его непосредственного руководителя, недостаточно четко выполнял установленные регламенты процессов в подразделении.

ВОДИТЕЛЬ-ЭКСПЕДИТОР



Мы видим, что из пяти KPI, выбранных для оценки водителя-экспедитора, два   показателя («Доля заказов, выполненных в срок» и «Доля логистического брака») – количественные, а остальные – качественные. Причем, один из них («Отношение к делу») – это даже не результат, а компетенция сотрудника.

Компетенции – это личные и деловые качества (способности, навыки, умения), наблюдаемые в поведении человека. Оценку компетенций сотрудников можно проводить комплексно с использованием специальных методов (например, ассессмент-центр, «360 градусов») отдельно от оценки результатов работы. Но данный пример показывает, что некоторые ключевые компетенции можно встраивать в регулярную оценку результатов и «измерять» их как качественные KPI, пользуясь балльной шкалой. Это возможно только тогда, когда руководитель может наблюдать за поведением сотрудника и затем обосновать   поставленные ему оценки. При этом нормативные требования по каждой компетенции должны быть описаны и известны сотруднику.

Все значения показателей видны из матрицы KPI. Расчет результатов проводится аналогично. В данном примере с соблюдением трудовой дисциплине все в порядке, но по остальным показателям норма не выполнена. Поэтому не удивительно, что в итоге рейтинг эффективности сотрудника оказался ниже 100%.

НАЧАЛЬНИК ЦЕХА


МЕНЕДЖЕР ПО ПРОЕКТАМ



В этом примере мы видим, что для оценки менеджера по проектам используются не только количественные, но и качественные показатели («Качество обслуживания клиентов»), не только личные, но и общие показатели («Общий объем продаж»). Кроме того, один из оценочных показателей является дискретным («Количество потенциальных клиентов»). Поэтому его значения переведены в порядковую 100-балльную шкалу с уровнями эффективности: 20 баллов (база), 80 баллов (норма) и 100 баллов (цель).

В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений, принятия решений о способах их устранения, а также для расчета оплаты труда и разработки программа обучения сотрудников. Однако, прежде, чем выставить окончательные оценки, необходимо встретиться с сотрудником и провести обзор эффективности работы.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments