kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Categories:

От каждого по способностям, каждому по труду, или Что такое PRP?



Автор: Олег Кулагин

Третья часть заработной платы – оплата по результатам работы (PRP, Performance Related Pay). Что это такое и зачем она нужна?

Замечательный принцип социализма, закрепленный в ст. 12 Конституции СССР 1936 года: «От каждого по способностям, каждому по труду», наконец-то стал актуален именно в условиях рыночной экономики.

Повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса во многом зависит от мотивации сотрудников на достижение целей предприятия. Система оплаты труда должна быть устроена так, чтобы любой работник имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни, но только одним путем – через достижение целей бизнеса. Материальные доходы сотрудников должны напрямую зависеть от материальных доходов предприятия. Это реализуется через механизм оплаты по результатам работы на основе KPI.

Оплата по результатам работы состоит из двух частей: переменной и премиальной. Обычно эти понятия не разделяют и применяют как синонимы. Но это не одно и то же. Дело в том, что переменная часть – это зарплата, зависящая от результатов трудовой деятельности работника. Лучше работаешь, больше зарабатываешь. Это понятно. Но результаты работы всегда конкретны и должны оцениваться по определенным показателям. Если работник получает должностной оклад, то мы уже знаем, что оклад должен соответствовать некоторым нормативным результатам по KPI этого сотрудника. За выполнение нормы или плана человек получает оклад, а за перевыполнение – премию! Принцип простой и справедливый. Но на практике должностные оклады, мягко говоря, далеко не всегда соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работникам. На большинстве предприятий господствует потогонная система. От людей требуют гораздо больше, чем им за это платят. Как следствие получаем глубокую демотивацию, равнодушие к работе, низкую производительность, ошибки и дефекты, претензии и рекламации, высокую текучку и огромную величину скрытых издержек как своеобразный налог на неэффективность предприятия.

В этих условиях, чтобы создать мотивацию на результат, можно ввести переменную часть заработной платы, но начислять ее, в отличие от премии, не за сверхнормативные результаты, а начиная с некоторого уровня эффективности (порога) по KPI сотрудника.

Таким образом, переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике так часто и происходит. План еще не выполнен, а отсчет переменной части зарплаты уже пошел. Но называют ее при этом почему-то премией. По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. А вот премия (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана). Другими словами, премия – это оплата за сверхнормативные результаты. Переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение. И то, и другое будем называть PRP – оплата по результатам работы.

Оплата по результатам может быть четырех видов: оплата по индивидуальным результатам, оплата по результатам работы подразделения, оплата по результатам работы организации и т.н. целевые премии.

Целевые премии – это поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты. Их еще называют бонусами. Например, если сотрудник проявил инициативу и внес разумное предложение по усовершенствованию бизнес-процесса, что привело к сокращению издержек, созданию конкурентного преимущества (скажем, по времени выполнения заказа или в чем-то еще), то, разумеется, что подобную инициативу надо поддержать и поощрить материально, дабы не отбить желание у человека и впредь высказывать интересные идеи и показать всем остальным, что они тоже могут зарабатывать деньги на своем рабочем месте своим собственным умом. Вообще, что касается поощрений за проявленную инициативу, то в этом вопросе важно навести порядок и разработать систему бонусов для сотрудников. Например, если инициатива работника оказалась разумной и может принести реальный экономический эффект, то работник вправе получить определенный процент от расчетной величины этого эффекта. Причем, размер процента может меняться в зависимости от величины и характера (разового или постоянного) экономического эффекта. Если же предложение работника целесообразно, но по каким-то причинам сейчас не может быть внедрено, то работник должен получить разовую премию за проявленную инициативу.

В общем случае целевые премии могут выплачиваться за любые достижения, не связанные с выполнением или перевыполнением плановых заданий по KPI. Помимо поощрения инициативы это могут быть, например, выплаты за успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов, праздников и т.д.), досрочное и качественное завершение проектов, эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и другие. Эти выплаты производятся на усмотрение руководителя организации из специального фонда целевого премирования.

Остальные виды PRP зависят от достижения заданных результатов работы сотрудника, подразделения или организации и начисляются в зависимости от значений KPI. Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников. Главное при этом – соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам, и определять на основе заранее выбранных KPI сотрудника, подразделения или организации.

Здесь под нормативом понимается не план или норма по данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог, начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности, порог может совпадать с нормой.

В расчетных формулах величина PRP может зависеть от: фактических результатов работы сотрудника по KPI; целевых (сверхнормативных) результатов; нормативных (пороговых) величин; базовой оплаты по результатам; относительной важности KPI; размера должностного оклада.

Подбирая и изменяя перечисленные параметры PRP, мы можем настраивать систему оплаты по результатам на особенности должности (рабочего места), текущей ситуации и даже личности работника. Но как это делается практически?

А практически существует два подхода к расчету PRP: на основе рейтинга эффективности и на основе индексов KPI работника. При этом для определения величины оплаты по результатам могут использоваться как линейные, так и нелинейные соотношения. Но об этом как-нибудь в другой раз.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments