kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

От зряплаты к оплате по результатам, или Как рассчитать премию по KPI



Автор: Олег Кулагин

Оплата по результатам работы (PRP) зависит от достижения заданных результатов работы сотрудника, подразделения или организации и начисляется в зависимости от значений KPI.

Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников. Напомню, что главное при этом – соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам, и определять на основе заранее выбранных
KPI сотрудника, подразделения или организации.

Здесь под нормативом понимается не план или норма по данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог, начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности, порог может совпадать с нормой.

В расчетных формулах величина PRP может зависеть от: фактических результатов работы сотрудника по KPI; целевых (сверхнормативных) результатов; нормативных (пороговых) величин; базовой оплаты по результатам; относительной важности KPI; размера должностного оклада. Подбирая и изменяя перечисленные параметры PRP, мы можем настраивать систему оплаты по результатам на особенности должности (рабочего места), текущей ситуации и даже личности работника. Но как это делается практически?

А практически существует два подхода к расчету PRP: на основе рейтинга эффективности и на основе индексов KPI работника. При этом для определения величины оплаты по результатам могут использоваться как линейные, так и нелинейные соотношения. Рассмотрим каждый из этих подходов и сравним их между собой.

Подробное описание методик оплаты по результатам с формулами и примерами Вы можете найти здесь.


Расчет PRP по рейтингу эффективности

Если после проведения оценки по KPI, мы определили рейтинг эффективности сотрудника (R, %), то затем от него легко перейти к расчету PRP.

Идея такого подхода очень проста: оплата по результатам рассчитывается как некоторая доля от фонда PRP для данной должности при условии, что рейтинг эффективности превышает заданный уровень – порог. По справедливости, значение порога (в %) должно соответствовать соотношению оклада и общей зарплаты сотрудника, но на практике оно может устанавливаться произвольно, исходя из политики оплаты труда на предприятии. Зачем нужен порог? Порог как бы «разделяет» постоянную часть зарплаты и оплату по результатам. Другими словами, до порога сотрудник «отрабатывает» свой должностной оклад, а после порога начинает зарабатывать оплату по результатам (переменную часть и премию).

Существует два варианта реализации данного подхода: линейная и нелинейная методики расчета.

Линейная методика

В этом случае фактическая оплата по результатам рассчитывается по линейной зависимости от рейтинга эффективности работника как некоторая доля от общего фонда PRP для данной должности.

Что такое фонд PRP? Это базовая оплата по результатам, которая обычно определяется как некоторый процент от должностного оклада сотрудника. Например, базовая PRP может быть установлена как 30%, 50%, 100% от оклада и т.д. Обычно рекомендуют не менее 20%. Это зависит от самой должности, возможностей компании и политики оплаты труда на предприятии. Другими словами, базовая PRP - это та зарплата, которую сотрудник еще может заработать (а может и не заработать) по своим KPI дополнительно к постоянной части заработной платы. Чаще всего, эта максимальный бонус («потолок»), который в принципе может быть начислен сотруднику. Но не обязательно максимальный. Возможны методики и без «потолка», когда оплата по результатам может превышать фонд PRP для данной должности при достижении сотрудником особо выдающихся результатов. Особенно это актуально для продающих подразделений. Тогда часть PRP (та, что выше базовой оплаты) выплачивается сотруднику из резервов или из прибыли. Поэтому для фонда PRP мы используем название не максимальная, а именно базовая оплата по результатам. Фонд PRP для каждой должности закладывается в бюджет на оплату труда персонала или определяется исходя из прибыли или доходов компании. В дальнейшем, независимо от того, как рассчитан фонд PRP, будем предполагать, что мы его знаем, и сосредоточимся на определении фактической оплаты по результатам работы.



Но вернемся к нашей методике. Из рисунка ниже видно, что оплата по результатам будет начислена только в том случае, если значение рейтинга эффективности из матрицы KPI сотрудника, превышает заданный порог. Обычно порог устанавливается в пределах от 70 до 100%. В частности, порог может быть равен 100%, т.е. совпадать с нормативным значением рейтинга эффективности. В этом случае PRP представляет собой премию за перевыполнение (в среднем) нормы по всем KPI сотрудника.

Фонд оплаты по результатам (базовая PRP) полностью выплачивается за выполнение некоторого плана по значению рейтинга эффективности. План по рейтингу эффективности обычно устанавливается на уровне 100%, если мы хотим стимулировать работников на выполнение нормативных значений KPI, или выше 100%, например, 110-120%, если мы хотим стимулировать наших сотрудников на «трудовые подвиги», т.е. перевыполнение нормы по своим оценочным показателям.

Как видно из графика, оплата по результатам начисляется по линейной зависимости от значения рейтинга эффективности сотрудника, начиная с порогового уровня. Базовая оплата по результатам выплачивается за достижение планового уровня. В случае превышения Плана размер оплаты по результатам остается равной базовой PRP (проще говоря, максимальной премии для данной должности), либо может не ограничиваться фондом PRP и выходить за его пределы (пунктирная линия). В этом случае кроме базовой оплаты по результатам сотрудник может получить дополнительную премию за «выдающиеся результаты и вклад в развитие предприятия», рассчитанную по той же формуле либо на усмотрение его руководителя. Однако, чаще всего оплата по результатам ограничивается «потолком» (базовой PRP). Практически при настройке системы PRP можно устанавливать План и Порог в зависимости от политики оплаты труда, ситуации на предприятии, особенностей выполняемой работы на данной должности.

Как определить Порог? Как отмечалось выше, значение Порога можно устанавливать произвольно, исходя из требований руководителей. Этот тот уровень результата, который соответствует постоянной части заработной платы. Однако Порог можно рассчитать и по справедливости. В самом деле, если Порог соответствует окладу, а План – максимальной заработной плате, то можно составить следующую пропорцию:

Порог / План = Оклад / (Оклад + Базовая PRP).

Тогда получаем справедливый порог:

Порог = План * Оклад / (Оклад + Базовая PRP).

При расчете оплаты PRP по рейтингу эффективности сотрудника можно использовать специальную расчетную формулу. В этой формуле фонд оплаты по результатам умножается на расчетный коэффициент, который вычисляется по линейной зависимости от рейтинга эффективности сотрудника. При этом в расчетах используются параметры Плана и Порога. Из формулы видно, что, если R = Порог, то оплата по результатам равно 0. Если же R = План, то оплата по результатам равна фонду PRP для данной должности. Все логично и «математично».

Нелинейная методика

В соответствии с нелинейной методикой фактическая оплата по результатам, как и в предыдущем случае, - это некоторая часть от общего фонда PRP (базовой оплаты по результатам) для данной должности, но определяется она по нелинейной зависимости с помощью специальных расчетных коэффициентов. Схема расчета наглядно показана ниже на рисунке.



Если значение рейтинга эффективности превышает порог, то оплата по результатам начисляется как определенная доля от фонда PRP. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента (число от 0 до 1). Как и в случае линейной зависимости, для некоторых должностей фактическая оплата по результатам не обязательно ограничена «потолком» - фондом PRP. Тогда для значений рейтинга эффективности, превышающих План, расчетный коэффициент должен быть больше 1. Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел. Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников приблизиться к Плану или даже превзойти его. Чем ближе рейтинг эффективности к Плану (например, к 120%), тем сильнее рост оплаты по результатам. Это оправдано в условиях кризиса или бурного роста предприятия, когда требуется не только выполнение нормативов по KPI, но и нечто большее, т.е. работа на пределе возможного. Регрессивная последовательность должна стимулировать работников, как можно быстрее, оторваться от Порога. Это оправдано в более стабильных условиях, когда главное – не чрезмерное напряжение и трудовые подвиги, а ритмичная и планомерная работа предприятия.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение.

Предположим, что для расчета PRP диапазон значений рейтинга эффективности мы разделили на шесть интервалов. Каждому из них соответствует некоторое значение расчетного коэффициента и величина оплаты по результатам. Если рейтинг эффективности сотрудника меньше или равен 80%, то оплата по результатам не начисляется. Это понятно. Если рейтинг эффективности сотрудника больше или равен 120%, то он получает базовую оплату по результатам. Получается, что в этом примере размер PRP ограничен «потолком». В остальных случаях рейтинг эффективности попадает в тот или иной интервал с соответствующими расчетными коэффициентами. В данном примере они подобраны в виде регрессивной последовательности, стимулирующей работника к «отрыву» от порогового уровня.

Фактическое значение коэффициента результативности 101,33% попадает в интервал 100-110%. Тогда PRP = 40000 × 0,9 = 36000 руб. Все просто. В этом примере оплата по результатам получилась выше, чем в линейной методике, так как для расчетов были выбраны «регрессивные» коэффициенты, стимулирующие на скорейший отрыв от Порога. Разумеется, для сотрудников такая методика выгоднее. Если бы в таблице вознаграждения были установлены «прогрессивные» коэффициенты, то выгоднее была бы линейная методика расчета PRP.

Расчет PRP по индексам KPI

При использовании второго подхода рейтинг эффективности не используется, а оплата по результатам вычисляется как сумма выплат сотруднику по оценочным показателям. При этом оплата по каждому KPI начисляется как некоторая доля от фонда оплаты по данному показателю в зависимости от индекса KPI при условии, что он превышает заданный порог. При этом фонд оплаты по каждому KPI определяется как общий фонд PRP сотрудника, умноженный на вес данного показателя.

Однако, если индекс KPI оказался ниже порога, то оплата труда по данному KPI не обнуляется, а получается отрицательной величиной, т.е. сотруднику как бы выписывается «штраф», наказывающий его за низкие результаты по этому показателю. Но общая оплата по результатам работы отрицательной быть не может. Если такое происходит, то мы считаем, что она равна нулю.

Мы видим, что принцип расчета здесь почти такой же, как и в первом подходе – на основе рейтинга эффективности, - только вычисления производятся для каждого показателя отдельно, а потом все полученные величины складываются. Так получается общая оплата по результатам работы сотрудника.

Как и ранее, здесь возможны две методики расчета PRP – линейная и нелинейная.

Линейная методика

В этом случае оплата по результатам для каждого показателя рассчитывается по линейной зависимости от значения индекса KPI как некоторая доля от фонда PRP по этому показателю. Графическая зависимость оплаты по каждому показателю от значений индекса KPI показана на рисунке ниже.



Из графика видно, что для каждого KPI задается некоторый Порог (в %), начиная с которого начисляется PRP по этому показателю. В частности, порог может быть равен 100%. Также из графика хорошо видно, что оплата по данному KPI может быть отрицательной, если индекс KPI меньше Порога. В общем случае, порог может быть меньше 100%. Как отмечалось выше, обычно он устанавливается на уровне 70-100%. Но могут быть исключения. Все зависит от особенностей должности и соотношения оклада и общей зарплаты сотрудника.

Фактическая оплата по каждому KPI, как правило, ограничена фондом оплаты по данному показателю, который соответствует Плану (обычно от 100 до 120%). Но, как и в других методиках, это ограничение не обязательно (пунктирная линия). После того, как определяются фактические выплаты по каждому показателю, их значения складываются, и получается общая оплата по результатам работы.

Практически для определения
PRP можно использовать следующие расчетные формулы.

Получается, что обе линейные методики – по рейтингу эффективности и по индексам KPI – дают одинаковые результаты, что, кстати, легко доказать строго математически. Но этого мы сейчас делать не будем. Просто поверьте на слово. Проверим лишь идентичность этих методик для случая, когда по одному или нескольким показателям индексы KPI не дотягивают до Порога. Тогда при расчетах по второй методике оплата по этим самым показателям должна быть меньше нуля и играть роль штрафа, снижающего общую оплату по результатам. При расчетах же по первой методике низкие значения индексов KPI автоматически снижают рейтинг эффективности сотрудника и также тянут общую оплату по результатам вниз.

Нелинейная методика

При использовании нелинейной методики оплата по индексам KPI также рассчитывается по каждому показателю отдельно. Но при этом расчетные коэффициенты вычисляются не по линейной формуле, а устанавливаются заранее экспертным путем. Затем полученные величины складываются, и получается общая PRP сотрудника. При этом следует помнить, что общая оплата по результатам работы не может быть отрицательной. Если такое происходит, то мы полагаем, что PRP = 0, т.е. оплата по результатам сотруднику просто не начисляется, и он (или она) получает только постоянную часть заработной платы. Графическая схема расчета для каждого KPI показана ниже на рисунке.




Здесь мы видим два варианта.

Если индекс KPI выше Порога, то оплата по результату начисляется, как некоторая доля от фонда PRP по данному показателю. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента. Это некоторое число от 0 до 1. Хотя, как видно из рисунка, для индексов KPI выше Плана, расчетные коэффициенты могут быть больше 1. В этих случаях оплата по результату может выходить за пределы фонда оплаты по KPI. Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел. Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников как можно быстрее приблизиться к Плану. Чем ближе индекс KPI к Плану, тем сильнее рост оплаты по результату. Регрессивная последовательность должна стимулировать работников, как можно быстрее, выполнить и оторваться от Порога по данному показателю.

Если индекс KPI ниже Порога, то оплата по такому показателю, как и в линейной методике, является отрицательной величиной, которая как бы штрафует сотрудника за низкие результаты по данному KPI и снижает общую оплату по результатам работы. В этом случае оплата по KPI определяется с помощью отрицательных расчетных коэффициентов, которые также устанавливаются заранее.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующие соотношения.

Практически при использовании нелинейной методики по каждому показателю составляется своя табличка, в которой весь диапазон изменения индекса KPI разбит на интервалы, и каждому интервалу соответствует определенный расчетный коэффициент: положительный, если Индекс KPI > Порог, или отрицательный, если Индекс KPI < Порог.

Итак, мы рассмотрели четыре метода расчета оплаты по результатам работы. Выбор метода зависит от разных факторов: кадровой политики, стиля управления, организационной культуры, положения фирмы на рынке и стоящих перед ней задач. Сравнивая между собой эти методы, можно сказать следующее:

  • Расчет PRP по рейтингу эффективности проще для выполнения ручных вычислений, чем расчет по индексам KPI, поскольку в первом случае оплата по результатам рассчитывается как бы за «один шаг», а втором случае надо определять пороговые значения и рассчитывать оплату труда для каждого показателя отдельно. Вместе с тем, расчет по индексам KPI более прозрачный и наглядный для сотрудников, так как в этом случае видна оплата труда по каждому показателю деятельности.

  • Расчет PRP по линейной методике проще, чем по нелинейной, поскольку не требует подбора расчетных коэффициентов и построения таблиц вознаграждения. Однако, линейная методика более «грубая», так как не учитывает особенности тех или иных показателей и стоящих перед компанией задач. Нелинейная методика сложнее для разработки, но она допускает более тонкую настройку PRP на текущую ситуацию и даже на конкретных работников.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments