kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

Как премировать отдел продаж, или Дополнительные возможности оплаты по результатам



Автор: Олег Кулагин

Выше мы описали четыре типовые методики оплаты по результатам на основе KPI, хотя на практике возможны различные модификации и варианты их использования. Отметим среди них следующие. Более полное описание с примерами расчета Вы можете найти здесь.

Применение отсекающих ограничений

При расчете PRP по рейтингу эффективности возможны ситуации, когда сам рейтинг получается довольно высокий, но по одному или нескольким показателям индексы KPI – низкие. В этом случае сотрудник получает хороший рейтинг за счет одних показателей в ущерб другим. Если мы хотим, чтобы сотрудник обращал внимание на все показатели можно ввести ограничения: оплата по результатам выплачивается только при условии, что по всем или некоторым показателям индексы KPI не ниже определенного уровня, например, 80%. Такие показатели называют отсекающими. Если хотя бы по одному из отсекающих показателей это условие не выполняется, то оплату по результатам сотрудник не получает вообще даже, если с рейтингом эффективности у него все хорошо.

Аналогичное условие можно ввести и при расчете PRP по индексам KPI, то есть оплата по результатам начисляется не просто как сумма выплат по всем показателям, а только при условии, что выполнены ограничения на отсекающие показатели. В крайних случаях это может быть какой-то один показатель или, вообще, все показатели, вошедшие в матрицу KPI. Кроме того, во второй методике можно наложить ограничение и на рейтинг эффективности, то есть выплачивать оплату по результатам при условии, что общий рейтинг сотрудника не ниже установленного уровня, например, тех же 80%.

Кроме того, логично ввести условие: если по любому показателю Индекс KPI ≤ 0 (то есть сам показатель хуже Базы!), то оплата по результатам не начисляется. В общем, возможны варианты.

Сочетание комиссионной системы с оплатой по KPI

Как отмечалось выше, обычно фонд PRP для каждой должности определяется как некоторый процент от должностного оклада и является постоянной величиной. И в большинстве случаев – это «потолок» для оплаты по результатам работы. Если этот «потолок» достаточно высокий, так что достичь его очень трудно или нереально, то обычно возражений не возникает. Если же сотрудники часто или регулярно зарабатывают больше «потолка», а им зарплату урезают, то могут возникнуть разброд и шатания. И, как следствие, демотивация. Особенно это актуально для отделов продаж, где сотрудники обычно не любят жить под «потолком». Дело в том, что во многих компаниях сотрудники отделов продаж развращены комиссионной системой, когда они получают переменную зарплату как некоторый процент от выручки или маржинального дохода. Все просто и понятно.

Но эта система в чистом виде – порочная, так как не учитывает других важных показателей для компании и никак не связана с ее стратегией.  Ее принцип: «заработать как можно больше сегодня, а завтра хоть трава не расти». Да, наверное, для стартапов и молодых компаний она подходит, когда надо быстро и любой ценой наращивать продажи и отвоевывать свою долю рынка. И действительно в этом случае трудно устанавливать какие-то нормативы и цели. Опыта нет, статистики нет, ничего нет. Цель одна: чем больше, тем лучше. Но по мере взросления необходимо переходить и на взрослые системы оплаты труда, связывающие мотивацию отделов продаж не только с продажами, но и с другими целями компании. Вместе с тем, возможен комбинированный вариант, когда, например, некий менеджер по продажам зарабатывает базовую оплату по результатам, т.е. свой фонд PRP, по привычной ему комиссионной системе, а уже внутри этого фонда зарабатывает фактическую оплату по другим KPI, связанным со стратегией компании, например, рост продаж в регионах, рост клиентской базы, доля продаж новых продуктов, объем продаж новым клиентам, коэффициент конверсии и другим. «Потолка» нет! Пожалуйста, работайте и зарабатывайте! Но работайте на те результаты, которые важны для компании, а не только для вас самих.

Такая система заставляет думать и не просто увеличивать свою выручку или маржу, но и заботиться о других показателях, так как в противном случае возможна ситуация, когда сотрудник отдела продаж показал очень высокий результат по комиссионным, но по факту заработал очень маленькую PRP или вообще ничего, ибо по остальным показателям в соглашении о целях получил низкий рейтинг эффективности или индексы KPI.

Модификации PRP для топ-менеджеров

Для оплаты по результатам работы топ-менеджеров можно использовать описанные выше методики, но обычно на практике PRP руководителей верхнего уровня, в отличие от других руководителей и сотрудников, привязывается к их результатам работы по итогам года. Проще говоря, они получают не месячный или квартальный, а годовой бонус. С одной стороны, это хорошо, так как отсроченное вознаграждение, причем довольно приличное, мотивирует топ-менеджера активно поработать до конца года, если вдруг в начале или в середине года он решил уйти из компании. С другой стороны, это не очень хорошо, так как годовые бонусы не стимулируют на сверхусилия и высокие результаты в начале года. Как показывает опыт, обычно первые несколько месяцев года топ-менеджеры «отдыхают» и только потом начинают набирать обороты.

Чтобы создать мотивацию на высокие результаты равномерно в течение всего года можно использовать авансированный подход, когда руководители получают оплату по промежуточным результатам ежеквартально. Затем по итогам года рассчитывается общий годовой бонус, но из него вычитаются все квартальные выплаты. Тогда в конце года топ-менеджер получает не весь годовой бонус, а только оставшуюся часть денег. При такой системе оплаты труда у руководителей сохраняется мотивация и на высокие годовые, и на квартальные показатели. При этом составы квартальных и годовых показателей могут различаться. В этом случае у топ-менеджера есть соглашение о целях на текущий год и, вместе с тем, на каждый квартал формируется своя матрица KPI со своими задачами и показателями.
Тогда для расчета ежеквартальных бонусов определяется фонд PRP как некоторый процент от годового фонда оплаты по результатам (обычно на уровне 15-20%). Например, пусть месячный должностной оклад топ-менеджера равен 100000 ₽, а годовой фонд оплаты по результатам составляет 12 окладов, т.е. 1200000 ₽. Тогда квартальный фонд PRP можно установить на уровне 15% от годового. Это будет 180000 ₽. Получается, что каждый квартал наш топ-менеджер кроме трех окладов может заработать по своим квартальным KPI еще 180000 ₽, то есть всего в течение года 180000 × 4 = 720000 ₽. Остается разница 1200000 – 720000 = 480000 ₽, которую он еще может заработать по своим годовым KPI. А может и не заработать. Все зависит от его результатов.

Другая модификация для топ-менеджеров - использование накопительных бонусных счетов (bonus banks). Такая система должна мотивировать топ-менеджеров на достижение не только годовых, но и долгосрочных целей. В этом случае годовая оплата по результатам разделяется на две части. Первая часть выплачивается руководителю как его бонус по итогам года, а вторая часть ежегодно направляется на его накопительный бонусный счет. Денежные средства могут там накапливаться в течение нескольких лет и затем выплачиваются топ-менеджеру с учетом его будущих результатов.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments