kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Categories:

HR — это «скелет» правил



Автор: Анна Тарасова

- Какой, судя по вашему опыту, средний срок работы топов в российских страховых компаниях?

- Страховые компании очень отличаются по размеру, стратегии, среднесрочным целям и по требованиям к топ-менеджменту. В тех, что из первой десятки, однозначно более 5 лет.

- Много ли топов, выращенных внутри?

- Это во многом зависит от корпоративной культуры и внутренних возможностей компании, в том числе от возможностей HR. В таких компаниях, как наша, — много. Растить высшее руководство очень помогает Программа управления талантами и наличие формирования и развития кадрового резерва. Это можно назвать системой обучения и подготовки для тех, кто в будущем займет ключевые позиции. Знаю примеры, когда из операционного директора вырастает успешный генеральный директор, школу кадрового резерва проходят финансовый, операционный директора… Да и мой собственный пример тому подтверждение.

- В чем сильные стороны «своих» по сравнению с «варягами»?

- Более быстрая отдача за счет знания внутренних процессов. В каждой компании своя специфика: множество нюансов, глобальных, таких как стратегия, и тактических, касающихся внутреннего регламента, андеррайтинговой политики, IT-систем, тарифной политики и, конечно, общей стратегии. Понимание «кухни» позволяет достигать результатов, не тратя время на адаптацию.

- Чем дополняют друг друга свои топы и пришедшие извне?

- Топ-менеджмент действительно должен быть смешанным, потому что топы, пришедшие из других компаний, — это всегда свежие идеи, неожиданные практики, «незамыленный» взгляд. Они — носители «иного» знания. И их успешный опыт очень часто можно применить у себя, главное — суметь принять иное видение и иной подход. Порой это самое сложное.

- Ротация топов: редкий случай или норма? Что это дает?

- Когда речь идет о том, чтобы делать кадровые перемещения внутри компании, то порой бывает так: успешного топа переводят на новый «фронт», и там его сильные стороны куда-то «испаряются». На мой взгляд, нормой это назвать нельзя. Норма для дальнейшего развития топов — расширение зоны ответственности, хотя действовать здесь нужно очень осторожно и десять раз подумать, перевесит ли ожидаемая выгода издержки и риски. Все-таки снимать топа с позиции, которую он занимает — большой риск. Стоит помнить, что в случае неудачи мы можем потерять успешного сотрудника, которого демотивирует неуспешная ротация. При этом стоит помнить, что развитие сотрудника происходит только при выходе из зоны комфорта — это дилемма, и задача HR на этом этапе — продумать меры снижения данных рисков.

- Кому подчиняется финансовое руководство филиала — своему СЕО или финдиректору головного офиса?

- Во многих компаниях практикуется так называемое матричное, то есть двойное подчинение: функциональное и административное.

- Кто и как может разрешить спорные ситуации, если возникает проблема: чей приказ выполнять в первую очередь?

- Отличный, злободневный вопрос, и его чаще должны задавать себе руководители компаний. Мой ответ: должен решать не кто, а что, и под этим «что» я имею в виду описанные бизнес-процессы. Если они четко отлажены и отработаны с точки зрения регламента, финального решения и зон ответственности, подобных ситуаций не возникнет в принципе.

- Почему топы меняют места работы?

- Вопрос очень общий, а причины разные. Возможно, топы достигли высоких результатов и не видят на данном месте для себя новых вызовов и зон развития. Ведь это люди, уже достигшие определенного уровня, и на этом этапе они работают, особенно в крупных компаниях, не только за деньги. Есть множество других мотивов, значимость которых в какой-то момент выходит на первый план. Профессиональный вес и признание в сообществе, достижение поставленных целей, удовлетворение собственных амбиций… Каждый топ-менеджер хорош на определенном этапе развития компании, и когда начинается новый виток, бывает, что топу-администратору хочется вернуться к стартапу, в операционную или иную деятельность для новых вызовов. И если жизненный цикл компании не совпадает с ожиданием топ-менеджера, он начинает «рыскать по сторонам». Опять же наша с вами задача — находить вызовы внутри…

Источник: http://www.top-personal.ru

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments