kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Categories:

Большинство наших людей даже не догадываются, что значит напряженно работать

Автор: Илья Каленков
- Как часто и по какому поводу вы общаетесь с персоналом?

- Часто общаюсь с руководителями проектов. Это связано с тем, что у нас много ключевых клиентов, порой требующих оперативного принятия сложного решения. С остальными сотрудниками чуть реже. Но обязательным считаю отметить на коллективных мероприятиях их качественную работу, вознаградить за вклад в работу компании. Я не могу и не обязан один везде и всегда принимать решения. Конечно, и мне требуется помощь компетентного специалиста. И это нормально. Нужно уметь делегировать полномочия. Нельзя заниматься всем одному одновременно. Большая часть контрактов, которые мы ведем, это нефтегазовые проекты и оборонка. Часто мы сталкиваемся с ситуациями, когда заказчик находится в Москве, стройка, например, в городе Усинске, а поставка оборудования может осуществляться из другой страны. Для успешной реализации проекта необходима очень четкая коммуникация между нашими офисами и офисами заказчика. И тут как раз без коллегиальности, в том числе и в принятии важного решения, не обойтись.

- «Работать должен не ГД, а созданная им система управления»?

- Я был бы счастлив, если бы было так. Система управления — ключевая вещь, и она должна быть, без нее компания превращается в толпу народа.   Другое дело, что система управления, как
любой механизм, требует постоянной корректировки. Это даже не контроль. Это умение анализировать ситуацию изнутри, сопоставив с внешними обстоятельствами, которые могут меняться радикально. Ключевая задача ГД — способность принимать решения в устранении этих неполадок, экстренной или плановой замене деталей в большом сложном механизме. Поэтому есть масса примеров компаний, которых сгубило то, что они на протяжении всего существования действовали, не корректируя свое направление.

- Что входит в ваши обязанности как руководителя?

- В моей работе есть три больших направления: Финансы. В этом плане мне легко и надежно, потому что этим направлением мы управляем вдвоем с моим партнером Сергеем Дубенком. Он как финансовый директор и руководитель — блестящий специалист. Да, у нас есть бухгалтерский отдел, который занимается оплатами, налогами и т.д. А есть финансовый директор компании, который занимается стратегическим планированием и развитием компании в тандеме со мной. Все вопросы мы успешно решаем вместе уже чуть больше 13 лет. Управление продажами. Руководит этим направлением коммерческий директор. Он же ответственный и за региональные подразделения. Но ГД определяет общее понимание, куда компания движется, что она предлагает, на каком рынке она работает. Персонал. «Ни одна компания не может развиваться быстрее, чем она нанимает правильных людей» и «Лучшее, что может сделать руководитель — это определить правильных людей на правильные позиции». Поэтому я считаю, что это наиболее трудный и важный блок. Топменеджмент, стратегически важный персонал собеседую лично.

- Чем обусловлено развитие вашей компании?

- В первую очередь квалифицированными специалистами. Подбор качественного персонала — основополагающая задача генерального директора любой компании. Ни один управленец, каким бы замечательным он ни был, не сможет выполнять все задачи одновременно. Поэтому хочу я или нет, но я вынужден делегировать огромное количество функций и полномочий московским и
региональным руководителям. Я считаю, что мне повезло с людьми. В компании ПАО «Европейская Электротехника» работают профессионалы. Но не стоит забывать, что без правильного направления любой профессиональный коллектив — это только толпа людей. Наша компания успешно развивается еще и благодаря важным, необходимым этому рынку компетенциям. Мы востребованы. Мы предлагаем качественный товар, оказываем уникальные услуги. Мы единственные в своем роде, кто может оказывать комплексные решения. Мы финансово надежны: без кредитов и займов вывели компанию в разряд крупных. С нами удобно работать как крупным, так и очень крупным предприятиям.

- Модель управления. Раньше она была демократическая, а сейчас?

- Модель управления в нашей компании не на сто процентов демократическая, но и не авторитарная, хотя за мной всегда остается право сказать: «Будет вот так». Другое дело, что я стараюсь не злоупотреблять этим правом. Опять-таки специфика компании не позволяет регламентировать деятельность руководителей проекта, в особенности на этапе поиска проекта. Он должен иметь достаточно полномочий, для того чтобы делать то, что должен, а не бегать к ГД каждый день, спрашивая о последующих своих шагах. В условиях, когда задача расплывчато-креативная, когда ее тяжело четко сформулировать, по-другому нельзя с людьми. В общих случаях задача формируется так: «иди в Газпром, добудь нам проект по энергетике». Идут и добывают.

- Модели других компаний?

- Нужно понимать, что моделей построения российского бизнеса несколько. Одна из самых распространенных — когда бизнес строится, условно говоря, через связи. Например: министр федерального правительства по совместительству владелец очень успешного энергетического бизнеса. Есть совершенно другая модель — FMCG бизнес, например Procter & Gamble или ОКЕЙ. Совершенно другая модель и по другим правилам живет. У нас проектный бизнес, мы находимся посередине. Мы обладаем целым рядом инженерных компетенций, которые востребованы, при этом мы не можем отметать и построение связи с заказчиком.


http://www.top-personal.ru/

АРХИВ РАССЫЛОК
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments