kulagin_oleg (kulagin_oleg) wrote,
kulagin_oleg
kulagin_oleg

Category:

Организация как "психическая тюрьма"

Продолжим разговор об образах организации. В одном из предыдущих выпусков мы рассмотрели такие метафоры организации, как машина, организм, культура, мозг и политическая система. Об этом можно почитать здесь:  http://kulagin-oleg.livejournal.com/6958.html

Оказывается, это еще не все. На любую организацию можно посмотреть и с несколько неожиданной стороны - как на «психическую тюрьму». Нет, нет. Это не то, что вы подумали. Это не психбольница. Хотя многие организации ее напоминают. Психическая тюрьма – это образ организации, напоминающий нам о том, что хозяева, руководители и работники организации находятся в плену собственных представлений, привычек, убеждений, стереотипов мышления и различных бессознательных процессов. То есть психика людей, работающих в организации, как бы отбывает тюремное заключение, так как люди зачастую попадают в сети и ловушки, расставленные ими самими. Это непосредственно влияет на работу организации и во многом помогает понять, почему людям и организациям так трудно меняться.

Ловушки бывают сознательные и бессознательные. СОЗНАТЕЛЬНЫЕ ЛОВУШКИ – это привычный образ мыслей. Люди в организации что-то делают и выполняют свою работу определенным способом, потому что они всегда так работали и делали свое дело именно так, а не иначе. Устойчивый динамический стереотип, сложившийся в сознании людей, мешает им взглянуть на себя и свою организацию со стороны и начать работать по-другому. История менеджмента знает много примеров подобного рода. Например, это стереотипы мышления крупных автопроизводителей в США, которые считали, что легковые автомобили должны быть непременно большими и потому оказались не готовы к конкуренции с японскими компаниями, которые первыми выпустили на рынок маленькие и экономичные машины.

В аналогичную ловушку попала компания IBM, считавшая, что главное в компьютере – это «железо», и что развивать необходимо, прежде всего, крупные и мощные вычислительные системы. Это позволило их конкурентам и, прежде всего, Apple, Intel, Microsoft захватить нишу персональных компьютеров. В итоге IBM еле-еле удавалось сводить концы с концами, пока ее руководители не освободились от своих ложных убеждений.

Похожая история произошла с эволюцией взглядов на организацию и технологии производства. Многие руководители и эксперты до сих пор убеждены, что производство должно быть массовым. Они считают, что производить выгоднее крупными партиями, что необходимо создавать запасы материалов, незавершенной и готовой продукции, чтобы обеспечить непрерывность производства и поставок. Однако те же самые запасы, гарантирующие непрерывную работу, стали источником проблем и низкой эффективности производства. Оказалось, что резервные запасы – это слабое звено в системе. Они разделяют процесс производства на относительно независимые части, создают автаркию производственных подразделений, приводят к расцвету бюрократии, интриг и политиканства в организации. Такая система делает ошибки и небрежность неотъемлемой частью всего процесса. Ничего страшного не произойдет, если будет произведен ущербный товар. Производство продолжится в том же ритме. В результате возникают огромные скрытые потери. Но этот способ производства был поставлен под сомнение.

На смену массовому производству пришло бережливое производство (Lean Production). Это система оперативной поставки, когда детали и сырье поставляются в нужном количестве точно в срок. Это система с «нулевым» запасом. Ведь резервные запасы – это источник скрытых потерь. Это то, что японцы называют красивым словом «МУДА». От «муды» надо избавляться. Когда нет буферных запасов, чтобы латать дыры, тогда нет места и ошибке. Производство становится безошибочным. Все части организации осознают свою взаимозависимость. Поощряются сотрудничество и взаимопомощь. Исключаются потери. Формируется новая организационная культура. Несмотря на несомненные выгоды, идеи бережливого производства с большим трудом преодолевают барьеры и стереотипы традиционного производственного мышления. Этот процесс еще не закончен. Борьба продолжается…

По моим наблюдениям в любой организации ее сотрудники и руководители находятся в плену у привычного образа мыслей. В той или иной мере. Например, для свежего взгляда бывают очевидными явные изъяны и нелепости в организации тех или иных бизнес-процессов. Спрашиваем: а почему у вас так, если можно сделать по-другому? Удивляются, смотрят широко открытыми глазами, мило улыбаются: «Не знаем. Мы всегда так работали. Странно. Почему это не приходило нам в голову раньше». А не приходило не потому, что мало опыта и квалификации, а потому, что уж очень сильна над нами власть стереотипов мышления и действия. Стереотипы необходимо выявлять и беспощадно разрушать. Для этого жизненно важно создать в организации атмосферу творчества, проводить проблемные совещания, кружки качества, мозговые штурмы, поощрять любые предложения и инициативу сотрудников. Это создает «брожение умов» и освобождает организацию из плена сознательных ловушек. Но главная неприятность состоит в том, что большинство ловушек в организации – бессознательные.

БЕССОЗНАТЕЛЬНЫЕ ЛОВУШКИ – это инстинкты, тревоги, предубеждения, страхи, выходящие за пределы нашего сознания. Мы их не осознаем. Это наше бессознательное. Общая идея состоит в том, что люди живут и работают как пленники своего бессознательного Я. В чем же это проявляется? Штука непростая. И знаем мы об этом пока очень мало. Но кое-что знаем.

Например, это ловушки сексуальности. Если обратиться к учению Зигмунда Фрейда о подавляемой сексуальности, то становится понятным стремление многих руководителей к чрезмерному контролю, порядку, дисциплине, формализации в работе. Так образуются бюрократические организации. Дело в том, что тип организации зависит не только от внешней среды, но и от типа личности ее руководителя или основателя. А тип личности по Фрейду складывается в детстве как результат бессознательной борьбы между либидо человека и культурой, которая подавляет наши сексуальные инстинкты. Все проходят эту борьбу по-разному.

В итоге складываются разные типы личности. Кто-то из руководителей умело и навязчиво подавляет в себе врожденную сексуальность. В результате подчиненные страдают от многочисленных инструкций, правил, регламентов и т.п. Кто-то из руководителей любит покрасоваться на публике, привлечь к себе внимание, быть в эпицентре всех событий. Это не что иное, как проявления подавленного эксгибиционизма. В результате подчиненные страдают от многочисленных собраний, совещаний, советов, планерок, летучек и т.п., напоминающих собой театр одного актера. В общем, подавляй - не подавляй, а все равно скрытая сексуальность проявляется в определенном стиле управления и культуре организации. Это, если говорить только о руководителях. А если посмотреть на работу и поведение сотрудников? Тут, вообще, все находится во власти скрытых инстинктов… Шучу.

Другой тип бессознательных ловушек – ловушки патриархальности. Большинство детей воспитывается в семьях, где есть отец и мать. Но даже, если отца нет, они общаются со своими сверстниками, у которых он есть. И впоследствии дети переносят во взрослую жизнь привычки и впечатления от своего первого опыта семейной жизни. Но в большинстве семей доминируют мужчины, так как, несмотря на достижения демократии, в культуре любого общества патриархат все-таки преобладает. Отсюда возникают патриархальные традиции и взгляды в организациях. Ловушки патриархальности создают организации, в которых также как и в семьях доминируют мужчины и мужские ценности. В организациях, как в патриархальной семье, часто высоко ценятся сила духа, храбрость, героизм, самолюбование. Часто в таких организациях руководители играют отеческую роль, выступая в качестве наставников для тех, кому нужны помощь и защита.

Получается, что организации – это бессознательное продолжение семейных отношений. Патриархальные семьи производят патриархальные организации, где складывается авторитарная идеология, культ силы, успеха и рациональности. Может быть, именно поэтому в большинстве организаций преобладает диктаторский стиль управления, и это считается нормальным? А как же иначе? Это противоречит «женским» ценностям и способностям: интуиции, заботливости, поддержке, сочувствию, любви, состраданию, оптимизму, доверию. Но именно эти ценностей часто не достает для успеха и процветания организаций. Пока в организациях господствуют патриархальные ценности, женщины будут вынуждены играть по мужским правилам. Значит, надо менять ценности организации и ценности общества фундаментально. Вот такой получается вывод.

Но это еще не все. Еще бывают ловушки бессмертия. Люди в отличие от животных испытывают страх смерти. Мы осознаем, что наша жизнь конечна, и это осознание очень неприятно. Поэтому мы бессознательно сопротивляемся этому, пытаясь раствориться в потоке жизни, чтобы не думать о неизбежной смерти. Религии предлагают идею спасения и вечной жизни. Но это сознательная защита, помогающая людям жить счастливо. Сейчас о другом. В качестве защиты люди создают вокруг себя искусственную реальность, которая помогает замаскировать бессознательный страх оттого, что все в этом мире зыбко и преходяще. Организации – это тоже искусственная реальность. Создавая организации, люди создают иллюзию того, что мы великие и могучие, что на самом деле не совсем так. Согласно этой идее, мы можем рассматривать организации и поведение людей в организациях как поиск бессмертия. Вот так. Ни больше, ни меньше.

В чем же практически выражается эта бессознательная связь между бессмертием и организацией? А в том, что, пытаясь управлять внешним миром, мы на самом деле пытаемся управлять собой, чтобы защитить себя от осознания собственной слабости, уязвимости и конечности. Например, согласитесь, что очень приятно управлять автомобилем, когда у нас все получается. В этот момент мы чувствуем себя важными и великими. Это происходит бессознательно. Но, чтобы мы могли управлять этим миром, он должен быть управляемым. Иначе ничего не получится. Организации гораздо сложнее, чем автомобили, и гораздо менее управляемы. Когда мы сталкиваемся с такими сложными объектами, как организации, мы пытаемся их упростить. Чтобы сделать их «управляемыми». Так сложное превращается в простое. Поступая так, мы создаем миф, что контролируем внешний мир и что обладаем большей властью, чем на самом деле.

Поэтому многие руководители так склонны к упрощению реальности. Например, представляют свои организации как набор функциональных подразделений и считают, что административно-функциональная структура адекватно отражает устройство и работу организации. А что тут думать? Вот отдел продаж, вот отдел закупок, вот транспортный отдел (ой, извините, отдел логистики), а вот производственный цех. Все понятно. Идите ребята и работайте! Или другой пример. Многие руководители слишком примитивно смотрят на своих сотрудников. Они видят в них лишь исполнителей, занимающих определенные должности согласно штатному расписанию, но не видят в них людей и личностей. Отсюда недооценка, недоверие, недоиспользование, непонимание и еще много разных «не». В итоге получаем неуправляемость. Организации не прощают упрощения. Давайте принимать организации во всей их сложности и многообразии. Только тогда у руководителей будет шанс стать великими и, быть может, бессмертными.

Четвертый тип бессознательных ловушек – ловушки-страхи. Начиная с самого рождения, мы бессознательно чего-то боимся. С первого дня жизни ребенок испытывает беспокойство, связанное с инстинктом смерти и страхом уничтожения, и этот страх усваивается в форме «мании преследования». Потом эти ранние переживания могут стать причиной фобий, ненависти, зависти, жадности, злобы, садизма, отчаяния, вины, паранойи, навязчивых идей, депрессии, фантазии и других чувств, находящихся в бессознательном. Детские страхи уходят глубоко в подсознание и сопровождают взрослую жизнь человека. Жить постоянно в страхе тяжело и неприятно. Поэтому люди, не осознавая своих страхов, бессознательно защищаются от них. Все это проявляется в работе и поведении людей в организациях.

Как может происходить защита от страхов в организациях? Например, сотрудники могут попасть в зависимость от конкретного лидера или от своих представлений о лидере организации. Бессознательно спасаясь от страхов и трудностей, люди обращаются за помощью к лидеру и часто идеализируют его. То есть, вместо того, чтобы спокойно заниматься своим делом, надеются только на лидера. Но такая чрезмерная вера обычно приводит к разочарованию. Если лидер не оправдывает ожиданий, начинается саботаж, неповиновение, борьба за власть. Приходит новый лидер и т.д. Так, в организации вместо нормальной и здоровой атмосферы пышным цветом расцветают всевозможные склоки, интриги, мышиная возня. А все почему? Все из-за детских страхов. Бывает и так, что в сложных ситуациях (скажем, в условиях кризиса) сотрудники начинают фантазировать, что появится мессия и избавит их от страха и тревоги. И начнется новая жизнь. Но она почему-то не начинается… Понятно, что такая зависимость также парализует нормальную работу организации и способность людей к эффективным действиям.

Еще есть вариант поведения «стенка на стенку». То есть скрытые страхи людей обрушиваются на какого-нибудь «врага». Это может быть внешний враг, например, кто-то из конкурентов, правительство, законы. Или это может быть конкретный человек в организации: ее руководитель или кто-то еще. Например, на одном предприятии, где мы проводили оргдиагностику, сложилось мнение, что во всем виноват начальник производства. Защищаясь от страхов, люди начинают искать «козлов отпущения». Понятно, что искусственно созданный образ врага искажает представление о реальности, а значит и способность справляться с ней. Бессознательными страхами объясняются самые разнообразные явления в поведении руководителей и сотрудников организаций. Это «публичные порки» и наказания сотрудников, создание коалиций и политиканство, внутренняя конкуренция, раздоры, внутрифирменный «садизм», политика «разделяй и властвуй» и т.д. В общем, бессознательные защитные механизмы работают на полных оборотах и проникают почти во все аспекты деятельности организаций.

Существуют и другие бессознательные ловушки. Например, фетиши. Ну ладно. Сразу обо всем не напишешь. Мы видим, что психика людей в организациях опутана сетью разнообразных привычек, предубеждений, стереотипов, бессознательных процессов. Ну, разве это не «психическая тюрьма»? У кого другое мнение?

Буду рад вашим вопросам и комментариям. Мой сайт: www.management-service.ru
Subscribe

  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments