Category: общество

Category was added automatically. Read all entries about "общество".

Роль внутренних социальных сетей в организационных преобразованиях



Несколько лет назад одна из ведущих мировых компаний, занимающаяся разработкой и производством офисной продукции, пришла к выводу, что ей необходимо полностью преобразовать свою организационную модель. Продуктовые линейки плохо сочетались друг с другом, сотрудничество дизайнерских групп оставляло желать лучшего, а взаимодействие ключевых работников с клиентами было затруднено.

Чтобы решить эти проблемы, компания, помимо прочего, реорганизовала рабочее пространство, отказавшись от традиционных офисных помещений и создав так называемую «деревню» — общее пространство, где дизайнеры и архитекторы могли свободно общаться и взаимодействовать между собой и куда был открыт доступ клиентам. Близкое соседство действительно способствует сотрудничеству. Новая концепция рабочего пространства была убедительной, а визуальное решение — привлекательным.


Тем не менее нововведения не дали существенного толчка инновационной деятельности и укреплению отношений с клиентами. Через четыре с половиной года после открытия нового здания руководство компании решило еще раз модернизировать рабочее пространство.

Подобная ситуация характерна для многих компаний, которые пытаются устранять организационные проблемы, не углубляясь в анализ их причин. Компания, в которой решения принимаются очень медленно, может сделать ставку на децентрализацию. Компания, страдающая от неэффективной коммуникации, недостаточной гибкости либо неспособности комплексно использовать продукты или навыки, может попытаться ликвидировать барьеры, из-за которых функциональные подразделения или бизнес-единицы работают в изоляции друг от друга. Однако, какими бы разумными ни казались эти действия в теории, практический результат часто оказывается неудовлетворительным, поэтому программы реорганизации сменяют друг друга с завидной регулярностью, подобно временам года, зачастую не обеспечивая сколь-нибудь заметного роста эффективности.

Основная сложность заключается в том, что за условными обозначениями схем организационной структуры скрыто огромное количество взаимосвязей между людьми. Эти взаимосвязи образуют внутренние социальные сети, пронизывающие все функциональные подразделения, бизнес-единицы и иерархические структуры.

Эффективное взаимодействие сотрудников и использование знаний становится все более важным для современных компаний, и в этих условиях именно внутренние социальные сети определяют то, как выполняется работа. Неудивительно, что проекты, посвященные комплексному управлению качеством и совершенствованию бизнес-процессов (возьмем для примера лишь два вида организационных преобразований, в которых практически не учитываются эти невидимые, но очень важные сети), не дают нужного результата как минимум в двух случаях из трех.

Наш опыт показывает, что в компаниях, которые вкладывают время и силы в изучение внутренних социальных сетей и рабочих отношений, вероятность успеха организационных преобразований значительно возрастает. Современные подходы позволяют составить схемы внутрикорпоративных социальных сетей и выявить точки взаимодействия, которые сильнее всего влияют на результаты деятельности компании — положительным или отрицательным образом.

Подход, основанный на изучении социальных сетей, способен помочь компаниям закрепить результаты преобразований, подключая наиболее влиятельных сотрудников, выявить точки сети, в которых следует расширить или сократить взаимодействие, а также количественно оценить результативность крупномасштабных мероприятий.

Выявление посредников

Перед тем как приступить ко второму проекту реорганизации рабочего пространства, компания по производству офисной продукции провела анализ внутренней социальной сети, который выявил сильно разреженную и фрагментированную систему связей, удивительно большое количество взаимодействий, обусловленных исключительно структурами подчинения, огромный объем односторонних коммуникаций, а также наличие сотрудников, полностью изолированных от группы, работающей в общем пространстве.

Чтобы исправить ситуацию, компания пересмотрела состав персонала, размещенного в «деревне», отдавая предпочтение сотрудникам, которые работали над важными стратегическими проектами и при этом обладали знаниями, ценными для коллег. Особое значение придавалось так называемым посредникам, которые часто взаимодействовали с внешними консультантами, дизайнерами и исследователями, а затем распространяли полученную от них информацию внутри компании.

Посредники соединяют между собой подгруппы внутренней социальной сети и зачастую имеют довольно сильное влияние. Выступая в качестве связующего звена, посредники играют особую роль в объединении социальной сети в целом, а взаимодействие с ними часто становится наиболее эффективным способом получения и распространения информации в процессе личного общения. Посредники также обычно обладают наиболее точным представлением о том, какие аспекты реорганизации лучше подойдут для различных подгрупп, и пользуются максимальным доверием со стороны представителей разных профессий, работающих в различных функциональных и региональных подразделениях. Более того, если руководству удается убедить посредников стать «первопроходцами» и активными сторонниками преобразований, вероятность успеха крупномасштабных проектов, связанных с существенными изменениями в корпоративной культуре, интеграционным менеджментом или внедрением новых технологий, существенно возрастает.



Наш опыт показывает, что посредников очень легко упустить из виду, поскольку они, как правило, заполняют пробелы организационной структуры, а количество их связей может оказаться небольшим по сравнению с количеством связей влиятельных экспертов, к которым часто обращаются за информацией (см. схему 1). Например, в процессе слияний компании часто не знают о существовании посредников или же недооценивают их потенциальную значимость для объединенной организации.

Недавно крупная фармацевтическая компания участвовала в дружественном слиянии, в ходе которого потребовалось перевести на новое место работы 80% исследователей. Руководители беспокоились о возможной потере экспертных знаний в результате перевода и в итоге пришли к выводу, что перераспределение задач между другими сотрудниками и прием на работу нового персонала могут компенсировать этот отток.

Однако они не учли, что в процессе разработки препаратов важнейшую роль играли личные связи нескольких ключевых исследователей с учеными за пределами компании. После ухода двух исследователей с наиболее обширными связями отношения с научным сообществом нарушились, и показатели инновационной деятельности объединенной компании (в расчете на одного исследователя) упали значительно ниже уровня, который наблюдался до слияния.

Использование результатов анализа внутренних социальных сетей в организационных преобразованиях

Тщательное изучение внутренних социальных сетей перед запуском масштабных программ преобразований позволяет компаниям, помимо выявления посредников, получать и другую ценную информацию.

Например, когда компания по производству офисной продукции проанализировала схему сотрудничества, стало понятно, что перегородки между рабочими местами слишком высоки, а между взаимодействующими группами нередко существуют физические препятствия. Кроме того, отсутствие постоянных рабочих мест у некоторых специалистов мешало им делиться опытом и знаниями с коллегами. Компания устранила эти физические недостатки и обеспечила оптимальный состав работников в новой, усовершенствованной «деревне».

В результате этих действий эффективность взаимодействия между коллегами выросла на 50%, совещания стали проходить более оперативно, а обмен идеями между рабочими группами улучшился. Встречи с клиентами также стали более продуктивными благодаря укреплению связей между дизайнерами, разработчиками продуктов и специалистами по продажам, сопровождающими клиентов во время визитов в компанию.

Опыт трех компаний показывает, как результаты анализа внутренних социальных сетей помогают определить необходимые действия по преобразованию организационной модели: переход от структуры, опирающейся на филиалы и региональные отделения, к матричной организационной структуре; снижение степени изоляции подразделений; создание функциональных подразделений, объединяющих персонал из разных регионов.

Переход от структуры, опирающейся на филиалы и региональные отделения, к матричной организационной структуре

В 2015 г. ведущий поставщик услуг аутсорсинга и консультационных услуг в области ИТ — компания с выручкой около 1 млрд долл., штатом в 10 тыс. сотрудников и более чем 70 офисами по всему миру — столкнулся с организационными проблемами. В связи с увеличением масштаба снизилась гибкость подхода к принятию решений, предоставлению услуг и формированию их пакетов. Практически повсеместно между различными офисами компании наблюдалось дублирование навыков и знаний, решений и технологий. Затраты стремительно росли.

Руководство компании было убеждено, что усиливающиеся проблемы обусловлены ориентированностью организационной структуры на отдельные офисы и регионы. Было принято общее решение о переходе к матричной организационной структуре, ориентированной на клиентов и сочетающей отраслевые экспертные группы и службу продаж, структурированную по регионам, — такая схема обеспечила бы глобальную интеграцию бизнеса. Подобные преобразования проводились в бесчисленном множестве компаний, однако результаты зачастую оказывались неоднозначными.

Чтобы обеспечить целенаправленное решение проблем в рамках реструктуризации, компания изучила взаимодействие между сотрудниками в процессе работы, составив и проанализировав схемы внутренних социальных сетей. Важнейший вывод заключался в том, что узкими местами организационной структуры являлись десять ключевых руководителей, девять из которых занимали должности на уровне вице-президента или директора. К каждому из них регулярно обращалось немало сотрудников (от 24 до 51), которым требовалась информация, ресурсы или решения, — но еще большему количеству не удавалось встретиться с ними. По всей видимости, переход к матричной организационной структуре без устранения этих узких мест не дал бы желаемых результатов.

Чтобы выйти из сложившейся ситуации, компания предприняла два важных шага. Во-первых, была внедрена система поиска экспертных знаний, которая позволяла быстро находить ответы на вопросы, не обращаясь к вышестоящим сотрудникам. Во-вторых, руководство пересмотрело границы диапазонов, в пределах которых сотрудники нижних уровней иерархии могли самостоятельно принимать решения о цене и заключать сделки. В рамках преобразований компания создала рабочую группу, расположенную в организационной иерархии на один уровень ниже вице-президента, которая выполняла функции высшего руководства, связанные с ценообразованием и разработкой решений, адаптированных к требованиям клиента.

Еще один важный вывод заключался в том, что офисы внутри одного региона взаимодействовали друг с другом довольно активно благодаря наличию ряда сотрудников, выступающих в роли экспертов, однако взаимодействие между регионами было слабым. Укрепление связей между экспертами, занимающими центральные позиции в социальных сетях каждого региона, в значительной степени способствовало бы развитию согласованного сотрудничества в масштабе всей компании.

С учетом этого руководитель направления разработки и сопровождения приложений — одного из крупнейших международных подразделений — собрал вместе самых авторитетных специалистов из различных регионов. Такой ход позволил добиться более полной осведомленности об экспертах и областях их специализации, чем если бы компания предприняла стандартные действия по матричной реорганизации, такие как создание координационных комитетов.

Сосредоточив усилия на устранении узких мест и развитии связей между авторитетными экспертами, компания ускорила переход к матричной организационной структуре и повысила ее эффективность. Последующий анализ внутрикорпоративной социальной сети показал, что после преобразований сотрудники стали быстрее получать ответы на вопросы и наладилось взаимодействие между различными функциональными и региональными подразделениями. Например, доля связей сотрудников с представителями других функциональных подразделений увеличилась на 13 процентных пунктов. Также оказалось, что укрепление связей способствовало улучшению обслуживания клиентов, росту выручки и обмену передовым опытом. Кроме того, контрольный анализ выявил, что интенсивность сотрудничества при подготовке сделок объемом от 500 тыс. до 2 млн долл. выросла на 15%, а для сделок объемом от 2 до 10 млн долл. — на 9%.

Снижение степени изоляции подразделений

Для поставщика услуг аутсорсинга и консультирования в области ИТ задачи международного роста и сотрудничества между регионами и бизнес-единицами были относительно новыми. А вот другая компания несколько лет билась над решением исключительно сложной проблемы взаимодействия. Во всех подразделениях этой компании работают более 8 тыс. военных и гражданских специалистов. Ее задача — предоставлять американским военнослужащим, военным чиновникам и специалистам по планированию информацию, необходимую для военного планирования, проведения боевых операций и закупки систем вооружения.

Большинство ее задач предполагают сотрудничество внутри организации, координирование деятельности с другими компаниями, а также взаимодействие с разведывательными организациями. Обмен разведывательной информацией осуществлялся систематически и регулярно: аналитики управления и других организаций составляли отчеты и направляли их в соответствующие структуры для рецензирования, рассмотрения и согласования. Такой подход к работе, в целом приемлемый для ситуаций, когда угрозы хорошо известны и относительно предсказуемы, оказался недостаточно эффективным после 11 сентября 2001 г., когда угрозы стали более туманными и быстро развивающимися. Специалисты по сбору и анализу информации работали в относительной изоляции как от других подразделений в своей организации, так и от других ведомств, поэтому им было сложно собрать воедино разрозненную разведывательную информацию для получения ценных выводов.

Для решения этой проблемы эта компания в 2014 г. создала небольшую группу под названием Knowledge Lab («лаборатория знаний»), которая отвечала за устранение барьеров, препятствующих сотрудничеству между подразделениями. Прежде чем принимать конкретные меры по преобразованию организационной структуры, «лаборатория» провела анализ внутренней социальной сети, который показал, что некоторые сотрудники (как правило, долго проработавшие в организации) имеют огромное количество связей и играют важную роль в сотрудничестве, тогда как многие новички находятся на периферии социальной сети. Обсуждения с представителями сообщества аналитиков также выявили разобщенность двух поколений: сотрудников с большим опытом работы в компании, которые придерживались более систематических и традиционных подходов к работе, и представителей «поколения X», предпочитающих гибкость и более склонных к сотрудничеству между группами.

Укрепление связей между посредниками и сотрудниками на периферии социальной сети позволило бы сократить дистанцию между произвольно выбранными участниками сети и увеличить среднее количество связей сотрудников на периферии на 20%, а также способствовало бы обмену знаниями о подходах к работе между старшим и младшим поколениями.

С учетом этого осенью 2015 г. «лаборатория знаний» наладила структурированный процесс наставничества (включая так называемый «протокол первой встречи»), который должен был помочь посредникам и сотрудникам на периферии социальной сети сформировать взаимовыгодные отношения. Допустим, некая сотрудница компании — назовем ее Джоан — проработала в организации год, но все еще плохо понимала рабочие процессы. Наставник объяснил ей, как функции сотрудников на разных должностях дополняют друг друга, и рассказал о некоторых важных, хотя и негласных, культурных особенностях организации: например, как следует вести себя, если есть сомнения в правильности решения начальника, или как согласовать конкретные задачи подразделения со стратегическими приоритетами организации в целом. Со временем благодаря общению с наставником Джоан стала лучше справляться со своей работой, лучше разбираться в организационной структуре компании и отношениях между сотрудниками. Что касается наставника, передача опыта способствовала улучшению рабочего настроя Джоан, а общение с ней предоставило ему ценную возможность познакомиться с образом мышления молодого поколения аналитиков.

Постепенное налаживание таких связей помогло устранить барьеры, которые мешали повышению гибкости и развитию сотрудничества (см. врезку «Индивидуальная работа с сотрудниками для повышения эффективности организации в целом»). Как показала оценка, проведенная в 2006 г., в результате развития внутренней социальной сети появилось 235 новых рабочих связей между сотрудниками (прирост составил 14%) и значительно расширился круг общения сотрудников на периферии сети. При этом количество сотрудников, которые пользуются экспертными знаниями и опытом недавно пришедших специалистов, увеличилось втрое — не в последнюю очередь это было связано с расширением круга знакомств и укреплением положения новичков в коллективе благодаря общению с авторитетными наставниками. В целом наставническая работа, направленная на расширение внутренних социальных связей, — мощное средство, способствующее интеграции новых работников в коллектив и снижению текучести персонала.

Опросы персонала показали, что принятые меры не только улучшили обмен информацией, но и способствовали культурным изменениям. Участники внутренней социальной сети стали более охотно сотрудничать с коллегами; значение индекса, характеризующего переход к более децентрализованной и гибкой культуре, выросло на 18%; а разрыв между воспринимаемыми и желаемыми условиями работы значительно сократился, с точки зрения как руководителей, так и рядовых сотрудников. Чтобы поддержать культурные изменения, компания запустила дополнительные программы наставничества, направленные на повышение гибкости и развитие сотрудничества, включило эти составляющие в систему ценностей и учитывало их при оценке эффективности. Работая с периферийными частями социальной сети, «лаборатория знаний» внесла значительный вклад в преобразование деятельности компании, избежав при этом усилий, расходов и рисков, связанных с крупномасштабной реструктуризацией.

Создание объединенных функциональных подразделений

Еще одна распространенная цель реорганизации — объединение сотрудников, решающих смежные задачи, но при этом работающих в разных регионах или направлениях бизнеса. Когда вспомогательные службы — бухгалтерия, финансы, кадры, ИТ или закупки — во многом дублируются в разных регионах, консолидация позволяет компаниям выиграть от эффекта масштаба, обеспечивая при этом обмен передовыми методами работы и опытом на глобальном уровне4. Анализ внутренних социальных сетей раскрывает структуру взаимосвязей между представителями функциональных направлений из разных регионов, что позволяет выявить возможности интеграции и отметить устойчивые полезные отношения, которые не следует нарушать.

В 2013 г. подобную программу осуществила крупнейшая в мире компания по инженерному консультированию с объемом продаж около 1 млрд долл., в которой работали более 5 тыс. специалистов из 36 стран. Такой масштаб стал результатом последовательности слияний, поэтому в компании отсутствовали единые рабочие процессы, а бизнес-единицы и региональные подразделения функционировали автономно.

Индивидуальная работа с сотрудниками для повышения эффективности организации в
целом


Некоторые организационные проблемы проявляются достаточно заметно, чтобы стать причиной крупномасштабной реорганизации, тогда как другие носят более скрытый характер. До руководителей могут доноситься отголоски жалоб на плохое взаимодействие или недостаточную согласованность работы различных групп, однако выявить общие причины проблем и найти комплексные решения может оказаться непросто. Зачастую в подобных случаях можно повысить организационную эффективность, если помочь сотрудникам понять структуру их рабочих связей и сопоставить себя с коллегами в таких аспектах, как обмен информацией, наставничество и социальное взаимодействие.

По результатам такого анализа люди нередко обнаруживают, что система рабочих связей нарушается из-за того, что они редко общаются с коллегами, с которыми не контактируют в повседневном рабочем процессе. Многие также узнают, что в основном они взаимодействуют с коллегами, которые обладают сходным опытом и знаниями. Некоторые высокопоставленные руководители, к своему разочарованию, выясняют, что, по сравнению с коллегами, их гораздо реже выбирают в качестве наставников или что они недостаточно известны среди представителей руководства, которые могли бы стать ценными союзниками или внутренними клиентами. А сотрудники с большим стажем работы в компании часто обнаруживают, что они слишком сильно полагаются на немногочисленные старые связи.

Пути решения выявленных проблем могут быть разными. Например, вице-президент финансовой организации взялась за крупный проект по пересмотру финансовой отчетности, чтобы наладить новые связи, в том числе с финансовым директором и руководителем контроллингого и бухгалтерского отделов, а также чтобы представить свою относительно новую команду широкой аудитории руководителей и заручиться их поддержкой. Кроме того, она стала участвовать в мероприятиях — как общественных, так и профессиональных, — которые, по ее мнению, способствовали расширению относительно узкого круга рабочих отношений. В другой компании, работающей в сфере услуг, по итогам анализа внутренней социальной сети руководители высшего звена обнаружили, что у них слишком мало наставнических отношений. Тогда они провели совещание с участием подчиненных, на котором обсуждались вопросы «Чем отличается хороший наставник?» и «Какие качества вы ищете в наставнике?». Вне зависимости от того, в чем заключаются конкретные проблемы, налаживание прочных и разнообразных связей способствует карьерному росту отдельных сотрудников и при этом значительно повышает производительность и улучшает настрой коллектива в целом.

В рамках процесса интеграции компания решила объединить ИТ-службы, распределенные между шестью автономными региональными подразделениями в Азии, Европе и США, в единый департамент, который мог бы обеспечить более высокое качество обслуживания при меньших суммарных затратах. (В частности, для сокращения затрат предполагалось перенести обслуживание сетей и разработку приложений в Индию и Новую Зеландию — регионы с относительно дешевой рабочей силой.) Ключевым фактором успеха нового департамента, в состав которого вошли 185 специалистов из 27 офисов в 11 странах, должно было стать активное сотрудничество. Раньше в этой области наблюдались серьезные проблемы, поэтому уровень обслуживания варьировался, а внутренним клиентам приходилось платить разные суммы за сходные услуги, получая программное и аппаратное обеспечение с разным уровнем функциональности.



Анализ внутрикорпоративной социальной сети указал на ряд проблем, которые невозможно было решить исключительно путем создания единой организационно-управленческой структуры. Обмен информацией между регионами был ограниченным не только из-за существовавшей автономной структуры, но и в связи с иерархической организацией компании: эксперты на нижних уровнях предпочитали обращаться к начальству, а не к коллегам того же уровня, чьи знания могли оказаться полезными. Неудивительно, что связи социальной сети были сконцентрированы вокруг нескольких человек, которые стали узкими местами; при этом осведомленность о знаниях и опыте других коллег была очень низкой. Многие из тех, кому предстояло тесно сотрудничать в новых условиях, до этого даже не переписывались по электронной почте, не говоря о личном знакомстве.

Департамент ИТ принял решение поддержать реорганизацию в трех направлениях. Во-первых, были приняты меры по улучшению взаимодействия в масштабе всего подразделения — в частности, вырос бюджет командировочных расходов, чтобы упростить личные встречи, а также проводились регулярная информационная рассылка, общие совещания и мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Во-вторых, были созданы экспертные сообщества по основным направлениям знаний в ИТ, в задачи которых входило поощрение сотрудничества, содействие обмену опытом, накопление и распространение передовых методов работы. В-третьих, были сформированы новые группы по управлению проектами, пересекающие традиционные границы региональных подразделений и бизнес-единиц. Эти группы сосредоточили усилия на небольшом количестве приоритетных программ, важных для всего департамента, таких как стандартизация технологических платформ.

К 2015 г. деятельность ИТ-службы стала полностью скоординированной на глобальном уровне. Последующий анализ внутренней социальной сети показал существенный прирост связности и выявил, что компании удалось значительно сократить затраты времени и обеспечить ощутимый экономический эффект благодаря улучшению взаимодействия между подразделениями, которые ранее специализировались на обслуживании отдельных регионов и бизнес-единиц. (Для восьми специалистов, сделавших максимальный вклад, эффект от экономии рабочего времени их коллег в других регионах превысил 1 млн долл. в денежном выражении.) Менеджеры компании и по сей день пользуются средствами анализа социальных сетей, чтобы выявлять возможности повышения операционной эффективности, связанные с улучшением взаимодействия и сотрудничества. Наш опыт показывает, что анализ внутренних социальных сетей может быть полезным средством для оценки результатов организационных преобразований в целом.

***
Руководители, рассматривающие варианты реорганизации, должны уделять внимание не только формальным организационным структурам, но и каналам неформального взаимодействия и влиянию авторитетных сотрудников. В процессе организационных преобразований руководителям следует внимательно изучить внутренние социальные сети, на которые опираются сотрудники в процессе работы, — тогда сила невидимых, но мощных структур отношений между сотрудниками будет поддерживать преобразования, а не препятствовать им.

Источник: http://www.vestnikmckinsey.ru/organizational-models-and-management-systems/Rol-vnutrennikh-social-setei-v-organizatsionnykh-preobrazovaniyakh

АРХИВ РАССЫЛОК

Как измерить ТТХ компании, или Процессные показатели предприятия



Автор: Олег Кулагин

В каком случае компания может создавать рыночные ценности и быть привлекательной на рынке? Ответ простой: в том случае, когда она на это способна. Способность компании быть привлекательной зависит от ее разнообразных внутренних качеств: скорости в работе, низких издержек, надежности и стабильности, высокой производительности, отсутствия брака, гибкости и адаптивности, довольных и лояльных сотрудников, низкой текучести персонала.

Эти и другие качества организации определяются тем, насколько эффективно и результативно используются ее внутренние ресурсы, как устроены и организованы ее рабочие процессы. Поэтому результаты компании на рынке «опираются» на достижение т.н. процессных целей, отвечающих на вопрос: что необходимо улучшить в бизнес-процессах организации?

Например, если перед компанией поставлена рыночная цель «Создание конкурентных преимуществ по ассортименту и времени доставки», то эта рыночная цель должна подкрепляться такими процессными целями, как «Расширение и обновление ассортимента» и «Сокращение времени доставки». Или, если имеется рыночная цель «Повышение узнаваемости компании», то этой цели будет способствовать достижение процессной цели «Повышение эффективности и результативности рекламы». Таким образом, процессные цели должны помогать и облегчать достижение рыночных целей компании.

Но как их измерить? С помощью специальных процессных показателей. Они представляют собой своеобразные "тактико-технические" характеристики (те самые ТТХ) предприятия, позволяющие оценивать его внутреннюю эффективность и результативность деятельности.

Какими они бывают? Процессные показатели можно разделить на разнообразные группы в зависимости от типов бизнес-процессов компании. Например,

1. Показатели эффективности производства.
2. Показатели безопасности труда.
3. Показатели управления качеством.
4. Показатели эффективности и надежности оборудования.
5. Показатели технического обслуживания и ремонта.
6. Показатели транспортной и складской логистики.
7. Показатели управления персоналом.
8. Показатели маркетинга и продаж.
9. Показатели производительности труда.
10. Показатели социальной ответственности и другие.

К ним, в частности, относятся:

Показатели эффективности производства


  • Коэффициент производства по ассортименту, %.

  • Коэффициент простоя процесса, %.

  • Коэффициент вариации производства, %.

  • Коэффициент ритмичности производства, %.

  • Производственный цикл, час.

  • Уровень производительности, %.

  • Эффективность производственного цикла (MCE), %.

  • ...

Показатели безопасности труда

  • Коэффициент общего травматизма.

  • Коэффициент частоты травматизма.

  • Коэффициент тяжести травматизма.

  • ...

Показатели уравления качеством

  • Доля бракованных изделий на миллион (DPMO), %.

  • Коэффициент брака, %.

  • Коэффициент возвратов, %.

  • Коэффициент качества, %.

  • Коэффициент переделок, %.

  • Коэффициент потерь товарно-материальных ценностей, %.

  • Норма качества (FPY), %.

  • Уровень производственных потерь.

  • Уровень шести сигм.

  • ...

Показатели эффективности и надежности оборудования

  • Коэффициент готовности оборудования, %.

  • Коэффициент доступности оборудования, %.

  • Коэффициент использования производственных мощностей (КИПМ), %.

  • Коэффициент производительности оборудования.

  • Общая эффективность оборудования (OEE).

  • ...

Показатели технического обслуживания и ремонта (ТОР)

  • Доля плановых работ в простое оборудования, %.

  • Коэффициент аварийного простоя оборудования, %.

  • Коэффициент выполнения ремонтных работ, %.

  • Среднее время безотказной работы (MTBF), час.

  • Среднее время восстановления после отказа (MTTR), час.

  • ...

Показатели транспортной логистики

  • Доля заказов, выполненных без логистического брака, %.

  • Коэффициент простоя транспортных средств, %.

  • Коэффициент логистического брака, %.

  • Среднее время доставки, час.

  • ...

Показатели складской логистики

  • Доля заказов, выполненных без складского брака, %.

  • Коэффициент выполнения складских заказов, %.

  • Коэффициент использования площади склада, %.

  • Коэффициент оборачиваемости складских активов.

  • Коэффициент складского брака, %.

  • Производительность комплектации и упаковки.

  • ...

Показатели маркетинга и продаж

  • Индекс взвешенной дистрибуции (WD), %.

  • Индекс численной дистрибуции (ND), %.

  • Коэффициент конверсии, %.

  • Коэффициент ритмичности продаж, %.

  • Средняя стоимость привлечения клиента (CoCa), ₽.

  • Коэффициент обновления ассортимента, %.

  • Коэффициент результативности рекламы, %.

  • Коэффициент эффективности рекламы.

  • Цена за лид, ₽.

  • ...

Показатели управления персоналом

  • Индекс лояльности персонала, %.

  • Качество подбора персонала (QOH), %.

  • Коэффициент абсентеизма Бредфорда.

  • Коэффициент вовлеченности персонала.

  • Коэффициент конкурентоспособности зарплат (SCR).

  • Коэффициент оборачиваемости зарплаты, %.

  • Коэффициент рентабельности заработной платы, %.

  • Коэффициент текучести персонала, %.

  • Стоимость закрытия вакансии (CPH), ₽.

  • ...

Показатели производительности труда

  • Рентабельность персонала (ROL), ₽.

  • Выручка на сотрудника (RPE), ₽.

  • Добавленная стоимость человеческого капитала (HCVA), ₽.

  • ...

Показатели экологии и социальной ответственности

  • Углеродный след (CF).

  • Водный след (WF).

  • Коэффициент снижения отходов, %.

  • Коэффициент переработки отходов, %.

  • ...

Полный перечень, описание и расчетные формулы процессных и других показателей деятельности предприятия вы можете найти в библиотеке показателей деятельности "KPI Library".

АРХИВ РАССЫЛОК

Управляемость бизнеса повышается именно с помощью корпоративной культуры



Автор: Татьяна Волкова

- Почему корпоративная культура столь важна для успеха бизнеса?

- Корпоративная культура сегодня является одной из самых трендовых тем, про нее модно говорить, читать и обсуждать. Причем когда два человека говорят о корпоративной культуре, далеко не факт, что речь идет об одном и том же. Чаще всего в это понятие вкладывается система корпоративных мероприятий, которые организует компания, порой речь идет о социальном пакете, а иногда и вовсе — о системах контроля и документооборота. Я никогда не спорю на эту тему, потому что считаю, что, если собственник или генеральный директор компании думают, что корпоративная культура — это система контроля поручений и учета рабочего времени, значит для них она именно этим и является. И в этом случае необходимо начинать работать с компанией, четко понимая, что именно этот момент является исходной точкой и от него надо будет отталкиваться. Если пользоваться метафорой, что «бизнес — это автомобиль, едущий к цели», то корпоративная культура — это его внешний вид. И речь идет не только о том, в какой машине приятнее ехать, но и о том, что в зависимости от ее класса и назначения создается дизайн.

- Сегодня в успешных компаниях корпоративная культура все же формальна и многие следуют ей показушно, но это не мешает им жить. Это пока, до первого кризиса?

- Да, такое нередко встречается. Я знаю один очень крупный, системообразующий завод, в котором топ-менеджмент включает компьютеры один раз в месяц, чтобы проставить в специальной программе баллы за выполнение целевых показателей. И все они считают, что работают на современном, инновационном предприятии, и они периодически составляют дорожные карты. Конечно, по сегодняшним меркам развития и прогресса такой подход — это тупик. В таких компаниях наблюдается сильный кадровый голод, падают финансовые показатели и постепенно снижается мотивация сотрудников на результат.

- Каким образом были созданы успешные примеры корпоративной культуры? Какие принципы важны при создании эффективных корпоративных культур?

- Когда мы говорим об успешно выстроенной корпоративной культуре, в голову приходят примеры крупных иностранных корпораций — японских, американских, европейских. Это такие гиганты, как Facebook, Google, Toyota и многие другие. Есть и отечественные игроки, которые ушли далеко вперед по сравнению с конкурентами и вполне могут служить примером в вопросах планомерного формирования корпоративной культуры. В числе таких можно отметить «Вымпелком», «РЖД», «Яндекс». Но прежде чем говорить об успешных примерах, давайте сначала обсудим, что означает «успешная корпоративная культура». Это прежде всего та система, которая ведет предприятие наиболее рациональными путями к достижению бизнес-целей и желаемых результатов. Она отвечает ежедневным задачам, принимается сотрудниками и формирует настоящую команду. И, руководствуясь этими критериями, на рынке можно выделить множество не таких крупных, но, безусловно, эффективных и сплоченных компаний.

- Какие ошибки обычно сопутствуют процессу создания эффективных корпоративных культур?

- Прежде всего надо быть честными по отношению к самим себе и компании. Невозможно транслировать своим сотрудникам ложную или «искусственную» информацию. Кроме того, надо понимать, что если группа топ-менеджеров сядет за стол и обсудит: «Мы хотим, чтобы наша корпоративная культура была такой, чтобы все были дружными, эффективными и вовлеченными», а потом напишут об этом на сайте и в корпоративной газете, то это никак не отразится ни на бизнес-процессах, ни на самих сотрудниках. И когда после таких мероприятий ничего не получается, руководители понимают, что невозможно навязать людям свои правила игры.

- Выбор соответствующей целям компании корпоративной культуры — как не наделать ошибок в этом вопросе?

- Самый важный момент, на который следует ориентироваться, — это здравый смысл. В этом отношении мне представляется очень удобной и понятной типология корпоративных культур, согласно спиральной динамике Грейвза. Исходя из нее, если начать кампанию синей корпоративной культуры (правила, иерархия, пунктуальность) в дизайнерском бюро, то в большинстве случае такая инициатива будет обречена на провал. Но если в коммерческом блоке у вас будет формироваться оранжевая корпоративная культура — культура успеха, то это привнесет много новых идей, даст дополнительные возможности, в том числе и финансовые.


АРХИВ РАССЫЛОК

Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4831

Поиск генерального директора — ювелирная работа



Автор: Анна Никонорова

Поиск генерального директора подразумевает под собой трудоемкий процесс, сопряженный с целым рядом тонкостей. Ведь достаточно опытный и талантливый CEO на вес золота, на него возлагаются большие надежды и ответственность. Наем руководителя является одним из самых важных стратегических решений в жизни акционера и организации. Правильный выбор может кардинально изменить траекторию развития бизнеса и достичь колоссальных успехов.

В России в основном генеральными директорами являются учредители компании, иногда родственники или друзья, зачастую топ-менеджеры этой же компании в процессе повышения по службе или зарекомендовавший себя директор из другой компании, бывает, что и компании-конкурента. Поиском и наймом CEO могут заниматься как сами учредители, порой, по рекомендации работников компании, отделы по найму персонала, так и рекрутинговые агентства, иногда публикуются объявления о поиске кандидатов на различных интернет-сайтах, в газетах и журналах. Что касается внутреннего найма, Розелинд Торрес (Roselinde Torres), старший партнер и управляющий директор BCG в Нью-Йорке, рекомендует следующее: «Для того чтобы расширить область внутренних кандидатов на должность CEO, совету директоров следует пересмотреть и перепроверить процессы преемственности, пересматривая способности, которые требуются на топовой позиции для топ-менеджеров, так же как и CEO, и выявляя многообещающих кандидатов на ранних этапах карьеры.

Благоразумно смещать некоторых старших лидеров с их позиций для того, чтобы предоставить более молодым кандидатам возможность получить необходимый опыт». Зачастую взращивание генерального директора в своей компании очень разумно, но порой требуется и привлечение сторонней силы. Роберт Калдерони (Robert Calderoni), CEO компанииArba, занимающейся решениями по управлению, объясняет: «Обычно, когда компания ищет кандидата снаружи, компания либо переживает кризис, либо совет директоров признает необходимость изменений по какой-то причине. У внешнего кандидата обычно есть платформа для изменений, и он не отягощен статус-кво.

Внутренний наем зачастую «женат» на прошлом или как раз находится в процессе этого». Доля иностранцев, работающих в России на должности СЕО, составляет чуть больше 10% — это преимущественно англичане, французы, немцы, выходцы из стран СНГ. Причин для найма иностранной рабочей силы много: для облегчения процесса выхода на иностранный рынок, для внедрения новых технологий и методов, внедрения западной корпоративной культуры, новаторства, отсутствие в России специалистов в какой-либо области. Причем, как отмечают специалисты, культурный барьер зачастую не является препятствием для адаптации иностранного гендиректора, большую роль здесь играет личность самого руководителя.

Алексей Бабушкин, эксперт по нетворкингу и бизнес-тренер, считает, что «внешний кандидат вызывает большую настороженность, но на него возлагаются большие надежды, делается ставка на свежий незамыленный взгляд, новаторские решения, внедрение положительного опыта работы на прежнем месте». Опыт и характер кандидата Требования к кандидатам могут варьироваться в зависимости от компании и вида отрасли.

Людмила Кузенкова, директор направления «Проекты аутсорсинга» в компании CONSORT Group, по этому поводу отмечает следующее: «Для работодателя крайне важен практический опыт кандидата, а не теоретические знания, полученные в бизнес-школе. Также ценится умение применять свои знания на практике, поэтому учредители редко заинтересованы в кандидатах — выпускниках бизнес-школ и новичках. Более разумно назначать генеральным директором человека, который прошел карьерную лестницу в компании и знаком со всеми тонкостями и спецификой конкретного предприятия. Также следует отметить, что профессиональные рекрутеры при отборе все чаще уделяют внимание тому, как человек ведет себя в коллективе, как умеет организовывать людей.
Ведь зачастую успех предприятия зависит не от одного человека, а от слаженной работы команды».

Кроме того, многие специалисты считают, что культура и характер CEO — последнее, на что стоит обращать внимание. Как утверждает Грег Кэррот (Greg Carrot), управляющий директор Cavoure LP, компании по поиску руководящих кадров, «осталось очень мало компаний, которые приветствуют очень сильных личностей, и это очень плохо для всех нас. Люди пойдут даже за наиболее сложным по характеру лидером при условии, что они ему или ей доверяют, так что совету директоров следует унять разговоры о лидерстве и культуре. Люди, воевавшие под руководством генерала Джорджа Паттона, глубоко его уважали. Они могли пройти вслед за ним через ад.

Уинстон Черчилль был трудным человеком. Он много требовал и мало отдавал близким ему людям. И подумайте о работе под управлением одного из угрюмейших людей, Аврааме Линкольне. Быть CEO нелегко. Ты теряешь всех своих друзей в компании, и ты всегда должен быть на коне. Это означает одиночество, это утомляет. Эмоциональная отзывчивость замечательна. Всегда приятнее, когда кто-то рядом заботится и вовлекает в процесс других. Но победа в войнах связана с убийством врага и преодолении барьеров, а создание компаний, приносящих прибыль акционерам, часто, а в особенности в настоящее время, связано с выполнением сверхзадач, которые могут ранить других. Это ужасная правда. Тем не менее уймите разговоры о культуре и вливании в коллектив. Вместо этого ищите признаки умственной твердости и того, кому люди могут доверять».


Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4678

АРХИВ РАССЫЛОК

Проблемы временного персонала в России



Автор: Богдан Нечаенко

Почему количество временного персонала в мире огромно, а в России его мало? Вопрос очень интересный и нетривиальный. Для начала неплохо было бы выявить основные этапы развития рынка временного персонала в России. В феврале 2011 года благодаря инициативе четырех компаний: АНКОР, Adecco, Kelly Services и Manpower была основана первая в России Ассоциация агентств, предоставляющих временный персонал, — Ассоциация частных агентств занятости (АЧАЗ). 7 июля состоялось первое заседание Ассоциации, в котором приняли участие более 50 человек, где было официально объявлено о присоединении АЧАЗ к Международной конфедерации частных агентств занятости (CIETT). В том же 2011 году не более 7% кадровых компаний в России предоставляли услугу подбора временного персонала, а общий оборот отрасли по итогам ежегодного исследования составил около 21 млрд руб.

Рассмотрим диаграммы, показывающие проникновение временной занятости в странах Европы (данные на 2012 г.). Лидером в этой области является Великобритания — там число временного персонала составляет более 1 млн человек. В России, как легко заметить, ситуация сложилась прямо противоположная — общее число временных работников составляет мизерные доли процента от общего числа. С 2011 по 2014 год российский рынок временного труда стабильно рос и по данным исследования агентства Magram MR почти достиг отметки в 30 млрд руб. Гендиректор АЧАЗ Екатерина Горохова назвала эту тенденцию «прежде всего антикризисным решением, которое дает возможность подстроиться не только под рост, но и под спад производства». 1 января 2016 года в силу вступил закон о запрете в России заемного труда с целью предотвращения злоупотреблений работодателей, не желающих нести ответственность за свой персонал, но стремящихся сэкономить на страховых взносах в Пенсионный фонд и компенсации сотрудникам. Такие компании нанимали в агентствах временный персонал, но затем использовали его как постоянный.

Предоставление труда внештатных работников было строго регламентировано и разрешено лишь в следующих случаях: На период временного расширения производства или увеличения объема оказываемых услуг (до 9 месяцев) Для ведения домашнего хозяйства Для замены временно отсутствующих штатных работников С целью трудоустройства студентов очных отделений, одиноких и многодетных родителей, а также лиц, освободившихся из мест заключения Однако этот закон не только ввел ограничения на трудоустройство временных работников, но и обеспечил их некоторыми правовыми гарантиями, то есть сделал их более защищенными от произвола работодателя. Так, закон предусматривает равные условия оплаты труда временных работников, выполняющих такие же трудовые функции и имеющих такую же квалификацию, как и постоянный персонал, ответственность работодателя за выплату всех причитающихся работникам платежей, обязывает работодателя предоставлять необходимые льготы по условиям труда и платить страховые взносы. Помимо всего прочего в законе также предусмотрена аккредитация частных агентств занятости (ЧАЗ), которая призвана избавить рынок труда от недобросовестных посредников.

Для аккредитации необходимо в том числе отсутствие у ЧАЗ задолженностей и отсутствие у его руководителя судимостей за ущемление прав личности и преступления в сфере экономики. На бумаге все выглядит замечательно, но что мы имеем в реальности? После вступления закона в силу многие работодатели (около 30%) выбрали самый простой выход из ситуации: они начали оформлять временных работников в штат. Естественно, после этого временными считать их уже нельзя, даже если де-факто они выполняют ту же самую работу. Лишь немногие работодатели продолжили по старинке использовать временных сотрудников, ограниченных 9-месячным контрактом. Большая же часть компаний (более 60%) переключилась на услуги аутсорсинга. Этот вид взаимоотношений, предусматривающий не найм временных работников, а покупку товаров или услуг, требует от агентства-исполнителя больших дополнительных затрат и реорганизации.

Речь идет также о необходимости введения дополнительного учета, покупки программного обеспечения, проведении учебных тренингов для персонала и т.д. В настоящее время многие агентства все еще продолжают использовать «серые» схемы для трудоустройства временного персонала. Прошел всего лишь год после вступления закона в силу, и проверки кадровых агентств пока не имеют планового и масштабного характера. В случае начала судебных процессов по нарушению этой статьи можно предположить, что агентства будут вносить изменения в механизм своей работы. Одно можно сказать наверняка — временный персонал станет дороже для работодателя. И это один из многих факторов, которые могут повлиять на его численность в России.


Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4677
АРХИВ РАССЫЛОК

Зачем все это надо, или Преимущества системы KPI



Автор: Олег Кулагин

В предыдущей статье мы рассмотрели основные недостатки системы KPI. Но даже, если они имеют место, они меркнут по сравнению с теми положительными эффектами, которые возникают уже в процессе разработки и, главное, после внедрения системы KPI.

К основным преимуществам технологии управления по целям на основе KPI можно отнести следующие результаты:


  1. Рост производительности труда и экономической эффективности предприятия. Система KPI «затачивает» организацию на достижение результата и более эффективную деятельность и принуждает каждого работника, нравится ему это или нет, к более производительному труду. По моему опыту и оценкам других экспертов уже в течение первого года после внедрения системы KPI все экономические показатели фирмы заметно идут в рост (в среднем на 20-30% по сравнению с прошлыми периодами). Если систему разработать правильно, в соответствии с технологией, описанной в этой книге, то ваша организация просто обречена на успех. Ей просто некуда деться.

  2. Рост удовлетворенности и квалификации сотрудников, снижение текучести персонала. Если система разработана и применяется без грубых ошибок, отмеченных выше, то это приводит к более четкой и осознанной деятельности сотрудников, к лучшему пониманию выполняемых функций и стоящих перед ними задач, к более прозрачной и справедливой системе оплаты труда. Да и, вообще, люди начинают зарабатывать больше и лучше понимать, как их усилия влияют на их личные результаты и результаты всей компании. Все это способствует росту удовлетворенности, мотивации, осознанности в работе, а значит, и квалификации сотрудников.

  3. Достижение и укрепление конкурентных преимуществ. Грамотная постановка рыночных целей по достижению конкурентных преимуществ компании и выявление внутренних факторов, влияющих на их создание и сохранение, помогает осознать конкурентную стратегию предприятия и повышает вероятность ее реализации. В системе KPI обязательно должны быть рыночные показатели, поддерживающие те или иные конкурентные преимущества, и процессные показатели, обеспечивающие достижение этих преимуществ. Если их нет, то, скорее всего, и никаких преимуществ тоже не будет.

  4. Прояснение целей предприятия и функций руководителей и сотрудников. При разработке системы KPI такая работа должна проводится обязательно, но она имеет важное самостоятельное значение. Следуя принципу «Не догоню, так хоть согреюсь», многие компании не доводят по каким-либо причинам свою систему KPI «до ума», но зато они получают цели компании и функционал сотрудников, что уже неплохо и часто бывает достаточно для наведения порядка в бизнесе и в головах у сотрудников.

  5. Улучшение внутрифирменного взаимодействия, снижение трансакционных издержек. Независимо от выбранного подхода к разработке KPI в организации предварительно прописывается взаимодействие между процессами-поставщиками и процессами-клиентами (в случае процессного подхода) или между соответствующими должностными позициями как внутренними поставщиками и внутренними клиентами (в случае функционального подхода). И то, и другое полезно само по себе даже без связи с показателями деятельности. Это еще один важный полезный эффект, получаемый в ходе разработки системы KPI.

  6. Повышение управленческой квалификации руководителей. Если руководители в этой работе участвуют, а не участвовать они не могут, ибо, как отмечалось выше, системы KPI «под ключ» не разрабатываются, то для руководителей – это замечательная бизнес-школа на собственном рабочем месте, превосходящая все тренинги, семинары и МВА вместе взятые. Это и есть обучение действием. Разумеется, это касается любых управленческих нововведений.

  7. Формирование и развитие управленческой команды. Как известно, совместная и регулярная деятельность руководителей по решению общих проблем организации – самый лучший метод формирования управленческой команды. Если в проекте по разработке и внедрению системы KPI участвуют все топ-менеджеры и руководители подразделений, регулярно проводятся рабочие сессии и проблемные совещания, происходят переговоры между руководителями разных уровней как по «вертикали», так и по «горизонтали», то постепенно приходит взаимопонимание, налаживаются отношения, проясняются роли, формируются общие ценности и цели. В результате группа руководителей может превратиться в управленческую команду, способную эффективно решать организационные проблемы и внедрять новые управленческие технологии.

  8. Развитие корпоративной культуры, ориентированной на реализацию ценностей компании. Какая связь между KPI и корпоративной культурой? Дело в том, что разработка KPI должна основываться на осознании и формировании духовной основы бизнеса – миссии, видения, идеологии. С помощью KPI формулируются цели и задачи деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Но цели вытекают из ценностей! И поэтому ценности компании важно осознать. Даже если ценности не осознаны и не сформулированы в виде миссии и корпоративной идеологии, все равно они, так или иначе, отражаются на целях бизнеса. Например, если у собственника или руководителя компании есть такие личные ценности, как инновационность или проактивность, то в стратегии компании неизбежно появляются цели по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, внедрению новых технологий. А если есть цели, значит, должны быть и показатели, с помощью которых они измеряются. Стало быть, KPI становятся не просто инструментом измерения результатов и оценки сотрудников, а методом развития организационной культуры и важной управленческой установкой, способствующей реализации корпоративных ценностей предприятия.



На этом пока все.

Желаю вам успехов и процветания!


Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

О пользе тренировок, или Не спешите внедрять систему KPI



Автор: Олег Кулагин

Не спешите внедрять систему KPI! Если вы сегодня закончили разработку системы KPI/PRP, то ни в коем случае нельзя объявлять сотрудникам компании, что с завтрашнего дня будем жить и работать по-новому. Прежде, чем внедрить эту технологию на практике, необходимо запустить пилотный проект или, другими словами, провести опытную эксплуатацию системы. На это время в компании надо объявить т.н. тренировочный период. В этом нуждается любая сложная система. Именно практика и только практика, являясь критерием истины, может разрушить наши представления о действительности и создать новую картину мира. Какой бы стройной и красивой ни была система на бумаге, к жизни она еще не готова. Поэтому надо посмотреть, как она себя поведет в реальных условиях.

Опытная эксплуатация может занимать от нескольких месяцев (минимум 2-3 месяца) до 1-2 лет в зависимости от размера предприятия и масштаба проекта. В ходе опытной эксплуатации необходимо провести «отладку» системы KPI/PRP, выявить и устранить обнаруженные ошибки. В этот период надо научиться пользоваться системой в «полевых» условиях: выбирать правильные показатели, устанавливать базовые, нормативные и целевые значения, измерять количественные и оценивать качественные KPI. Кроме того, важно провести обучение персонала, «подтянуть» управленческий учет, подготовить или доработать необходимые документы (должностные инструкции и положения о подразделениях, положение об оценке персонала, положение об оплате труда), выявить реакцию и настроение людей, провести «воспитательную» и разъяснительную работу с недовольными и сомневающимися сотрудниками, внимательно отнестись к их возражениям и предложениям. Другими словами, руководители и сотрудники должны очень хорошо потренироваться и научиться пользоваться новой технологией прежде, чем перейти к ее "боевому" применению.

И только после того, когда мы поймем, что все основные трудности преодолены, люди готовы, и система находится в рабочем состоянии, можно оформить приказ по организации и во всеуслышание «протрубить» о внедрении в практику управления предприятием системы ключевых показателей деятельности и оплаты по результатам работы.
Однако внедрение системы – это начало ее развития.

Процесс развития и эволюции системы KPI должен происходить непрерывно. Все должно изменяться и совершенствоваться. По меньшей мере ежегодно в компании должны проводиться стратегические сессии для пересмотра и корректировки миссии, ценностей, видения, бизнес-модели, стратегических целей предприятия. Исходя из стратегических изменений, важно постоянно совершенствовать процессную, административную и финансовую структуры. Необходимо регулярно пересматривать и уточнять служебные функции руководителей и сотрудников, разрабатывать новые показатели деятельности. Кроме того, в процессе использования системы KPI могут изменяться состав показателей, их веса, нормативы, процедуры измерения, методики расчета.

В процесс развития важно вовлечь всех пользователей системы. Регулярно проводя обзоры эффективности работы, руководители должны выслушивать предложения сотрудников, выявлять и устранять скрытые ошибки и «подводные камни». Это и есть обучение действием. Только так организация развивается и стремится к совершенству.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Как мотивировать с помощью денег, или Золотые правила оплаты по результатам



Автор: Олег Кулагин

Система оплаты по результатам - не панацея от равнодушия и низкой эффективности труда, так как мотивация персонала - это очень сложная функция большого числа переменных, влияющих на удовлетворенность, лояльность и вовлеченность сотрудников. Но шансов на то, что оплата по результатам работы будет мотивировать, а не демотивировать людей, гораздо больше, если будут соблюдаться несколько несложных правил.



Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

От каждого по способностям, каждому по труду, или Что такое PRP?



Автор: Олег Кулагин

Третья часть заработной платы – оплата по результатам работы (PRP, Performance Related Pay). Что это такое и зачем она нужна?

Замечательный принцип социализма, закрепленный в ст. 12 Конституции СССР 1936 года: «От каждого по способностям, каждому по труду», наконец-то стал актуален именно в условиях рыночной экономики.

Повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса во многом зависит от мотивации сотрудников на достижение целей предприятия. Система оплаты труда должна быть устроена так, чтобы любой работник имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни, но только одним путем – через достижение целей бизнеса. Материальные доходы сотрудников должны напрямую зависеть от материальных доходов предприятия. Это реализуется через механизм оплаты по результатам работы на основе KPI.

Оплата по результатам работы состоит из двух частей: переменной и премиальной. Обычно эти понятия не разделяют и применяют как синонимы. Но это не одно и то же. Дело в том, что переменная часть – это зарплата, зависящая от результатов трудовой деятельности работника. Лучше работаешь, больше зарабатываешь. Это понятно. Но результаты работы всегда конкретны и должны оцениваться по определенным показателям. Если работник получает должностной оклад, то мы уже знаем, что оклад должен соответствовать некоторым нормативным результатам по KPI этого сотрудника. За выполнение нормы или плана человек получает оклад, а за перевыполнение – премию! Принцип простой и справедливый. Но на практике должностные оклады, мягко говоря, далеко не всегда соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работникам. На большинстве предприятий господствует потогонная система. От людей требуют гораздо больше, чем им за это платят. Как следствие получаем глубокую демотивацию, равнодушие к работе, низкую производительность, ошибки и дефекты, претензии и рекламации, высокую текучку и огромную величину скрытых издержек как своеобразный налог на неэффективность предприятия.

В этих условиях, чтобы создать мотивацию на результат, можно ввести переменную часть заработной платы, но начислять ее, в отличие от премии, не за сверхнормативные результаты, а начиная с некоторого уровня эффективности (порога) по KPI сотрудника.

Таким образом, переменная часть – это оплата по результатам работы в пределах нормы (плана). На практике так часто и происходит. План еще не выполнен, а отсчет переменной части зарплаты уже пошел. Но называют ее при этом почему-то премией. По сути, переменная зарплата – это как бы часть оклада, которую надо еще заработать, а не просто получить. А вот премия (от латинского premium – исключительный, выдающийся) – это оплата по результатам работы, выходящих за пределы нормы (плана). Другими словами, премия – это оплата за сверхнормативные результаты. Переменная часть зарплаты должна стимулировать работников на выполнение нормы, а премия – на ее перевыполнение. И то, и другое будем называть PRP – оплата по результатам работы.

Оплата по результатам может быть четырех видов: оплата по индивидуальным результатам, оплата по результатам работы подразделения, оплата по результатам работы организации и т.н. целевые премии.

Целевые премии – это поощрительные выплаты работникам за какие-либо внеплановые и выдающиеся результаты. Их еще называют бонусами. Например, если сотрудник проявил инициативу и внес разумное предложение по усовершенствованию бизнес-процесса, что привело к сокращению издержек, созданию конкурентного преимущества (скажем, по времени выполнения заказа или в чем-то еще), то, разумеется, что подобную инициативу надо поддержать и поощрить материально, дабы не отбить желание у человека и впредь высказывать интересные идеи и показать всем остальным, что они тоже могут зарабатывать деньги на своем рабочем месте своим собственным умом. Вообще, что касается поощрений за проявленную инициативу, то в этом вопросе важно навести порядок и разработать систему бонусов для сотрудников. Например, если инициатива работника оказалась разумной и может принести реальный экономический эффект, то работник вправе получить определенный процент от расчетной величины этого эффекта. Причем, размер процента может меняться в зависимости от величины и характера (разового или постоянного) экономического эффекта. Если же предложение работника целесообразно, но по каким-то причинам сейчас не может быть внедрено, то работник должен получить разовую премию за проявленную инициативу.

В общем случае целевые премии могут выплачиваться за любые достижения, не связанные с выполнением или перевыполнением плановых заданий по KPI. Помимо поощрения инициативы это могут быть, например, выплаты за успешное проведение каких-либо мероприятий (выставок, презентаций, тренингов, праздников и т.д.), досрочное и качественное завершение проектов, эффективные действия в экстремальных и форс-мажорных обстоятельствах и другие. Эти выплаты производятся на усмотрение руководителя организации из специального фонда целевого премирования.

Остальные виды PRP зависят от достижения заданных результатов работы сотрудника, подразделения или организации и начисляются в зависимости от значений KPI. Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников. Главное при этом – соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам, и определять на основе заранее выбранных KPI сотрудника, подразделения или организации.

Здесь под нормативом понимается не план или норма по данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог, начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности, порог может совпадать с нормой.

В расчетных формулах величина PRP может зависеть от: фактических результатов работы сотрудника по KPI; целевых (сверхнормативных) результатов; нормативных (пороговых) величин; базовой оплаты по результатам; относительной важности KPI; размера должностного оклада.

Подбирая и изменяя перечисленные параметры PRP, мы можем настраивать систему оплаты по результатам на особенности должности (рабочего места), текущей ситуации и даже личности работника. Но как это делается практически?

А практически существует два подхода к расчету PRP: на основе рейтинга эффективности и на основе индексов KPI работника. При этом для определения величины оплаты по результатам могут использоваться как линейные, так и нелинейные соотношения. Но об этом как-нибудь в другой раз.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Вознаграждение за труд, или Структура совокупного дохода работника



Автор: Олег Кулагин

Нанимаясь на работу в организацию, человек вступает с ней в отношения обмена. Заключая контракт или трудовой договор, работник обязуется добросовестно выполнять свои служебные функции и должностные обязанности на благо организации и достижения ее целей. Но, работая в любой организации, люди отдают ей свое жизненное время, энергию и даже здоровье. Чего ради? Ради того, что они надеются от нее получить, ради удовлетворения потребностей, ради достижения собственных целей. Ведь наемным работникам мало дела до целей собственников, целей бизнеса или целей клиентов. Они отдают свое время и силы в «аренду» (а иногда и в «рабство») для реализации своих личных интересов. И чтобы люди приходили, дорожили своей работой, желали работать в этой организации и не просто работать, а трудиться с максимальной отдачей и мотивацией, они должны получать то, ради чего они сюда пришли. Другими словами, организация должна отвечать им взаимностью и выполнять свои функции по отношению к своим работникам. Принося своим трудом доход для организации, люди должны получать доход для себя лично. И наоборот. Это отношения обмена, которые должны быть взаимовыгодны. Иначе баланс интересов нарушается, что в итоге невыгодно никому. Из теории игр известно, что одностороннее нарушение баланса или равновесия в чью-то пользу играет против того, кто его нарушил. Отношения организации и работника – это тоже игра. Поэтому и работник, и организация для поддержания равновесия должны выполнять свои обязательства и функции по отношению друг к другу. О функциях работников мы уже подробно говорили выше. Какие же функции должна выполнять организация? Какой общий доход должны получать люди, работая в этой организации? Подробная информация о видах и структуре дохода содержится здесь.

Это доходы как материальные, так и нематериальные. К нематериальным доходам относится удовлетворение любых потребностей, не связанных с деньгами или материальными льготами. Это уважение и самоуважение, признание, отношения и общение, удовольствие от работы, ощущение причастности и полезности, профессиональный и личностный рост, самоутверждение, самореализация. Можно сказать, что нематериальные доходы – это положительные эмоции и приятные ощущения, возникающие при удовлетворении социальных и духовных потребностей в процессе трудовой деятельности человека. И возможности для удовлетворения этих потребностей в организации должны быть созданы для всех работников. Нельзя поспорить с тем, что люди работают, в основном, ради денег. Но нельзя и согласиться с тем, что люди работают только ради денег. Важность нематериальных доходов может не осознаваться самими работниками, но должна осознаваться их руководителями, создающими архитектуру и систему управления организацией. Это должно быть. И все. Примем за аксиому и больше к этому вопросу возвращаться не будем.

Теперь о материальных доходах. К ним относятся компенсационные выплаты, т.е. деньги, непосредственно получаемые людьми в обмен за свой труд от организации; государственные льготы, установленные в трудовом законодательстве, и льготы или т.н. социальный пакет, получаемый работником от организации. Но оставим вопрос о льготах. Это тоже важно и для большинства людей это не менее важно, чем хрустящие купюры в кошельке или цифры на счете в банке. Ближе к деньгам. К компенсационным выплатам относятся выплаты монетарные и долгосрочные. Долгосрочные выплаты – это деньги, которые работник может получить в зависимости от результатов работы своей организации не «здесь и сейчас», а когда-нибудь потом и, возможно, совсем в другом месте. Например, будучи одним из акционеров своего предприятия, работник продолжает получать дивиденды по акциям или доход от их продажи, уже находясь очень далеко и во времени, и в пространстве от своей прежней работы. Так бывает. К долгосрочным поощрительным выплатам относятся не только разнообразные доходы по акциям, но и другие формы привязки работника к долгосрочным результатам работы предприятия. Например, фондовые опционы. Это наиболее популярная форма долгосрочных выплат на западных предприятиях. Фондовые опционы дают сотрудникам право покупать акции компании по оговоренной цене в течение определенного периода времени. Если стоимость акции в течение указанного периода времени возрастает, сотрудник имеет право приобрести акцию по цене, ниже ее рыночной стоимости. Еще один вариант привязки оплаты труда к долгосрочным результатам работы компании – это фантомные акции. В этом случае акции компании используются просто как средство для измерений при расчете величины вознаграждения. Сотрудникам компании (как правило, ее руководителям) выдают некие единицы, называемые фантомными акциями, которые как бы равны по стоимости обыкновенным акциям предприятия. Однако, в отличие от реальных акций, фантомные акции не дают никакого права на участие в собственности компании. Но по мере того, как цена акций растет или падает, изменяется и стоимость фантомных акций. Владельцу фантомных акций выплачивается сумма, накопившаяся в результате любого повышения стоимости реальных акций в течение определенного периода времени.

Монетарные компенсационные выплаты, т.е. заработная плата работника, складываются из трех частей: постоянной части, условно-постоянной части и оплаты по результатам работы.

Постоянная часть зарплаты состоит из должностного оклада и квалификационных надбавок. Это гарантированный доход, получаемый работником от организации. Постоянная часть должна оставаться постоянной, несмотря ни на что! Встречаются такие руководители, которые искренне считают, что постоянная часть – это не зарплата, а «зряплата», и ее не должно быть в принципе. Пусть считают. Оставим их в плену у собственных заблуждений. Постоянная зарплата должна быть обязательно, поскольку она выполняет важные функции и по отношению к работнику, и по отношению к организации.

В связи с этим возникает вопрос: а за что должна выплачиваться постоянная зарплата? Только за то, что работник добросовестно приходит на работу, проводит на своем рабочем месте какое-то время, что-то делает и потом не менее добросовестно уходит домой? Или за что-то еще? Будем исходить из того, что постоянная зарплата выплачивается работнику[1]:

  • За то, что работник выбрал данную компанию и работает в ней, а не у конкурента.

  • За то, что работник обладает квалификацией, которая необходима для эффективного выполнения служебных функций и поддерживает ее на требуемом уровне.

  • За то, что работник обязан выполнять некоторые требования, ограничивающие его личную свободу, например, не вступать в конкуренцию со своим работодателем, не брать сторонних заказов без разрешения руководства компании и т.п.

  • За то, что работник обязан выполнять требования трудового распорядка и других внутрифирменных нормативных документов.

  • За выполнение определенного набора регулярных обязанностей – убирать свое рабочее место, планировать свою работу, предоставлять отчеты, участвовать в общих собраниях и совещаниях и др.

  • За достижение некоторого нормативного результата.

Последний пункт в этом списке хочется отметить особо. Действительно, если руководство компании гарантирует работнику, что тот при любых условиях получит хотя бы оклад, то оно вправе ожидать и требовать, что и работник за этот оклад гарантирует компании достижение некоторого нормативного результата.

Это логично и справедливо. Оклад должен выплачиваться не только за проведенное на работе время и выполнение должностных обязанностей, но и за достижение определенного результата, ибо компании важен именно результат, а не пребывание сотрудника на работе.

Практически это выражается в том, что любой сотрудник должен иметь свой набор
KPI, по которым установлены пороговые уровни, в пределах которых он получает оклад, а оплата по результатам начисляется только за достижение сверхпороговых значений. Только так.
Но тут возникает вопрос: а что делать, если норматив не выполняется? Уменьшить постоянную зарплату? Но это невозможно. Никаких штрафов или удержаний из постоянной части заработной платы быть не может. На то она и постоянная. Надо разбираться в причинах и принимать соответствующие меры. Вот и все.

Условно-постоянная часть зарплаты – это доплаты за особые условия труда. Они устанавливаются в случаях, предусмотренных законодательством, а также, когда фактические условия труда отличаются от условий, оговоренных в контракте или в должностных функциях. Практически условно-постоянная часть – это некоторая надбавка к постоянной части, выплачиваемая ежемесячно за особенности выполняемой работы или за особенности условий труда.

Например, к особенностям работы относятся совмещение профессий, расширение служебных функций, временное выполнение работ, не предусмотренных должностной инструкцией (руководство работой других людей; исполнение обязанностей отсутствующих и др.).

К особенностям условий труда можно отнести: значительные по величине переработки времени, высокая интенсивность труда, многосменный режим работы, работа в ночное время, в выходные и праздничные дни, ненормированный рабочий день, работа в неблагоприятных, опасных для здоровья и жизни условиях труда, необходимость сохранения коммерческой тайны и др.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК


[1] Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. М., 2003.