?
?

Log in

No account? Create an account

Category: здоровье

Category was added automatically. Read all entries about "здоровье".

Оплата труда по KPI: панацея или головная боль?



Автор: Олег Кулагин

Итак, предположим, что наша система показателей заработала и стала приносить первые плоды: сотрудники теперь четко понимают, каких результатов ожидают от них руководители, и какие наиболее приоритетные задачи они должны решать; неуклонно повышается управляемость и эффективность предприятия; снижаются потери и растет прибыльность, оперативно выявляются текущие и возможные проблемы, устраняются их причины; руководители компании «как на ладони» видят и отслеживают ход реализации стратегии и своевременно вносят в нее необходимые изменения. Как писал классик: «Чего ж вам больше?» Тем не менее, хочется еще чего-то!

Хочется на «все сто» задействовать потенциал системы KPI, чтобы сотрудники компании работали еще быстрее и качественнее, ошибались меньше, выкладывались по полной и чувствовали не только моральную, но и материальную ответственность за результаты своего труда. Добиться этого возможно с помощью оплаты по результатам работы. Как это сделать? Надо просто связать значения KPI сотрудников с их оплатой труда.

Сразу отмечу, что внедрение системы оплаты по результатам – это не панацея от равнодушия сотрудников и не волшебная таблетка, решающая все проблемы с мотивацией персонала. Это всего лишь один из возможных инструментов управления организацией. Но этот инструмент работает не всегда, не везде и не для всех. Его надо применять аккуратно и точно. Кроме того, оплата по результатам – это не основное назначение системы KPI предприятия, как думают многие руководители. Система KPI позволяет это сделать, но не более того. KPI необходимы совсем для другого. Это технология управления бизнесом, предназначенная для реализации стратегии компании и повышения ее управляемости, эффективности и конкурентоспособности.

Но система оплаты по результатам входит в систему
KPI как важная подсистема, обеспечивающая дополнительный мотивационный эффект от концентрации внимания и энергии сотрудников на решении наиболее важных задач.

Итак, следующий шаг в технологии KPI-Pro – разработка системы оплаты по результатам работы. Поговорим об этом чуть позже.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Создание здоровой корпорации

Создание здоровой корпорации

В бизнесе, как и в жизни, успех зависит от умения грамотно распределять усилия. Компании, которым это удается, из года в год достигают поставленных целей, в то время как другим хватает сил только на спринтерский забег. Чтобы перейти из «спринтеров» в «марафонцы», нужно научиться находить компромиссы между краткосрочными и долгосрочными целями компании.


Все чаще компании — среди них банки, сырьевые группы, ритейлеры — вместо громоздкого «прочное финансово–экономическое положение» говорят «здоровье». Эта метафора вполне уместна. Как многие люди кажутся внешне вполне крепкими, даже если их физические силы на исходе и вряд ли их хватит на долгие годы активной жизни, так и краткосрочная прибыльность не означает, что компания будет из года в год достигать высоких результатов.

Нынешние руководители должны вести свои организации к процветанию, краткосрочному и долгосрочному — это одно из самых сложных требований, которое современный бизнес предъявляет к менеджерам и без которого не обеспечить эффективность и здоровье компаниям. В последнее время выполнять это требование особенно тяжело: из–за нестабильной рыночной конъюнктуры, к примеру, многие менеджеры занимаются только тем, что ищут возможности хотя бы для выживания компаний. Известно, что 10 из 15 крупнейших в истории бизнеса банкротств произошли после 2001 г.; столь неблагоприятная обстановка никак не способствует развитию бизнеса, усугубляя присущие ему риски.

Крупным корпорациям не нравится, что финансовые рынки все пристальнее следят за их квартальными результатами и не доверяют стратегии создания долгосрочной стоимости, особенно если она негативно отражается на текущей прибыльности. Однако, судя по данным исследований, претензии компаний не обоснованы. Хотя, конечно, некоторые аналитики действительно нагнетают обстановку, уделяя чрезмерное внимание краткосрочным показателям и тем самым невольно вбивая клинья между менеджерами, советами директоров и инвесторами.

Для фондового рынка одинаково важны и здоровье, и результативность компаний

Известно, что некоторые аналитики, изучая прогнозы компаний об уровне доходов на ближайший квартал, интересуются исключительно данными о краткосрочных результатах. Но это обстоятельство не должно смущать руководителей компаний: на самом деле эти прогнозы содержат объективную, надежную информацию и о долгосрочной эффективности. Именно поэтому инвесторы уделяют им пристальное внимание.

Тем не менее, судя по динамике курса акций, доход акционеров в основном определяется ожиданиями рынка относительно будущей эффективности компании: практически в каждой отрасли и на каждой фондовой бирже рыночная цена акций на 70—90% зависит от представлений инвесторов о том, каким будет денежный поток спустя три года. Эти более долгосрочные ожидания, в свою очередь, отражают суждения о перспективах роста компании и ее долгосрочной прибыльности.

Долгосрочные ожидания рынка зависят от конкретной отрасли. Например,  денежные потоки в мировом производстве полупроводников должны в ближайшие десять лет ежегодно увеличиваться более чем на 10%, только тогда нынешняя цена акций компаний отрасли будет оправданной. В секторе розничной торговли и потребительских товаров достаточно 3—6% роста, в электроэнергетике — около 2%.

Очевидно, что долгосрочные ожидания также определяют цену акций на бирже, и это объясняет обычное расхождение показателя P/E (отношение рыночной и балансовой стоимости) компаний с практически одинаковыми доходами. Например, цена акций фармацевтической компании во многом зависит от ее способности иметь в разработке новые препараты; при этом рынок не смущает то обстоятельство, что эта деятельность не отражается на краткосрочной прибыли.

Даже представители фондов прямых инвестиций, известных своей нацеленностью на быстрые операционные улучшения, понимают важность здоровья. Чаще всего эти фонды ориентируются на сроки окупаемости, не превышающие пяти лет, но им необходима надежная концепция будущих прибылей и роста денежного потока в преддверии продажи или первичного размещения акций.

Менеджменту компаний нужно как можно быстрее взять инициативу в свои руки и доказать советам директоров и финансовым рынкам, что они заботятся о будущем здоровье своих компаний. Они должны не только принимать меры для повышения краткосрочной результативности, но и на годы вперед заложить надежную основу для крепкого здоровья компаний и их последовательного развития.

Компании, утратившие баланс

Инструменты, способствующие достижению баланса краткосрочных и долгосрочных целей и поощряющие «системное мышление», уже давно находятся в арсенале руководителей. Но наш опыт свидетельствует о том, что менеджеры либо пользуются ими механически (и поэтому неэффективно), либо вовсе откладывают в сторону, решая, под давлением инвесторов, насущные задачи выживания. И конечно, недавно принятые законы о финансовой отчетности вынуждают руководителей уделять еще больше внимания краткосрочным результатам.

Никто не сомневается в их важности: только обеспечив краткосрочные результаты, менеджеры поверят в свои силы и в свою способность реализовывать долгосрочные стратегии. Но компании должны делать все, чтобы имеющиеся сегодня потенциал роста, возможности, отношения и активы в будущем превращались в реальные денежные потоки.

Недавно крупная европейская компания из сферы финансовых услуг убедилась, как легко нарушить равновесие между результативностью и здоровьем компании. После чрезвычайно успешного, с точки зрения краткосрочных финансовых результатов, периода вдруг выяснилось, что успех сопровождался ухудшением качества обслуживания клиентов, резким увеличением текучести кадров и падением курса акций компании. Менеджеры сетовали, что финансовые рынки не ценят по достоинству достижения компании. Но на самом деле они прекрасно понимали, что за недолгий успех им пришлось заплатить здоровьем бизнеса.

Такое неосмотрительное поведение — не редкость. Как показал недавний опрос менеджеров, большинство из них откажется от инвестиций в проект, который сулит хорошую рентабельность капитала, если под угрозой окажется выполнение квартальных планов по прибыли. Более 80% менеджеров готовы сократить расходы на научно–исследовательскую деятельность и маркетинг (даже если сокращения приведут к разрушению долгосрочной стоимости), лишь бы квартальная прибыль соответствовала намеченным показателям.

Из опроса следует, что, хотя сегодня многие компании любят порассуждать о корпоративном здоровье, на самом деле они не воспринимают эти проблемы серьезно. Например, «система показателей», позволяющая многим компаниям балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями, слишком часто состоит из не связанных между собой показателей, которые только вносят путаницу в работу и не оказывают реального воздействия на бизнес. В одной государственной организации разработали 96 (!) ключевых показателей эффективности, потратив на это два года, хотя о том, что они никуда не годятся все знали еще до того, как по ним стали оценивать эффективность. Возьмем другой пример. Недавно исполнительный директор международного банка был весьма удивлен, когда обнаружил, что топ–менеджеры ориентировались только на прибыль и намеренно игнорировали другие показатели результативности и здоровья организации.

Провал многих долгосрочных начинаний объясняется стремлением менеджеров отстаивать интересы своих подразделений, нежеланием обсуждать проблемы и формировать план действий для всей организации. В разбитых на «уделы» компаниях менеджеры обычно спорят о преимуществах того или иного показателя (особенно если в расчетах используются трансфертные цены), провоцируют обсуждение проблем «чужих» подразделений и всячески препятствуют преобразованиям. Они ведут себя так не по злому умыслу, всему виной глубоко укоренившееся представление о роли менеджера и зоне его ответственности, о том, что корпорация — это сумма отдельных, не похожих друг на друга подразделений, работу которых нужно измерять своими особыми показателями. К сожалению, при таких взглядах и речи не может быть о том, чтобы системно и слаженно управлять разными направлениями бизнеса в масштабах всей организации и закладывать основы для здорового роста.

Нарастающее внимание к здоровью

Нет худа без добра: после многих неожиданных крахов компаний бизнес обеспокоился проблемами здоровья и уже появляются обнадеживающие методы лечения. Опрос более тысячи членов советов директоров выявил, что большинство членов советов директоров хотели бы тратить меньше времени на обсуждение последних финансовых результатов работы компаний и уделять гораздо больше внимания разработке стратегии, оценке рисков, подготовке новой смены руководителей и другим вопросам, важным для долгосрочного здоровья компании. Из опрошенных 70% хотят получать больше информации о рынках — их интересует более глубокий анализ потребителей, конкурентов, поставщиков и т.д., а свыше 50% — дополнительную информацию по организационным вопросам. Двум пятым респондентов хотелось бы больше знать о взаимоотношениях своих компаний с внешними группами интересов — властями, СМИ и т.д.

Кроме того, советы директоров хотели бы сделать все от них зависящее, чтобы их компании не упустили возможности для долгосрочного роста и не оказались заложниками собственных организационных промахов или нежелания считаться с изменениями, происходящими во внешней среде. Глубокое понимание проблем эффективности и здоровья помогает руководителям решать обе эти задачи.

Слагаемые здоровья

Компании, учитывающие пять различных аспектов результативности и здоровья, становятся более стойкими к ударам судьбы, могут развивать организационные возможности, и тогда у них появляется шанс достичь устойчивого баланса.

Стратегия

Прежде всего компании должны в соответствии со своей стратегией формировать сбалансированный портфель проектов, рассчитанных как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. Конечно, обычная крупная компания состоит из бизнес–подразделений с непохожими стратегиями, но не все эти стратегии действительно помогают компаниям адаптироваться к изменениям или в полной мере использовать новые возможности. Одни проекты должны стимулировать краткосрочную результативность, другие — работать на будущее, на новые продукты или услуги, новые рынки, новые процессы или цепочки создания стоимости. Важнейшая задача менеджеров — разрабатывать и реализовывать проекты, которые бы, с учетом существующих рисков, уравновешивали результативность и здоровье.

Благодаря сбалансированному портфелю проектов компаниям проще избежать типичных ошибок — мы имеем в виду непоследовательность стратегии, тенденцию не учитывать заранее ресурсы и возможности, необходимые для ее реализации. Важно также не увлекаться планированием будущего вместо планирования для будущего. Формируя портфель проектов, а не следуя единой стратегии, компания снижает вероятность неверных действий в ситуации неопределенности.

Показатели

С помощью грамотно составленного набора показателей руководителям легче диагностировать результативность и состояние здоровья компании. Важно, чтобы этих показателей было не слишком много, чтобы благодаря им можно было поддерживать баланс различных направлений бизнеса и чтобы они были напрямую связаны с факторами создания стоимости. Слишком большое количество показателей только затемняет картину.

Компаниям необходимо понять, какие именно показатели эффективности и здоровья для них важнее всего: разработка продукции, уровень удовлетворенности потребителей, связи с государственными органами, привлечение талантливых сотрудников и т.д. Компании, в зависимости от отрасли и выбранной стратегии, будут делать свой выбор по–разному. Большинство организаций отслеживает стандартные финансовые показатели. Но не менее значимы показатели, отражающие операционную деятельность (качество и согласованность важнейших процессов), организационные вопросы («насыщенность» компании талантливыми сотрудниками, возможность мотивировать и удерживать специалистов), ситуацию на важнейших для компании рынках, ее положение на них (включая характер взаимоотношений с потребителями), а также взаимоотношения с внешним миром — поставщиками, регулирующими органами, общественными организациями и т.д.

Систематически выявлять и отслеживать показатели здоровья, которые отражают стратегию бизнеса, а также факторы, определяющие создание компанией стоимости, непросто. Причем создание стоимости полезно рассматривать в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Показатели краткосрочного здоровья говорят о том, как именно компания добилась недавних результатов, и тем самым подсказывают ее вероятную эффективность в ближайшие три года. Например, компания, которая производит потребительские товары, должна знать, почему выросла ее прибыль — вследствие повышения цен или в результате новых маркетинговых мероприятий, позволивших ей увеличить долю рынка. Производителю автомобилей нужно понять, действительно ли ему удалось выйти на запланированные показатели прибыли благодаря новой политике стимулирования дилеров, которые в результате стали держать больше машин на складах. Ритейлеру, возможно, понадобится анализировать рост выручки с каждой торговой точки или в своих новых магазинах либо сопоставить свою выручку и выручку конкурентов в расчете на квадратный метр.

Другие показатели должны прояснять перспективы компании в смысле сохранения или ускорения темпов роста и рентабельности капитала в среднесрочной перспективе — от года до пяти лет. (Этот период должен быть больше для таких отраслей, как фармацевтика, где жизненный цикл продуктов велик и компаниям нужно прикладывать много сил для того, чтобы постоянно разрабатывать новые прибыльные продукты.) Также необходимо отслеживать и другие среднесрочные показатели: скажем, важно сравнить, как компания и ее конкуренты выводят свои продукты на рынок (например, сколько времени нужно на достижение максимального объема продаж). О среднесрочном здоровье компании, владеющей интернет–магазином, возможно, больше всего говорят степень удовлетворенности потребителей и сила ее брэнда.

Для более отдаленной перспективы компаниям нужны показатели, оценивающие их способность стабильно получать доходы от существующих видов деятельности, а также выявлять и развивать новые направления с большим потенциалом роста. Они должны отслеживать все, что угрожает благополучию их бизнеса: новые технологии, новые потребительские предпочтения или новые способы обслуживания клиентов. Чтобы обеспечить себе возможности для создания стоимости на этапе неизбежного старения основного бизнеса, компаниям нужно внимательно следить за проектами, которые находятся на стадии разработки (и оценивать емкость соответствующих рынков продукции), а для этого пользоваться показателями, фиксирующими прогресс в их реализации.

В конечном счете компании существуют и развиваются благодаря своим сотрудникам, поэтому важно понимать, как компаниям удается удерживать ключевых специалистов и насколько квалифицированны их управленцы. И тут тоже у каждой отрасли будут свои приоритетные показатели. Успех тех же фармацевтических компаний зависит в первую очередь от таланта научных сотрудников, от того, способны ли они предлагать и разрабатывать инновационные идеи, но количество менеджеров в них может быть относительно небольшим. Компаниям, планирующим зарубежную экспансию, нужны люди, которые могут работать в других странах и налаживать отношения с местными властями[4].

Выявлять действительно важные для каждой конкретной компании показатели можно, лишь находясь в непрерывном поиске. Чтобы контролировать обычное бизнес–подразделение, руководству и совету директоров достаточно трех–пяти показателей, отражающих различные аспекты деятельности этого подразделения в разные промежутки времени. Показатели будут выбраны правильно, если финансовый департамент или руководители, ответственные за обеспечение результативности, станут регулярно анализировать процесс создания стоимости.

Компаниям нужно помнить, что нельзя измерять долгосрочное здоровье только в терминах качества, а результативность — только в конкретных цифрах. К сожалению, это весьма распространенная ошибка. Компании могут и должны в конкретных цифрах оценивать такие факторы здоровья, как квалификация и уровень мотивации сотрудников. Для анализа краткосрочной результативности следует применять качественные показатели, например, учитывать, каким образом были получены доходы за последний отчетный период или как складываются отношения с теми, кто формирует общественное мнение.

Коммуникация

Не менее важно для компаний — изменить принципы взаимоотношений с ключевыми группами интересов, прежде всего с финансовыми рынками и собственными сотрудниками. Если речь идет о финансовых рынках, то сначала нужно найти инвесторов, которые поддержат стратегию компании, и только потом привлекать их к своим проектам. Обхаживать руководителей хедж–фондов, для которых главное — побыстрее заключить следующую сделку, и беседовать с ними о здоровье корпорации — пустая трата времени.

Руководители должны также плотно работать с аналитиками, которые следят за происходящим в компаниях, излагать им свои взгляды на развитие отрасли и объяснять, как с помощью выбранных стратегий компании смогут получить устойчивое конкурентное преимущество. Вероятно, необходимо будет продемонстрировать показатели, отражающие результативность и здоровье. Абстрактно рассуждать об акционерной стоимости, без связи с конкретными сроками и без учета особенностей бизнеса — бессмысленно.

Не следует смешивать обсуждение квартальных итогов и стратегии компании, это уже поняли некоторые крупнейшие международные корпорации. Кроме того, нужно налаживать общение аналитиков с менеджерами, отвечающими за операционную деятельность, от которых часто в первую очередь зависит эффективность компаний.

Не менее важно научиться взаимодействовать со своими сотрудниками. Если люди, работающие в компании, говорят, что «понятия не имеют» о происходящем, то, как правило, это значит, что руководство сообщает им о достигнутых результатах, но не объясняет долгосрочные цели организации.

Лидерство

Руководителям нельзя забывать о том, что их обязанность — заботиться как о результативности, так и о здоровье компании. Чтобы поддерживать здоровье, обычно приходится осваивать новые знания и навыки, поскольку те, что помогали добиться успеха в прошлом, часто уже не годятся. Одна из отличительных черт самых сильных корпораций — готовность привлекать молодое поколение менеджеров к развитию бизнеса.

Кроме того, талантливые руководители хорошо осознают всю силу и опасность явления, которое называют «чрезмерным усилением сигнала». Руководители, формулирующие цели развития бизнеса мимоходом или произвольно, на самом деле подают организации сильные, но противоречивые сигналы. «Перенасыщение инициативами», помноженное на нежелание топ–менеджеров открыто обсуждать простые и последовательные планы, может причинить колоссальный ущерб бизнесу. Так, в одной компании оборонного сектора было выявлено более тысячи никак не связанных между собой инициатив, причем 234 из них относились к сфере закупок.

Личный пример поведения руководителей — также очень важный фактор укрепления здоровья компании. В трех известных компаниях — государственной организации, финансовой корпорации и сырьевой группе — глав бизнес–подразделений воспринимают как настоящих руководителей, а не как «удельных князей». Подчиненные видят, что этих людей волнует успех компании в целом, и знают, что они не будут защищать только свои территории и при необходимости жертвовать всем, что не входит в сферу их интересов. Если топ–менеджеры выполняют несколько функций, то у всех сотрудников формируются более широкие взгляды на бизнес и подразделения начинают взаимодействовать более активно. Некоторые компании действуют иначе: объединяют в группы руководителей бизнес–единиц, которые несут коллективную ответственность за свои направления бизнеса. Иногда компании укрепляют свои основные функциональные службы и тем самым, ослабляя центробежные тенденции, не дают организации распасться на полуавтономные подразделения.

Компании должны думать о будущем: заботиться о профессиональном и карьерном росте своих сотрудников и создавать системы стимулов — поощрять хороших работников деньгами, признанием и повышением в должности. В одной компании разработали рассчитанный на долгое время план вознаграждения топ–менеджеров. При такой системе стимулирования доходы руководства напрямую не зависят от краткосрочных доходов организации. Надо заметить, что популярный в последнее время принцип ротации кадров, согласно которому сотрудники не задерживаются на одном месте больше двух–трех лет, может серьезно подорвать долгосрочное здоровье компании.

Корпоративное управление

В последнее время общество и регулирующие органы все настойчивее требуют от компаний строго соблюдать принципы деловой этики и повышать качество корпоративного управления, в связи с чем особенное значение приобретает роль генерального директора как первого лица компании. В этих условиях у советов директоров появляется хорошая возможность на своих совещаниях регулярно оценивать, как компания реагирует на внешние изменения. Уже упоминавшийся опрос показал, что члены совета директоров готовы решать эту задачу. Умение адаптироваться к внешнему воздействию особенно важно для сырьевых и фармацевтических компаний, а также для государственных организаций, то есть там, где капиталовложения окупаются долго. Генеральные директора и члены советов директоров таких компаний не могут быстро и точно оценить эффект от инвестиций и поэтому должны учитывать многие факторы: планы регулирующих органов, состояние партнерских отношений с поставщиками и продавцами, развитие навыков своих организаций и др. Учитывая реалии нынешней экономики и требования законодательства, легко понять нацеленность компаний на краткосрочную эффективность, хотя такую стратегию нельзя назвать сбалансированной.

***

Компаниям важно научиться работать так, чтобы добиваться запланированных на ближайший год показателей и вместе с тем обеспечивать устойчивый рост доходов в будущем. Для достижения этой двойной цели компаниям необходимо по–новому осмыслить понятия стратегии, коммуникации, лидерства. Также придется отобрать показатели, которые будут отражать создание стоимости в кратко–,средне– и долгосрочном периодах и станут надежным ориентиром для руководителей и членов советов директоров.

По материалам The McKinsey Quarterly

10 простых способов улучшения памяти

Память


В среднем человек забывает 30% из того, что он слышал — через 20 минут, и 50% того, что он слышал в течение получаса!

Как улучшить память, вопрос, который возникает даже у молодого поколения. Это очень актуальная тема. Перед вами статья о простых и доступных методах, которая покажет вам простые правила для улучшения памяти.

1.Тренировка.

Кроссворды, счет в уме, решение логических задач, заучивание стихов наизусть, изучение иностранных языков – вот то, что является отличным способом задавать мозгу работу. Это самые простые и действенные приемы для улучшения памяти!

2. Виноградный сок.

Хочу поделиться с вами этим открытием американских ученых. Они доказали, что если включить в наш рацион этот сок, то память улучшится на 20%. Здорово!! Виноградный сок должен быть фиолетового цвета. В нем содержится много антиоксидантов, которые омолаживают мозг.

3. Физическая активность.

Ходьба, бег трусцой, танцы – все то, что тренирует тело, улучшает память. Такая активность способствует поступлению кислорода в мозг, способствует запоминанию (образуются новые клетки). Кстати, Франклин Рузвельт обладал хорошей способностью запоминать имена. Знаете, как он это делал? Не поверите! Он мысленно писал имя человека у него на лбу. Эта техника, его «ноу – хау», не раз ему приходила на помощь.

4. Проговаривание.

Когда мы вслух проговариваем, например, номер телефона, адрес или имя, то наш мозг фиксирует эту информацию быстрее, нежели мы просто запишем.

5. Сон.

Хороший сон – залог здоровья. Люди, которые высыпаются и живут дольше. Во сне наш организм расслаблен. Во сне резко усиливается выработка омолаживающих гормонов. Выспавшийся организм запоминает информации в 2 раза больше, чем тот, кто страдает бессонницей.

6. Релаксация.

Медитация, йога, массаж и т. п. помогут в концентрации внимания.

7. Гимнастика для глаз.

Если каждое утро перемещать глаза из стороны в сторону в течение 30 секунд, то память улучшится на 10%. Это признанный факт. Это достигается тем, что оба полушария мозга будут работать в гармонии друг с другом. Лучше всего заучивать важную информацию с 7 — 10 часов утра и с 17 -20 часов вечера. Трудоспособность мозга в эти промежутки времени наиболее активна (до 30%).

8. Ассоциации.

Самым плодотворным запоминанием является ассоциативный ряд. Это должны быть яркие, запоминающиеся образы. Это работает! Здесь придут на помощь и запахи.

9. Питание

Здоровое и правильное питание способствует отличному запоминанию. Конечно, это продукты – антиоксиданты. Черника, брокколи, шпинат, орехи, цитрусовые, свекла, чернослив, изюм. Не забываем, естественно, про омега – 3 жирные кислоты!

10. Витамины.

Конечно же, лидер здесь – витамин В. Недостаток витамина В12 может привести к потере памяти (рыба, мясо, яйца, птица и др.). Это верный помощник в работе нашего мозга. А также витамины С и Е. Чтобы не было атеросклероза, следует сократить потребление жиров, маргарина, сливочного масла. Суточная норма жиров не должна превышать 90 г в сутки.

Как улучшить память теперь понятно, правда? Друзья, как видите, ничего сложного. Надо просто давать мозгу постоянную нагрузку.

Практика Кайзен, или 10 ритуалов Жизни

Друзья! Хочу поделиться с вами интересной информацией, хотя она и не имеет прямого отношения к теме моей рассылки. 19 февраля в Москве состоится выступление одного из самых лучших в мире тренера по личностному росту и лидерству Робина Шармы. У кого будет возможность посетить это мероприятие, непременно воспользуйтесь! Это того стоит. У него страничка в Контакте: http://vk.com/robinsharma . Там можно найти всю информацию.

До сих пор нахожусь под впечатлением книги Робина Шармы "Монах, который продал свой феррари", которую прочитал несколько лет назад. В этой книге Робин пишет об истинных ценностях в жизни человека, о непрерывном развитии, о том, как надо жить, чтобы быть спокойным и счастливым. И не только пишет об этом, но и дает конкретные упражнения по самосовершенствованию. Книга насыщена положительными эмоциями и разнообразными практиками. Например, мне очень понравилась "Практика Кайзен, или 10 ритуалов Жизни". Для себя я выписал ритуалы этой практики, распечатал и приклеил на стену в рабочем кабинете на самом видном месте. И уже не первый год стараюсь им следовать изо дня в день. Вот они (с моими скромными комментариями).

Практика Кайзен, или 10 ритуалов жизни: 

·  Ритуал раннего пробуждения– вставать рано, начиная день с приятного и хорошего. Лучше всего вставать в 5-6 утра. 

·  Ритуал физического совершенства– ежедневная энергичная физическая нагрузка (не менее 5 часов в неделю). Это может быть бег, йога, атлетическая гимнастика. В общем, фитнесс во всем своем разнообразии. Надо каждый день доводить себя до такого состояния, когда кровь бурлит, и все тело напоминает сжатую пружину. После физических упражнений обязательно принимать контрастный душ. 

·  Ритуал здорового питания– живая и здоровая пища. Поменьше мяса и хлеба, поменьше замороженных продуктов из супермаркетов, побольше натуральных продуктов, фруктов, овощей. 

·  Ритуал погружения в знание– 30 минут «правильного» чтения в день. Не читайте бестселлеры и желтую прессу. Читайте каждый день только хорошие и глубокие книги. Например, давно ли Вы перечитывали "Братья Карамазовы" Федора Михайловича Достоевского? 

·  Ритуал гармоничного характера– ежедневно действовать и сверять свои поступки в соответствии с шестью принципами: усердие, сострадание, смирение, терпение, честность и мужество. 

·  Ритуал простоты– сократить свои потребности, не разменивать жизнь на мелочи, сконцентрироваться на главном - на том, что действительно имеет значение. Ведь уже давно известно, что человеку хочется много, а для счастья ему надо мало. Не гонитесь за модными и дорогими вещами: одеждой, автомобилями, айфонами, айпадами и т.п. В подавляющем большинстве случаев это нам не нужно, но отвлекает наши силы и внимание от главного: детей, здоровья, любимого дела, любви, дружбы, общения, духовного развития. 

·  Ритуал одиночества– ежедневный период полной тишины и покоя, позволяющий прийти к пониманию того, кто ты есть на самом деле (от 15 минут в день, желательно в одно и то же время).  

·  Ритуал музыки– каждый день слушать хорошую музыку. 

·  Ритуал собственного отображения– саморефлексия и анализ прошедшего дня. Рефлексируйте! Это полезно. Лучше перед сном.  Думайте не только о том, как прошел этот день, но и как Вы будете жить завтра. И не только завтра. Разработайте свой личный VISION - образ желаемого будущего и держите его в своем сознании. Тогда это будущее войдет в вашу жизнь тихо и незаметно. 

·  Ритуал произнесенного слова– ежедневные мантры, создание и укрепление собственного образа. В мантрах я пока не силен, хотя понимаю, что это мощный инструмент для личного саморазвития и управления собственной жизнью.

В общем, по всем этим вопросам можете обратиться к Робину Шарме.

Вот некоторые видеоролики от Робина Шармы. Посмотрите, это действительно вдохновляет и может изменить всю вашу жизнь!

Всего доброго!

Олег Кулагин.

Менеджмент и йога



Не секрет, что работа руководителей полна стрессов, психических перегрузок и требует высокой концентрации и выносливости, как эмоциональной, так и физической. Замечательным подспорьем для этого может стать йога. Есть два очень простых комплекса, которые не требуют больших затрат времени. Каждый из них занимает всего лишь 10-15 минут в день. Но эффект от этого потрясающий! Если вы раньше их не делали и стали делать регулярно (важно не пропускать!), через некоторое время вы начнете осознавать, что с вами что-то происходит… Разумеется, что-то очень хорошее и приятное. Исчезает сонливость, мысль четко концентрируется на решаемых задачах, голова работает, как компьютер, тело напоминает сжатую пружину, энергия переполняет весь организм.
 
Что же это за секретные упражнения? Никакого секрета нет. Это комплекcы:
 
«Пять тибетских жемчужин» - http://www.youtube.com/watch?v=jeKTFrJgBPU и
 
«Сурья Намаскара» - http://www.youtube.com/watch?NR=1&v=g3IJqQAy_Wg.
 
Эти упражнения доступны всем людям, независимо от возраста и состояния здоровья. Правда, делать их надо, постепенно увеличивая нагрузку. Так, комплекс «Пять тибетских жемчужин» вы начинаете делаете по 3 раза каждое из пяти упражнений ежедневно - 7 раз в неделю. На второй неделе делаете их по 5 раз, далее – по 7 и т.д., пока не дойдете до 21 раза. Затем в течение 4-х месяцев делаете каждый день по 21 раз. Это занимает минут 15-20. Когда эти 4 месяца заканчиваются, вы «сбрасываете» количество раз до исходного уровня – до 3 – и начинаете наращивать нагрузку еженедельно, как и ранее (5, 7, 9, …). И так всю жизнь. Но зато какую жизнь!!
 
Комплекс «Сурья Намаскара» вы начинаете делать с 2 раз каждый цикл упражнения (с правой и с левой ноги). На следующий день делаете по 4 цикла с каждой ноги, потом – по 6 и т.д. до 12. Затем каждый цикл ежедневно по 12 раз. И также всю жизнь. Сли начали, надо делать. А иначе какой смысл?
 
Можете выбрать любой из этих комплексов упражнений. А лучше делать оба!
 
Но ВНИМАНИЕ!!! Помимо повышения гибкости всего тела, развития сердечно-сосудистой системы, улучшения общего самочувствия, достижения психической концентрации и устойчивости эти упражнения имеют один важный побочный эффект – они способствуют омоложению организма. Если это вас не пугает, то посмотрите, попробуйте, и ваша жизнь изменится навсегда! Даже, если у вас все хорошо, то будет еще лучше.

Подписка на рассылку управленческой информации