Category: история

Category was added automatically. Read all entries about "история".

«Кадровый мусор»? Очень злободневно. Как его отсеять? Очень просто.



Автор: Виктория Чердакова

Все работные сайты почти целиком состоят из него. Поэтому факт самостоятельного поиска работы, особенно по «холодному рынку» (то есть через сайты) - это первый критерий, что этот специалист из данной категории. Безусловно, исключения бывают. Но редко.

Критерий второй - срок работы на предприятии от полугода до полутора лет. В СССР таких называли летунами. Мы их относим к кандидатам, умеющим себя хорошо продавать и не умеющим работать. Этот критерий особенно ярок для топ-менеджера! По ТК РФ на руководящих позициях испытательный срок может быть до полугода, то есть за полгода можно только увидеть, тянет ли кандидат вообще эту должность! А можно ли сделать что-то толковое руководителю на большом заводе за это время! Нет. Один кандидат в своем сопроводительном письме с гордостью написал: «Четырежды топ-менеджер за последние 3 года». В его резюме указано, что он за 3,5 года сменил 4 топовых вакансии в различных компаниях. Друзья, ведь этого факта стыдиться надо! Он не удержался, не справился, не сработался!!! Ему срочно надо идти и учиться науке уживаться и выработке методичности!

В кризис думают, что кадры найти проще? Нет! В кризис кадры найти сложнее! И кадровый голод гораздо острее. Ведь надо перебрать гораздо больше «кадрового мусора», чтобы найти что-то подходящее!

Дефицит хороших кадров был всегда, со времен древних греков. А сейчас у нас еще и дефицит вообще людей в связи с демографической проблемой. Что уж там говорить о топ-менеджерах. В. Франкл, блестящий психотерапевт XX века, сказал, что «в кризис работу теряют только невротики, ведь теперь этим они могут объяснить причины всех своих неудач!». Хорошие кадры работу не ищут. Работа ищет хорошие кадры! Хорошие кадры находятся по сарафанному радио, их переманивают, их зовут за собой толковые руководители, и, приходя на новое место работы, такие руководители чаще приходят уже со своей командой.

Но у нас это такое редкое явление, что в него почти никто не верит! Ведь если эти строки прочтет кто-то из разместивших свое резюме на сайте, они скажут, что это ерунда! Конечно, ерунда, ведь они сами с этим никогда не сталкивались. Тогда как это исключительное для нас явление - и есть норма! Но я сразу хочу дать свое определение «кадровому мусору» - это очень способные, а иногда и талантливые люди, но капризные и с отвратительным характером! Их характер списывает под ноль все их большие таланты! Если бы они смогли исправить свой характер, то никогда не присылали бы свои резюме на работные сайты.

Ведь тогда бы за ними уже работа гонялась, а не они за нею! У нас в агентстве есть своя фишка чтение резюме между строк. Если вы знаете законы психологии, то сумеете безо всяких личных разговоров, интервью или энергозатратных переписок со скандальными кандидатами спрогнозировать не только их эффективность у себя в компании, но и предсказать их будущую личную жизнь вплоть до поведения в сексе. И прогнозы сбываются в 99% случаях.


АРХИВ РАССЫЛОК

Эффект Пигмалиона в бизнесе, или Как разработать VISION организации



Автор: Олег Кулагин

Если собственники и руководители предприятия хотят иметь будущее, они должны его придумать. Придумывание будущего – это и есть разработка видения организации. Будем называть его
VISION. Что это такое? VISION – образ желаемого будущего. Этот образ мы формируем в своем сознании и начинаем движение в выбранном направлении. Причем, это движение в сторону осознанного будущего подкрепляется бессознательными действиями и инстинктами. Как говорится, «наше тело умнее нашей головы». Если голова видит что-то впереди, тело уже само по себе без лишних подсказок и напоминаний несет голову туда, куда нужно или куда не нужно, но очень хочется.

Когда организация разрабатывает свой VISION, мгновенно включается психологический механизм вытягивания из прошлого, ибо, как гласит известная восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе».

Это тот самый «эффект Пигмалиона» или, другими словами, феномен  самоисполняющихся пророчеств. Если мы чего-то очень сильно хотим, наши желания начинают постепенно материализовываться. Это надо использовать. Именно в этом состоит замечательный эффект от работы над VISION организации.

А если этот образ не сохраняется лишь в голове собственника или первого руководителя, не укрывается от подчиненных под предлогом коммерческой тайны, а разрабатывается «всем миром» и тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают думать и действовать в направлении одной общей цели. Безусловно, даже, если у предприятия есть прекрасный VISION, в реальной жизни все не так гладко и идеально. Но все-таки, все-таки… Нельзя упускать такую возможность. Ведь осознанный образ желаемого будущего – мощнейший нематериальный актив предприятия.

Как разработать VISION? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 8-10-15 лет? Горизонт такого видения можно выбирать исходя из размеров компании, масштабов бизнеса, динамики рынка, амбиций собственников и топ-менеджеров.

Более подробно о разработке VISION читайте здесь.


При разработке VISION не надо бояться будущего. Надо постараться заглянуть как можно дальше. Конечно, будущее туманно и изменчиво. Но ведь речь идет только об образе. Если мы поймем, что наше видение будущего никакой не VISION, а самый настоящий Illusion, то его можно легко изменить. Все в нашей власти. И будущее в том числе. И тем более его образ.

Итак, раскрепостим наше сознание, дадим волю творчеству и даже фантазии, и попытаемся ответить на этот главный вопрос. А если все же сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда на помощь может прийти специальная методика, согласно которой стратегическое видение разрабатывается по четырем измерениям: стратегические ориентиры, масштаб бизнеса, конкурентный облик, стратегические изменения.

В раздел «Стратегические ориентиры» мы включаем наиболее важные и амбициозные цели компании на много лет вперед. Эти цели должны вдохновлять и захватывать дух, но они должны быть достижимы. Например:

  • Стать компанией с годовым оборотом 30 млрд. руб.

  • Пройти IPO на Лондонской фондовой бирже.

  • Войти в тройку лидеров рынка.

  • Создать дистрибьюторскую сеть во всех крупных городах РФ.

  • Стать глобальной компанией.

  • Увеличить долю рынка на 20% и др.


В раздел «Масштаб бизнеса» мы включаем ответы на вопросы о будущем рыночном положении компании. Например,

  • Кто наши целевые клиенты, покупатели, потребители?

  • Какие проблемы клиентов мы решаем? Какие потребности удовлетворяем?

  • Чем мы занимаемся? Какие продукты производим и продаем? Какие услуги оказываем?

  • Какова география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы работаем?

  • Как мы взаимодействуем с нашими клиентами? Как их привлекаем и удерживаем?

  • Кто наши конкуренты? Какую долю рынка мы занимаем? Каковы наши отличия и конкурентные преимущества?

  • С кем и как мы взаимодействуем на рынке? Кто является нашими партнерами и поставщиками?

  • Как мы продвигаем и продаем нашу продукцию и услуги? Какие каналы сбыта используем?

В разделе «Конкурентный облик» мы описываем видение организации «изнутри», ее строение, процессы, ресурсы, технологии:

  • Как выглядит организационная структура нашей компании? Какие основные подразделения она включает?

  • Какие ключевые процессы лежат в основе деятельности нашей организации? Как они устроены и взаимосвязаны?

  • Как устроена система управления организацией? Какие технологии управления мы используем?

  • Что собой представляет наша корпоративная культура? На каких ценностях она основана?

  • На какой технологической платформе мы работаем? Какие технологии   применяем?

  • Какая инфраструктура у нашей организации? Какими материальными ресурсами мы обладаем?

  • Каковы наши ключевые нематериальные ресурсы?

  • Какие люди у нас работают? Какими знаниями, качествами и компетенциями они обладают?


В разделе «Стратегические изменения» могут быть описаны ключевые направления изменений, необходимые, по нашему мнению, для реализации видения и преобразования компании.

Например,

  • От широкого охвата      рынка – к прибыльным и крупным клиентам.

  • От ручного управления – к регулярному менеджменту.

  • От авторитарного стиля руководства – к управленческой команде.

  • От функциональной разобщенности – к целевому управлению бизнесом.

  • От паранойи и конкуренции – к доверию и сотрудничеству.

  • От бюрократической структуры – к виртуальной организации.

  • От стимулирования и принуждения – к созданию мотивирующей среды.

  • От стандартных услуг – к индивидуальному обслуживанию клиентов и др.

Данная структура стратегического видения - не догма. Но попробуйте заполнить каждый раздел видения, ответив на предложенные вопросы как можно подробнее и детальнее. Сначала индивидуально. Проведите «мозговую осаду». Пусть каждый участник этой работы самостоятельно напишет небольшое эссе (2-3 странички) на тему: «Какой я желаю видеть свою организацию через 8-10-15 лет?». А потом обсудите их в составе управленческой команды. Проведите коллективный «мозговой штурм». Дополните видение каждого участника новыми идеями. Опишите желаемое будущее своей организации, не исходя из того, что вам хотелось бы, а так, как будто все это у вас уже есть. Представьте, что будущее уже стало настоящим. Видение пишется в настоящем времени. Оформите VISION в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 1-2 странички формата А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. VISION должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.

Когда VISION есть, наша забота – его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему VISION.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Гай Юлий Цезарь. Законы лидерства.

Из чего сделаны герои?



Кто способен разглядеть новые цели и заставить людскую махину, будь то корпорация, войско или целая страна, двигаться в нужном направлении — быстрее, чем конкуренты или враги? Вопрос о том, откуда берутся лидеры, не дает покоя нынешним строителям систем организационного управления, но этот же — или похожие — вопросы веками задавали себе писатели, философы и историки. Некоторые архетипы лидерства просуществовали много веков: гомеровская «Илиада» раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качества: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей), доблесть (Ахилл).

На протяжении столетий списки лидерских черт менялись и множились. Макс Вебер, например, считал, что вождю необходимы три качества: страстная преданность делу, чувство ответственности и «глазомер», то есть способность, глядя на вещи и на людей с определенной дистанции, предсказать их действия и оценить последствия своих и чужих решений.

В своей речи «Политика как призвание и профессия» Вебер говорил, что «возможного нельзя было бы достичь, если бы в мире снова и снова не тянулись к невозможному. Кто на это способен, должен быть вождем, мало того, он должен быть — в самом простом смысле слова — героем».

Анализ архетипичного героя: от античного персонажа до Стива Джобса — не новый метод в воспитании лидера. Американский историк, автор многочисленных книг Алан Аксельрод, придумал занятный жанр, лежащий на стыке истории и психологии. Это бизнес-коучинг, в котором в качестве кейсов приводятся факты из жизни великих людей. В одной из книг Аксельрод выбрал образцом для подражания «славнейшего из римлян».

Гай Юлий Цезарь — от имени которого происходят и русское слово царь, и немецкое кайзер — был не только правителем и полководцем, но и оратором и литератором, а кроме того, политиком, прекрасно понимающим, как устроены деньги, что на них можно купить, а чего — ни при каких условиях нельзя.

Книга «Гай Юлий Цезарь» не последовательная биография, а «нарезка» из ее фрагментов. Каждый эпизод являет определенный ход мысли и способ действий героя. Аксельрод выделяет шесть главных его умений: «провидение и стратегия», «решение и действие», «переговоры и убеждение», «тактика и техника», «коммуникация и мотивация» и «предложенные преимущества». Сами уроки предельно конкретные: «ищи обходные пути», «отказывайся от роли жертвы» и т. д., и каждый из них проиллюстрирован биографическим эпизодом и заканчивается моралью.

Знаменитая фраза «Жребий брошен» отнесена к главе «Побеждай сомнения». За фразой следует подробный рассказ о переходе через Рубикон, фактически означавшем объявление войны Риму. Вывод таков: кровопролитие произошло бы в любом случае, потому что, не напади Цезарь на Помпея, Помпей напал бы на Цезаря и уничтожил бы его. Бездействие, хоть с виду и разумное, на самом деле было бы глубоко ошибочным. «Решение — развязать войну при очевидном отсутствии превосходства сил — не давало даже иллюзии безопасности. Но рискнуть стоило, несмотря ни на что. Это был единственный верный курс, единственное спасение и надежда на выигрыш».

Алан Аксельрод. «Гай Юлий Цезарь. Законы лидерства», ЭКСМО, 2014.

В уроке «Делай ставки и инвестируй» Аксельрод рассматривает астрономические траты Цезаря на посту римского эдила (это ближе всего к должности современного мэра). Чтобы расположить к себе народ, он устраивал бесчисленные праздники и увеселения, на которые занимал деньги из казны. Плутарх сообщал, что еще до официального вступления в должность долги Цезаря составляли 31 млн сестерциев. При этом римский всадник, чтобы получить должность эдила, должен был обладать состоянием в 400 тыс. сестерциев. Из этого кейса следующий вывод: «С начала своей политической карьеры Цезарь готов был рисковать. Он занимал деньги в настоящем, чтобы обеспечить себе будущее».

Десятки теорий предлагают самые разные объяснения феномена лидерства. Теория среды, например, предполагает, что лидер вызревает только под влиянием окружения, когда группа, объединенная интересами, выдвигает своего «полномочного представителя»; ситуационная теория постулирует, что если обстоятельства требуют определенного характера, то человек, обладающий им, выдвигается на первую роль; мотивационная версия ставит эффективность лидера в зависимость от его умения вдохновить своих последователей на достижение цели.

Однако хронологически самой ранней — и самой стойкой — была так называемая героическая теория, которая считала, что вождями не становятся, а рождаются, причем человеческая история — не что иное, как сумма их деяний. Английский антрополог XIX — XX веков Фрэнсис Гальтон, автор труда «Исследование человеческих способностей и их развития», считал, что героические качества передаются по наследству, их можно выделить и описать. Отсюда — новые многочисленные попытки сформировать набор личностных качеств лидера. В рамках такого описательного и уже несколько устаревшего подхода находятся и работы Алана Аксельрода. В одном интервью он объяснял известный эпизод биографии Джорджа Вашингтона: попав со своим проводником в лесную засаду, Вашингтон сохранил хладнокровие, когда по ним открыли стрельбу с расстояния в 15 футов. «Этим свойством он обязан тому мощному и таинственному явлению, которое именуют характером», — ответил Аксельрод.

Собственно, эта несколько архаическая вера в характер и делает книги Аксельрода интересным чтением. «Юлий Цезарь» хорошо написан (и, что немаловажно, грамотно переведен), а главное, в нем есть та гуманитарная составляющая, которая показывает, что все-таки главное для руководителя — при всех его тактических хитростях, расчетливости и подчас жестокости — это благородство.

В финале своего «лидер-коучинга» Аксельрод цитирует Макиавелли: «Юлий Цезарь, Александр Македонский и подобные им великие люди и благородные рыцари лично вставали во главе армий, маршировали в одном строю с солдатами и всегда сами несли свое оружие. Если бы кто-то из них лишился власти, он лишился бы вместе с ней своей жизни. И умер бы с тем же благородством, что и жил».

По материалам HBR.

Десять вопросов для разработки Vision

К списку статей



Если собственники и руководители предприятия хотят иметь будущее, они должны его сначала придумать. Придумывание будущего – это и есть разработка Vision. Что это такое? Vision – образ желаемого будущего. Этот образ мы формируем в своем сознании и начинаем движение в выбранном направлении. Причем, что замечательно, движение в сторону осознанного будущего подкрепляется бессознательными действиями и инстинктами. Как говорится, «наше тело умнее нашей головы». Если голова видит что-то впереди, тело уже само по себе без лишних подсказок и напоминаний несет голову туда, куда нужно или куда не нужно, но очень хочется.

Когда организация разрабатывает свой Vision, мгновенно включается психологический механизм вытягивания из прошлого, ибо, как гласит восточная мудрость, «не мы движемся к будущему, отталкиваясь от прошлого, а будущее вытаскивает нас из прошлого и притягивает к себе». Это тот самый эффект Пигмалиона или феномен самоисполняющихся пророчеств. Если мы чего-то очень сильно хотим, наши желания начинают материализовываться. Это надо использовать. Именно в этом состоит замечательный эффект от работы над Vision организации.

А если еще он не сохраняется лишь в голове собственника или первого руководителя, не укрывается от подчиненных под предлогом коммерческой тайны, а разрабатывается «всем миром» и тиражируется по всей организации, то эффект Пигмалиона дополняется эффектом синергии, когда все сотрудники начинают «бить» не куда, кому вздумается, а в одну общую цель. Безусловно, даже, если у предприятия есть прекрасный Vision, в реальной жизни все не так гладко и идеально. Но все-таки, все-таки… Нельзя упускать такую возможность. Ведь осознанный образ желаемого будущего – мощнейший нематериальный актив предприятия.

Как разработать Vision? Очень просто. Для этого надо ответить всего на один главный вопрос: какой мы желаем видеть свою компанию через 5-10-15 лет? Горизонт такого видения можно выбирать исходя из размеров компании, масштабов бизнеса, динамики рынка, амбиций собственников и топ-менеджеров. При разработке Vision не надо бояться будущего. Надо постараться заглянуть как можно дальше. Конечно, будущее туманно и изменчиво. Но ведь речь идет только об образе. Если мы поймем, что наше видение будущего никакой не Vision, а самый настоящий Illusion, то его можно легко изменить. Все в нашей власти. И будущее в том числе. И тем более его образ.

Итак, раскрепостим наше сознание, дадим волю творчеству и даже фантазии, и попытаемся ответить на этот главный вопрос. А если все же сознание не раскрепощается, и вопрос «не отвечается»? Тогда на помощь могут прийти другие вопросы. Могу предложить их список. Вот он:


  1. Чем мы будем заниматься? Какие продукты и услуги будем производить и продавать?

  2. Кто будет нашими потребителями, покупателями, клиентами?

  3. Какова будет география нашего бизнеса? В каких городах, регионах, странах мы будем продавать наши товары?

  4. Какими конкурентными преимуществами мы будем обладать?

  5. Как мы будем взаимодействовать и строить отношения с нашими поставщиками, инвесторами, органами власти?

  6. Какой мы видим перспективную структуру нашей компании? Какие производственные, торговые, сервисные подразделения будут входить в ее состав? Где они будут находиться, и как они будут взаимодействовать между собой?

  7. Какие материальными и нематериальными ресурсами мы хотим обладать? Какие технологии будет использовать наша компания?

  8. Как будет выглядеть система управления предприятием? Какие методы и инструменты управления мы будем применять?

  9. Какой будет наша корпоративная идеология? На каких ценностях будет основана наша организационная культура?

  10. Каким будет персонал нашей компании? Какими качествами и компетенциями он будет обладать?

Попробуйте ответить на эти вопросы как можно подробнее и детальнее. Сначала индивидуально. А потом обсудите их в составе управленческой команды. Опишите желаемое будущее своей организации не исходя из того, что вам хотелось бы, а как будто все это у вас уже есть. Представьте, что будущее уже стало настоящим. Оформите Vision в виде интересного, изящного, эмоционального и метафоричного текста. Дополните его какими-нибудь схемами, картинками, рисунками. Этот текст может занимать 1-2 странички А4, но в данном случае размер не имеет значения. Главное, чтобы он увлекал и «цеплял» своих читателей. Vision должен быть амбициозным и вдохновляющим. Он не должен привязываться к сегодняшним возможностям фирмы, а напротив, как можно дальше отрываться от них. Это отрыв от текущей реальности, отрыв грандиозный и существенный.

Когда Vision есть, наша забота – его уточнять, изменять, развивать. Это не разовая акция, а непрерывный процесс. Если мы будем его качественно «обслуживать», он будет нам служить и все остальное сделает за нас. Доверимся нашему Vision.

Всего доброго! Пишите.

К списку статей