Category: литература

Category was added automatically. Read all entries about "литература".

УСЛУГИ

На главную страницу


Услуги
ПРОДУКТЫ

Цифровая книга: цифровая книга Олега Кулагина «Целевое управление компанией».

KPI-Library: библиотека ключевых показателей деятельности "KPI-Library".

KPI-Excel: программно-методический комплекс KPI-Excel.


BMC-Excel: конструктор бизнес-модели BMC-Excel (Business Model Constructor).

DashBoard-CEO: приборная панель генерального директора.

УСЛУГИ

Мастер-класс: бесплатный корпоративный мастер-класс «Искусство целевого управления».

Диагностический семинар:
"Экспресс-диагностика организации".

Корпоративный семинар-практикум: «Целевое управление компанией на основе KPI».


Стратегическая сессия: "Формирование миссии и идеологии компании".

Стратегическая сессия: "Разработка стратегического видения организации".

Стратегическая сессия: "Построение и развитие бизнес-модели".


Управленческая сессия: "Описание и оптимизация ключевых бизнес-процессов компании".

Управленческая сессия: "Разработка процессной структуры организации".

Управленческая сессия: "Оптимизация административной структуры".

Управленческая сессия: "Разработка финансовой структуры предприятия".

Стратегическая сессия: "Построение стратегической карты предприятия".

Управленческая сессия: "Определение служебных функций руководителей и сотрудников".

Управленческая сессия: "Разработка ключевых показателей деятельности персонала".

Инновационный проект: "Проектирование целеустремленной компании".


Заказать продукт или услугу:


На главную страницу

Цифровая книга "Целевое управление компанией"

К списку услуг



Друзья!

Предлагаю вам прочитать и использовать на практике цифровую книгу:

"ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ. Как построить организацию, заточенную на результат".
Санкт-Петербург. 2020. 334 стр.




По сравнению с предыдущей версией книга существенно преобразилась. Она стала более удобной для чтения, "полевые" и практические материалы вынесены из основного текста в приложения, переработаны все главы, добавлена новая ценная информация, внесены существенные изменения в методики оценки персонала и оплаты по результатам на основе KPI. Как и прежняя версия, цифровая книга содержит полное описание авторской методики целевого управления компанией. Вы можете использовать эту книгу как пошаговое методическое пособие для разработки и развития системы ключевых показателей деятельности в вашей организации. Все секреты технологии KPI только здесь!


ЗАЯВКИ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ: olegkulagin@mail.ru


ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение

Глава 1. Основы управления по целям
1.1. Четыре способа управления.
1.2. Что такое цель?
1.3. Носители целей в организации.
1.4. Качество целей.
1.5. Феномен рассеивания целей.
1.6. Феномен смещения целей.
1.7. Метод управления по целям.
1.8. Технология KPI-Pro.
1.9. Немного о стратегии.


Глава 2. Разработка философии бизнеса
2.1. Миссия компании.
2.2. Ценности организации.
2.3. Стратегическое видение.


Глава 3. Построение и развитие бизнес-модели
3.1. Что такое бизнес-модель?
3.2. Построение бизнес-модели.
3.2.1. Ценностное предложение.
3.2.2. Целевые группы клиентов.
3.2.3. Каналы сбыта.
3.2.4. Взаимодействие с клиентами.
3.2.5. Виды деятельности.
3.2.6. Ключевые ресурсы.
3.2.7. Партнеры и поставщики.
3.2.8. Структура расходов.
3.2.9. Структура доходов.
3.3. Множественные бизнес-модели.
3.4. Развитие бизнес-модели.


Глава 4. Оптимизация организационной структуры

4.1. Что такое организационная структура?
4.2. Процессная структура.
4.3. Административная структура.
4.3.1. Определение центров ответственности.
4.3.2. Формирование структурных подразделений.
4.3.3. Оптимизация административной структуры.
4.4. Финансовая структура.
4.4.1. Виды центров финансовой ответственности.
4.4.2. Принципы формирования ЦФО.


Глава 5. Стратегические цели и проекты
5.1. Как формулировать цели компании?
5.2. Стратегические цели.
5.3. Стратегическая карта.
5.4. Стратегические показатели и задачи.
5.5. Формирование портфеля проектов.


Глава 6. Служебные функции как основа KPI
6.1. Что такое служебная функция?
6.2. Продуктный метод.
6.3. Технология определения служебных функций.
6.3.1. Последовательность действий.
6.3.2. Метод 5D-матриц.
6.3.3. Определение «горизонтальных» функций.
6.3.4. Построение функциональной карты.


Глава 7. Общие сведения о KPI
7.1. Понятие и виды KPI.
7.2. Личные и общие показатели.
7.3. Количественные и качественные показатели.
7.4. Шкалы показателей деятельности.
7.5. Позитивные и негативные показатели.
7.6. Два подхода к разработке KPI.


Глава 8. Построение системы KPI
8.1. Разработка библиотек показателей.
8.2. Выбор оценочных показателей.
8.3. Разработка паспортов показателей.


Глава 9. Оценка персонала по KPI
9.1. Соглашение о целях.
9.2. Оценка качественных и дискретных показателей.
9.3. Примеры матриц KPI.
9.4. Методика оценки персонала.
9.5. Обзоры эффективности работы.
9.6. Представление результатов.


Глава 10. Оплата по результатам работы
10.1. Структура совокупного дохода.
10.2. Что такое оплата по результатам?
10.3. Расчет PRP по рейтингу эффективности.
10.3.1. Линейная методика.
10.3.2. Нелинейная методика.
10.4. Расчет PRP по индексам KPI.
10.4.1. Линейная методика.
10.4.2. Нелинейная методика.
10.5. Дополнительные возможности оплаты по результатам.
10.5.1. Применение отсекающих ограничений.
10.5.2. Сочетание комиссионной системы с оплатой по KPI.
10.5.3. Модификация PRP для топ-менеджеров.
10.6. «Золотые» правила оплаты по результатам.
10.7. Опытная эксплуатация и развитие системы.


Вместо заключения
Десять ошибок и ограничений
Преимущества и недостатки системы KPI


Список литературы


ПРИЛОЖЕНИЯ
1. Общее описание компании.
2. Текущая бизнес-модель («как есть»).
3. Целевая бизнес-модель ("как надо").
4. Построение процессной структуры.
5. Определение центров ответственности.
6. Формирование структурных подразделений.
7. Оптимизация административной структуры.
8. Построение финансовой структуры.
9. Формулирование стратегических целей.
10. Построение стратегической карты.
11. Разработка стратегических показателей.
12. Определение служебных функций.
13. Разработка библиотек показателей.
14. Выбор оценочных показателей.
15. Соглашения о целях.
16. Расчет оплаты по результатам работы.
17. Примеры целей и показателей.

===========================================
Стоимость книги: 500 рублей.

КАК ПРИОБРЕСТИ?
Перевод 500 рублей на карту MASTER CARD Сбербанка РФ:
5469 5500 3877 9986
Обязательно указать ваше имя и адрес электронной почты для отправки книги.
============================================
Оперативные вопросы: +7 964 394 98 64, olegkulagin@mail.ru


К списку услуг

Библиотека KPI для вашего предприятия

К списку услуг



Друзья! Предлагаем вам информационный продукт компании KPI Service Group:





В настоящее время библиотека содержит около 500 наиболее актуальных показателей деятельности, разделенных на четыре группы.



Финансовые показатели – показатели прибыли, рентабельности, оборачиваемости, ликвидности, эффективности инвестиций, структуры капитала и др.



Фрагмент первого раздела библиотеки:



Рыночные показатели – показатели доли рынка, эффективности продаж и закупок, развития клиентской базы, маркетинга и рекламы.



Фрагмент второго раздела библиотеки:



Показатели внутренних процессов – показатели эффективности производства, безопасности труда, управления качеством, эффективности и надежности оборудования, технического обслуживания и ремонта, транспортной и складской логистики, производительности труда, управления персоналом, социальной ответственности и др.



Фрагмент третьего раздела библиотеки:



Показатели развития – показатели обучения и развития персонала, управления проектами, развития корпоративной культуры, инновационной деятельности и др.



Фрагмент четвертого раздела библиотеки:




Библиотека выполнена в среде MS Excel.

По каждому показателю приведены:


Ø Название показателя с указанием единиц измерения.
Ø Общее описание и характеристика показателя.
Ø Расчетная формула с расшифровкой всех элементов и альтернативными способами вычисления.

Библиотека "KPI Library" поможет разработать и усовершенствовать систему KPI и управленческого учета в вашей организации. С помощью KPI Library вы сможете быстро найти и подобрать необходимые показатели и организовать на их основе ведение управленческого учета для управления деятельностью предприятия.


К списку услуг

iStock_000041685098Large.jpg

ПОДАРКИ:

1. Приобретая "KPI Library", вы получаете в подарок цифровую книгу Олега Кулагина «Целевое управление компанией. Как построить организацию, заточенную на результат», содержащую полное описание методики разработки системы KPI предприятия с реальными примерами и большим объемом практической информации. Объем книги: 334 стр. в формате PDF.



2. Библиотека KPI будет обновляться и расширяться, и по мере развития ее стоимость будет увеличиваться, но приобретая KPI Library сейчас, Вы получаете бессрочное право на все обновления и расширения библиотеки KPI совершенно бесплатно. Вы их будете получать в начале каждого месяца на свою электронную почту автоматически.

Стоимость библиотеки: 9900 .


КАК ПРИОБРЕСТИ?

1. Перевод 9900 рублей на карту MasterCard Сбербанка РФ: 5469 5500 3877 9986. Обязательно укажите ваше имя и электронный адрес для отправки книги и библиотеки.

2. Оплата по счету на ИП Кулагин О.А. Для выставления счета напишите заявку по адресу:
olegkulagin@mail.ru

Оперативные вопросы: +7 964 394 98 64.

Желаю Вам успехов и достижения целей вашего бизнеса!


Олег Кулагин, основатель и руководитель KPI Service Group, бизнес-тренер и консультант по управлению.


К списку услуг

Программно-методический комплекс KPI-Excel

К списку услуг



Программно-методический комплекс KPI-Excel 4.1

Программно-методический комплекс (ПМК) KPI-Excel предназначен для разработки и поддержки системы ключевых показателей деятельности (KPI) и оплаты по результатам работы (PRP) на предприятиях малого и среднего бизнеса.



СКАЧАТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЮ

В состав ПМК KPI-Excel входят шаблоны таблиц, позволяющих:

  • Формулировать стратегические цели компании в формате сбалансированной системы показателей (BSC).

  • Выбирать стратегические показатели и определять стратегические задачи предприятия.

  • Каскадировать стратегические цели на нижние уровни управления организацией.

  • Определять служебные функции руководителей и сотрудников.

  • Разрабатывать библиотеки показателей предприятия, руководителей и сотрудников.

  • Выбирать и согласовывать ключевые показатели для разных должностей в компании.

  • Формировать соглашения о целях («матрицы KPI»), ставить оперативные задачи и оценивать результаты работы руководителей и сотрудников предприятия.

  • Рассчитывать оплату по результатам работы на основе рейтинга эффективности и индексов KPI руководителей и сотрудников.

  • Осуществлять промежуточный контроль ключевых показателей деятельности на уровне компании, структурных подразделений и рядовых сотрудников.


В состав ПМК KPI-Excel 4.0 входят:

  • Два базовых файла (книги в формате MS Excel): «Стратегия» и «Сотрудник», на основе которых Вы можете создавать иерархию рабочих файлов KPI-Excel для любых должностей в соответствии со структурой вашей компании.

  • Цифровая книга Олега Кулагина «Целевое управление компанией. Как построить организацию, заточенную на результат».

  • Библиотека целей и функций, содержащая наиболее распространенные формулировки целей предприятия и функций, используемых для разработки ключевых показателей деятельности организации и сотрудников.

  • Библиотека показателей деятельности «KPI-Library», содержащая около 500 наиболее актуальных показателей деятельности с приведением их названия, общего описания и альтернативных расчетных формул (книга в формате MS Excel).

  • Онлайн-поддержка ("горячая линия") по использованию ПМК KPI-Excel на вашем предприятии.


Программно-методический комплекс KPI-Excel существенно упрощает проектирование и внедрение системы целевого управления компанией на основе KPI и избавляет от необходимости разрабатывать собственные или приобретать дорогостоящие программные продукты.

KPI-Excel – простой, удобный и надежный инструмент для проектирования и поддержки системы KPI вашего предприятия.


Стоимость KPI-Excel: 19900 .

Если Вы ранее уже приобрели библиотеку показателей деятельности KPI-Library, то стоимость KPI-Excel для Вас всего 19900 - 9900 = 10000 ₽.


КАК ПРИОБРЕСТИ?

1. Перевод 19900 рублей на карту MasterCard Сбербанка РФ: 5469 5500 3877 9986. Обязательно укажите ваше имя и электронный адрес для отправки книги и библиотеки.

2. Оплата от юридического лица по счету на ИП Кулагин О.А. Для выставления счета напишите заявку по адресу:
olegkulagin@mail.ru

СКАЧАТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЮ

ЛОГОТИП

Олег Кулагин и KPI Service Group.


К списку услуг

Фото
KPI-Excel успешно используют:





ДублюВ ДЮБУА ЛЕДИШАРМЛАУРА ПСКЛАДОГА РЕКОМЕД ЮГОРАДЕПТ

Приборная панель генерального директора DashBoard-CEO

К списку услуг



Приборная панель генерального директора DashBoard-CEO разработана на основе MS Excel и предназначена для ведения учета и контроля динамики стратегических показателей предприятия.

В чем ценность приборной панели?

Ценность ее в том, что на основе расчета значений и контроля стратегических показателей вы можете постоянно видеть динамику результатов деятельности организации по месяцам, кварталам, годам и своевременно принимать важные управленческие решения, направленные на достижение целей вашей компании.





Что входит в состав приборной панели?

В настоящее время в состав приборной панели генерального директора входят шаблоны таблиц и графических диаграмм для расчета и построения графиков изменения 50 ключевых показателей компании, разделенных на 4 группы: финансы, рынок, процессы, развитие.

Финансовые показатели:

Выручка и прибыль

1. Выручка от продаж (R),
₽.
2. Чистая прибыль (NI), ₽.
3. Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA), ₽.
4. Совокупный доход акционеров (TSR).
5. Экономическая добавленная стоимость (EVA),
₽.

Финансовая устойчивость и ликвидность

6. Коэффициент финансовой устойчивости.
7. Коэффициент текущей ликвидности (CR).
8. Коэффициент долговой нагрузки, %.


Денежный поток

9. Свободный денежный поток (FCF), ₽.
10. Чистый денежный поток (NCF), ₽.

Оборачиваемость

11. Коэффициент оборачиваемости активов (AT).
12. Коэффициент оборачиваемости запасов (IT).
13. Доля просроченной дебиторской задолженности, %.

Рентабельность

14. Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE), %.

15. Коэффициент рентабельности используемого капитала (ROCE), %.
16. Коэффициент рентабельности продаж (ROS), %.
17. Рентабельность (маржа) по EBITDA, %.
18. Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI), %.


Расходы

19. Коэффициент операционных расходов (OER), %.
20. Коэффициент капитальных расходов (Capex to Sales ratio), %.




Рыночные показатели:

Продажи

21. Доля продаж в новых регионах, %.
22. Доля продаж в новых каналах сбыта, %.
23. Доля продаж новых продуктов, %.
24. Доля продаж в новых сегментах рынка, %.
25. Средний объем продаж ("Доходность клиента"),
₽.


Клиентская база

26. Активная клиентская база (АКБ).
27. Доля стабильных клиентов ("Покрытие АКБ"), %.
28. Коэффициент текучести клиентов, %.
29. Доля новых клиентов, %.


Удовлетворенность и лояльность

30. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI), баллы.
31. Индекс лояльности клиентов (NPS), %.




Показатели внутренних процессов:

Маркетинг и продажи

32. Коэффициент выполнения заказов (OTIF), %.
33. Коэффициент конверсии, %.
34. Средний объем заказа ("Средний чек"),
₽.
35. Операционная эффективность продаж, %.
36. Коэффициент рентабельности маркетинговой деятельности (ROMI), %.
37. Коэффициент обновления ассортимента, %.

Закупки

38. Общая эффективность закупок (TPE), %.

Производство и качество продукции

39. Уровень производительности, %.
40. Коэффициент качества, %.
41. Доля бракованных изделий на миллион (DPMO).


Эффективность логистики

42. Логистический цикл (OFCT), часы (дни).
43. Общая эффективность логистики (TLE), %.
44. Коэффициент логистического брака, %.


Управление персоналом

45. Рентабельность персонала (ROL), ₽.
46. Индекс лояльности персонала (eNPS), %.
47. Коэффициент текучести персонала, %.




Показатели обучения и развития:

48. Соблюдение сроков и бюджетов проектов (PTB), %.
49. Коэффициент квалификации персонала (SQS), %.
50. Индекс корпоративной культуры (CCI), баллы.


По каждому показателю по итогам текущего периода (месяца, квартала) Вы можете записать в таблицу исходные данные, необходимые для его вычисления в соответствии с расчетной формулой для данного показателя, а также поставить плановое значение. DashBoard автоматически вычислит значение показателя по итогам данного периода и "подкрасит" его в зеленый цвет, если "План" выполняется, и в красный цвет - в противном случае. Параллельно на экран будут выводиться диаграммы изменения этого показателя по месяцам и кварталам, что позволит вам отслеживать динамику показателя в течение года и своевременно реагировать на возможные негативные тенденции.

Пример заполнения таблицы и построения диаграмм для показателя "Коэффициент рентабельности собственного капитала, ROE" приведен ниже. Аналогично вы можете заполнять таблицы и контролировать динамику всех остальных показателей, входящих в приборную панель генерального директора.






Кроме того, вы можете заносить в отдельную таблицу ретроспективные значения каждого показателя по годам и анализировать его динамику на протяжении прошедших десяти лет.



Если подключить приборную панель к экрану или проектору, то DashBoard-CEO очень удобно использовать для проведения совещаний, рабочих и стратегических сессий в процессе анализа результатов деятельности компании в течение отчетного года и за прошлые периоды.



Если какие-либо показатели приборной панели не подходят для вашей компании, вы можете их пока не использовать. Более того, мы можем доработать DashBoard-CEO с учетом особенностей и показателей именно вашего предприятия. В настоящее время в приборную панель включены наиболее важные и популярные показатели, используемые для планирования и контроля результатов работы производственных, торговых и сервисных компаний, осуществляющих свою деятельность в разных отраслях и сегментах рынка.

DashBoard-CEO – простой, удобный и надежный инструмент для анализа деятельности и управления вашей компанией.

Что еще входит в состав приборной панели?

Приобретая приборную панель генерального директора DashBoard-CEO вы получаете в подарок:

Во-первых, цифровую книгу Олега Кулагина «Целевое управление компанией. Как построить организацию, заточенную на результат".



Во-вторых, библиотеку ключевых показателей деятельности
«KPI-Library», содержащую более 500 наиболее актуальных показателей деятельности с приведением их названия, общего описания и альтернативных расчетных формул (книга в формате MS Excel).



В-третьих,
онлайн-поддержку ("горячую линию") по использованию DashBoard-CEO на вашем предприятии.

Важно!

Для демонстрации возможностей и обучения работе с DashBoard-CEO возможно проведение индивидуальных или групповых онлайн-сессий с заказчиком (в Zoom, Skype и др.).




Пишите, звоните!

+7 964 394 98 64, +7 931 338 90 35
E-mail: olegkulagin@mail.ru
Skype: kulagin-oleg

Стоимость приборной панели: 29900 .

КАК ПРИОБРЕСТИ?

1. Перевод 29900 рублей на карту MasterCard Сбербанка РФ: 5469 5500 7991 4286. Обязательно укажите ваше имя и электронный адрес для отправки приборной панели, библиотеки KPI и цифровой книги.

2. Оплата от юридического лица по счету на ИП Кулагин О.А. Для выставления счета напишите заявку по адресу:
olegkulagin@mail.ru

Библиотека KPI: "Чистая прибыль (NP - Net Profit)"



Чистая прибыль является одним из ключевых финансовых показателей, имеющих крайне важное значение для любой компании. Размер чистой прибыли показывает, остаются ли у вас деньги после вычета из доходов себестоимости и всех остальных расходов. В этом случае прибыль может быть реинвестирована в развитие компании и использована для выплат владельцам в виде дивидендов.

Для руководства и инвесторов крайне важно знать, приводит ли деятельность компании к достижению высоких финансовых результатов. Например, у предприятия могут быть прекрасные результаты по темпам роста дохода, но если при этом не происходит рост чистой прибыли, то компанию в скором будущем ждут неприятности.

Данные для расчета чистой прибыли поступают из бухгалтерской документации (отчет о прибылях и убытках) или управленческой отчетности (отчет о доходах и расходах). Чистая прибыль обычно оценивается ежемесячно в рамках подготовки отчета о прибылях и убытках.

Величина чистой прибыли варьируется в зависимости от отрасли, но при прочих равных условиях чем выше значение этого показателя, тем лучше.

Несмотря на основную роль чистой прибыли как ключевого показателя деятельности бизнес-организации, в управленческом учете могут (и должны) рассчитываться другие виды прибыли: от маржинальной до нераспределенной. Их значения также используются для оценки эффективности деятельности компании в целом и некоторых должностей (прежде всего, топ-менеджеров).

Пример расчета

Выручка от продаж = 32983 тыс. руб.
Прямые переменные расходы = 12420 тыс. руб. (прямые материалы и трудозатраты).
Прямые постоянные расходы = 9623 тыс. руб. (косвенные трудозатраты, износ оборудования и другие).
Косвенные расходы = 7810 тыс. руб. (коммерческие расходы, административные расходы, аренда, износ компьютерной техники и складского оборудования и другие).
Расходы по уплате процентов = 511 тыс. руб.
Налог на прибыль = 958 тыс. руб.
Чистая прибыль = 32983 - 12420 - 9623 - 7810 - 511 - 958 = 1661 тыс. руб.


Библиотека KPI

АРХИВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Библиотека KPI: "Темп прироста дохода - RGR"



Темп прироста дохода (RGR - Revenue Growth Rate) - стратегический финансровый показатель, отвечающий на вопрос: насколько быстро и успешно растет наш бизнес?Основой деятельности любой коммерческой организации является извлечение прибыли. И основным фактором получения прибыли служит темп прироста дохода. Доход (или вырука от продаж) - это денежные средства, которые компаия получает в результате ведения бизнеса - обычно от продажи продукции или услуг. С точки зрения бухгалтерского учета доход - это "верхняя строчка" отчета о прибылях и убытках. "Нижней строчкой" является чистая прибыль (то что остается от дохода после вычета всех расходов).

Обычно доход может рассматриваться как приход, получаемый организацией в виде наличности или денежного эквивалента. Однако доход от продаж может рассматриваться и как приход, получаемый от реализации товара за определенный промежуток времени.

И хотя темп прироста дохода представляет собой довольно простой показатель, он имеет крайне большое значение. Значение этого KPI должны всегда находиться в фокусе внимания руководства компании, так как они отражают уровень успешности реализации стратегических и тактических целей организации.

Кроме того, графики  темпа роста дохода являются предметом интереса со стороны инвесторов. Если компания в состоянии показать  стабильный темп прироста дохода, аналитики могут признать это позитивным фактором, даже если прибыль растет более медленными темпами. Давно замечено, стабильный темп прироста дохода особенно сильно отражается на стоимости акций для инвесторов.

Аналитики и руководители компаний сравнивают рост дохода в текущем периоде с предыдущим периодом (обычно поквартально). Текущие графики продаж также обычно сравниваются на годовом отрезке времени. Такой анализ позволяет оценить увеличение продаж компании во времени и, как следствие, сделать вывод об уровне результативности бизнеса особенно в сравнении с конкурентами.

Расчетная формула



Пример расчета

В 3 квартале 2017 года компания получила доход 82,2 млн. ₽, а в 4 квартале - доход 91, 3 млн.
₽. Тогда RGR = (91,3 - 82,2) / 82,2 * 100% = 11%.

Библиотека KPI

АРХИВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Целевое управление компанией на основе KPI



Друзья! Предлагаю вам использовать на практике цифровую книгу:
"ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ НА ОСНОВЕ KPI.
Как построить организацию, заточенную на результат"

В книге приведено пошаговое описание технологии целевого управления компанией на основе построения системы ключевых показателей деятельности (KPI) от стратегии и философии организации до методики оценки персонала и оплаты по результатам работы (PRP).

СОДЕРЖАНИЕ:
Введение
Глава 1. Основы управления по целям
1.1. Четыре способа управления
1.2. Что такое цель?
1.3. Феномен рассеивания целей
1.4. Метод управления по целям
1.5. Технология KPI-Pro

Глава 2. Разработка философии бизнеса
2.1. Миссия компании
2.2. Ценности организации
2.3. Стратегическое видение

Глава 3. Построение и развитие бизнес-модели
3.1. Что такое бизнес-модель?
3.3. Множественные бизнес-модели
3.4. Развитие бизнес-модели

Глава 4. Оптимизация организационной структуры
4.1. Что такое организационная структура?
4.2. Процессная структура
4.3. Административная структура
4.4. Финансовая структура

Глава 5. Стратегические цели и проекты
5.1. Как формулировать цели компании?
5.2. Стратегические цели
5.3. Стратегическая карта
5.4. Стратегические показатели и задачи
5.5. Формирование портфеля проектов

Глава 6. Служебные функции как основа KPI
6.1. Что такое служебная функция?
6.2. Продуктный метод

Глава 7. Общие сведения о KPI
7.1. Понятие и виды KPI
7.2. Два подхода к разработке KPI

Глава 8. Оценка персонала по KPI
8.1. Соглашение о целях
8.2. Обзоры эффективности работы
9.5. Представление результатов

Глава 9. Оплата по результатам работы
9.1. Структура совокупного дохода
9.2. Что такое оплата по результатам?
9.3. Расчет PRP по рейтингу эффективности
9.4. Расчет PRP по индексам KPI
9.5. Опытная эксплуатация и развитие системы

Вместо заключения
Десять ошибок и ограничений
Преимущества и недостатки системы KPI
Список литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ


Как заказать книгу?
Просто отправьте любое письмо с темой "Книга" по адресу:

olegkulagin@mail.ru

Не ходите по граблям, или Что мешает внедрению системы KPI



Автор: Олег Кулагин

Рассмотрим основные ошибки и ограничения, затрудняющие разработку и внедрение системы KPI.
По своему опыту и разумению могу выделить десять основных факторов, препятствующих внедрению и успешному применению системы ключевых показателей деятельности.


  1. Не определены цели и стратегия предприятия. Если этого не сделать, то непонятно – от чего отталкиваться при определении функций и KPI сотрудников? Безусловно, можно без особого труда «наклепать» какие-то показатели для любых должностей, благо сейчас полно самых разных библиотек KPI, разработанных на все случаи жизни. Но куда нас приведут эти показатели и цели, формулируемые с их помощью? Неизвестно. Скорее всего, они ускорят наше движение в «никуда».

  2. Хаотичные бизнес-процессы. Если в компании не отлажены бизнес-процессы, то достигать поставленных целей будет крайне трудно и напряжно. Это не значит, что перед разработкой и внедрением системы KPI надо обязательно делать полное описание, оптимизацию и регламентацию бизнес-процессов компании. Вовсе нет. Достаточно создать базовый организационный порядок, прописать обязанности и взаимодействие сотрудников, разработать адекватную организационную структуру.

  3. Слабый управленческий учет. Внедрение системы KPI требует существенного улучшения управленческого учета и разработки новых методов контроля и измерения показателей. Если в компании управленческий учет находится в зачаточном состоянии или вовсе отсутствует, то внедрить систему KPI «с нуля» будет практически невозможно.

  4. Разработка «снизу вверх». Можно ли разработать систему KPI «снизу вверх», т.е. не исходя из целей компании, а исходя из целей и удобства подразделений и сотрудников? Конечно, можно!! Более того, это сделать гораздо проще и быстрее. Так в чем же дело? А дело в том, что в этом случае эффект получится обратный. Вместо того, чтобы бороться с рассеиванием целей, подобная «система KPI» будет, напротив, успешно способствовать рассеиванию целей, ибо в такой компании будут пышным цветом расцветать бюрократия, конфликты и автаркия.

  5. Руководители и сотрудники не участвуют в проекте. Системы KPI «под ключ» не разрабатываются, хотя об этом мечтают многие руководители. И напрасно. Ничего не получится. Даже самый умный в мире консультант или эксперт не способен на подобные свершения. Эта работа должна проходить с участием как можно большего числа сотрудников, руководителей и, прежде всего, первого лица компании. Если же он или она демонстрирует свое равнодушие к этой работе и лично в ней не участвуют, то оно, т.е. равнодушие, будет благополучно передаваться подчиненным, и всем будет хорошо и спокойно. Но и результата не будет. Чтобы был результат, необходима управленческая воля и активное участие генерального директора. По меньшей мере, он должен постоянно «пинать» своих замов и других руководителей, проявлять интерес и контролировать ход выполнения проекта.

  6. Слишком много или мало KPI. Когда показателей для оценки деятельности руководителей или сотрудников слишком много (например, больше 7), то их внимание и энергия рассеиваются из-за необходимости контролировать большое число факторов и решать много задач одновременно. В результате это мешает достижению основных целей. Кроме того, существенно усложняется жизнь непосредственных руководителей, вынужденных вести учет показателей и оценивать своих подчиненных. Чаще всего, это приводит к приближенным и формальным оценкам, не соответствующим действительности. Если же показателей слишком мало (например, 1-2-3), то они, скорее всего, не будут охватывать все значимые для предприятия результаты работы сотрудника. В итоге это может отразиться на достижении целей всей организации.

  7. Дисбаланс показателей. Дисбаланс показателей выражается, например, в явном преобладании количественных KPI над качественными, личных – над общими, финансовых – над нефинансовыми и т.д. Дисбаланс показателей на разных уровнях организации может привести к тому, что сотрудники будут понимать, к чему стремиться, но не понимать, как этого достичь, будут думать только о ближайших задачах в ущерб стратегическим, о личных результатах в ущерб коллективным и т.д. Дисбаланс создает дисгармонию и препятствует достижению стратегических целей бизнеса.

  8. Типовые KPI-решения, не учитывается специфика отрасли и предприятия. Сейчас разработано много разнообразных библиотек KPI, содержащих описание и расчетные формулы типовых показателей. И таких показателей становится все больше и больше. И это хорошо. Но пользоваться типовыми KPI надо осторожно. Безусловно, есть показатели универсальные, подходящие для любых отраслей и предприятий. Есть показатели отраслевые, которые используются, в основном, в какой-то определенной отрасли. Но не факт, что именно эти показатели вам необходимы. Любые показатели деятельности надо выбирать из библиотек KPI с умом, а если подходящего показателя там нет, то его надо придумать с учетом специфики вашего предприятия и служебных функций сотрудников. Это работа творческая.

  9. «Жесткие» KPI-решения, система не меняется и не развивается. Велико искушение разработать систему KPI раз и навсегда, и в дальнейшем на этот счет уже не беспокоиться. Мол, мы свое дело сделали, теперь пусть она поработает на нас. Ничего не получится. Эта технология очень привередливая и требует постоянного внимания, обслуживания и развития. Сила KPI в их гибкости, а не в жесткости. Чтобы эта система работала правильно, она должна непрерывно меняться и настраиваться на текущую ситуацию. Должны совершенствоваться и изменяться цели компании, функции сотрудников, состав показателей, их веса, нормативы, методики измерения. Только так.

  10. Ошибки в толковании и расчете KPI. И, наконец, никто не застрахован от обычных ошибок в толковании показателей и проведении расчетов. Например, даже известные и типовые показатели, скажем, коэффициент маржинальной рентабельности или индекс удовлетворенности клиентов, разными «специалистами» могут пониматься по-разному и рассчитываться по разным формулам или методикам. Кроме того, возможны ошибки при программировании расчетных соотношений, которые обнаружить потом уже непросто, а стоить они будут дорого. За этим надо внимательно следить.В заключение рассмотрим основные ошибки и ограничения, затрудняющие разработку и внедрение системы KPI, а также недостатки и преимущества технологии управления по целям.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI



Автор: Олег Кулагин

Для постановки задач и проведения оценки руководителей и сотрудников по ключевым показателям деятельности для каждой должности формируется соглашение о целях или «матрица KPI».

В эту матрицу мы включаем ограниченное число оценочных показателей из библиотеки показателей должности. Обычно рекомендуется 4-5 показателей для сотрудников, 6-7 показателей для руководителей разных уровней. На практике матрицы KPI имеют разные формы и содержание. При разработке таких матриц важно соблюдать компромисс между полнотой информации, необходимой для постановки целей и проведения оценки, с одной стороны, а также их простотой и понятностью для сотрудников – с другой.

Полное описание методики заполнения и использования матриц KPI с живыми примерами и наглядными рисунками Вы можете найти здесь.


Матрица KPI заполняется следующим образом:

1.      Выбираем из библиотеки показателей должности оценочные показатели, по которым будем ставить задачи и оценивать результаты сотрудника в предстоящем отчетном периоде. Состав показателей определяется с учетом текущей ситуации и задач предприятия (подразделения), решаемых в этот период. Безусловно, часть показателей для данной должности может оставаться постоянной «на все времена», но в общем случае состав оценочных показателей может частично обновляться. При этом важно помнить о том, чтобы состав показателей был сбалансированным. В матрицу KPI могут (и должны) входить не только личные, но и общие, не только количественные, но и качественные показатели.

2.      Определяем веса KPI – коэффициенты относительной важности показателей. Веса отражают приоритеты в работе сотрудника, исходя из текущих приоритетов деятельности предприятия и подразделения. Веса можно оценить в процентах, но затем их надо перевести в числа в интервале от 0 до 1, чтобы их сумма была равна 1. При этом желательно, чтобы не было весов выше, чем 0,5, и ниже, чем 0,1.

Веса показателей можно оценить «на глазок», но лучше использовать более точную методику.
Для этого мы вначале располагаем все показатели сверху вниз в порядке убывания их важности и затем оцениваем важность каждого показателя в баллах от 100 до 0. Самому важному показателю присваиваем важность 100 баллов, а важность остальных показателей оцениваем субъективно относительно этого показателя. Полученные оценки важности складываем, и важность каждого показателя (в баллах) делим на общую сумму баллов. Получаем веса относительной важности, дающие в сумме единицу.

После определения весов выполняем нормирование показателей: для каждого показателя в матрице KPI определяем базовый, нормативный и целевой уровни.

3.      Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности предприятия или подразделения и совершенно недопустимо. База – это «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Результат хуже базы – это отсутствие результата. Например, для деятельности отдела продаж можно установить базовый уровень по выручке как точку безубыточности предприятия.

4.      Определяем нормативный (или плановый) уровень. Норма -  это план или технологический норматив. Например, план по выручке, план по прибыли, план по росту клиентской базы, нормативы по времени выполнения заказов, качеству обслуживания клиентов и др. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей. Если значения показателя хуже нормы, то это не смертельно, но крайне нежелательно. Это означает, что   сотрудник по этому показателю свою функцию не выполняет.

5.      Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. Цель не участвует в расчете индексов KPI, но играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Этому имеются многочисленные практические подтверждения. Цель не должна быть «заоблачной». Ее рекомендуется устанавливать на уровне не выше 120% относительно нормы.

В частности, когда сверхнормативные значения показателя не требуются или невозможны, цель может совпадать с нормой. Цели должны быть напряженными, но реалистичными. Если цель чрезмерно завышена, то это свидетельствует о том, что: а) либо эта цель будет недостижима, б) либо норматив занижен, и его необходимо пересмотреть. Наличие цели (а не только нормы) должно показывать реальные перспективы улучшения результатов по данному показателю и создавать мотивацию у сотрудников на сверхнормативные достижения.


В таком виде матрица KPI представляется сотруднику в начале отчетного (планового) периода. Это будут его задачи на предстоящий период (обычно месяц или квартал).

6.      По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI. Оценки количественных показателей берем из данных бухгалтерского и управленческого учета. Оценки качественных показателей получаем путем опросов (клиентов, поставщиков, персонала) или наблюдения за работой и результатами сотрудников.

7.      Для каждого показателя рассчитываем индекс KPI, показывающий (в %) уровень результата по отношению к норме. С помощью индексов значения KPI, измеряемые в разных шкалах и единицах, переводятся в единую метрическую шкалу (в проценты). Это позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий рейтинг эффективности сотрудника.

Если индекс KPI выше 100%, это означает, что норма по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100%, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» (предупреждающую) зону, если индекс KPI превышает, например, 80%. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону. Если индекс KPI меньше 0% (это возможно, если Факт хуже Базы), то он попадает в серую («смертельную») зону. Индексы KPI рассчитываются как отношение Факта к Норме, но с учетом базы.

8.      Вычисляем рейтинг эффективности работника (в %), показывающий средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Чтобы его получить, значения всех индексов KPI умножаются на веса соответствующих показателей и складываются.

Поскольку матрица KPI сотрудника может включать не только количественные, но и качественные показатели (более того, есть такие должности, где качественные показатели преобладают), то возникает вопрос: как их измерять, чтобы уменьшить субъективность оценивания и сохранить доверие со стороны сотрудников? Но об этом чуть позже...

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК