Category: медицина

Category was added automatically. Read all entries about "медицина".

Синдром установки на неудачу

СИНДРОМ

Если подчиненный допускает ошибку или вообще плохо работает, его начальник уверен, что сам он тут ни при чем. Просто человек занимает не свое место, или у него нет внутреннего стимула, или он давно махнул на себя рукой, или не умеет отделять главное от второстепенного и идти в верном направлении. Как бы то ни было, считается, что во всем виноват сотрудник. А значит, пусть сам в своих проблемах и разбирается.

Конечно, бывает и так. Некоторые сотрудники не справляются со своими обязанностями, скажем, у них нет для этого нужных знаний, навыков или просто желания. Но иногда — и даже часто — виновником «неуспеваемости» сотрудника становится его начальник.

Возможно, «виновник» — слишком сильное слово, но по сути оно самое верное. Действительно, исследования показывают, что руководитель — порой из самых благих побуждений — оказывается «соавтором» неудач подчиненных.

Как это происходит? Руководитель создает определенную психологическую обстановку, а сотрудник, на которого все время косо смотрят, просто обречен на провал. Известно, что люди стремятся соответствовать самым высоким оценкам и ожиданиям — это так называемый эффект Пигмалиона.

Скачать статью

Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/motivatsiya/a9805/#ixzz3N5Pl8pu7

Ключевые изъяны современных корпораций


Ключевые изъяны современных корпораций


Крупные организации любого типа непременно сталкиваются с целым рядом генетических заболеваний, от которых традиционная терапия явно не излечит. Прежде всего, они инертны. Будущее застает их врасплох, потому что пока кризис не грянет, они ничего не меняют, когда же приступают к масштабным реформам, то запоздало, судорожно — и, как правило, при этом приходится увольнять все руководство. А без кровопролития динамика перемен в менеджменте крупнейших компаний мира напоминает вечное правление каких-нибудь классических тиранов-автократов в отсталых странах, и по вполне понятной причине: отсутствуют механизмы, способствующие активному и инициируемому снизу обновлению.

Во-вторых, крупные организации по природе своей консервативны. При всех своих преимуществах давние игроки рынка редко пускаются на серьезные, меняющие правила инновации. Нет, конечно, и гендиректор из ветеранов понимает ценность инноваций, но он унаследовал такие организационные структуры и процессы, которые в корне пресекают оригинальную мысль и неустанное экспериментирование. Как ни странно, большинство гендиректоров, видимо, смирились с ситуацией, поскольку мало кто осуществляет инновации с таким пылом и упорством, с каким они добиваются операционной эффективности. Их излюбленная стратегия — приобретать молодые компании, которые еще не утратили собственный инновационный раж (впрочем, после слияния они его обычно утрачивают).

И наконец, крупные организации бедны эмоционально. Менеджеры умеют добиваться послушания и прилежания, но теряются, когда требуется оживить тот энтузиазм, которым вдохновляется жизнь в соцсетях. Инициатива, воображение и страсть не подчиняются принуждению, это свободный дар. Каждый день сотрудники решают, нести эти дары на работу или нет, и многие данные указывают, что большинство предпочитает хранить свои дары дома. Последний опрос Gallup по 142 странам выявил, что лишь 13% персонала по-настоящему увлечены своей работой. Представьте себе столь же неэффективный двигатель: лишь 13% потребляемого им бензина идет в дело. Вот о таких масштабах пустых расходов мы и говорим. Крупные организации больше растрачивают человеческий потенциал, чем по-настоящему используют.

Инертные. Консервативные. Неэмоциональные. Ветер креативной деструкции крепчает, и эти недостатки превращаются в опасный корпоративный недуг. Но почти никто не добился успеха в преодолении этих слабостей. И различные патентованные средства — вики для обмена идеями, бизнес-инкубаторы, сотрудничество в интернет-среде, дизайнерское мышление, «аутентичное лидерство» и так далее — все это лишь обезболивающие, а не серьезные препараты, которые нужны для излечения современного корпоративного мира. Они не более эффективны, чем прежние десятки мер. Вспомните Т-группы, тотальный менеджмент качества, команды с высокой эффективностью, «внутреннее предпринимательство», реинжиниринг, самообучающиеся организации, практические сообщества, менеджмент знаний, клиентоцентричность. Все эти меры были своевременными, иные, и правда, помогли, но никому не удалось сделать компании более адаптивными, инновационными и просто увлекательными. Генетические мутации не лечатся бинтами, пластырями и даже пластической хирургией.

Чтобы выстроить жизнеспособную организацию, нужно заглянуть глубже, гораздо глубже. Сталкиваясь с беспрецедентными вызовами, например когда темп перемен заметно ускоряется, нужно задумываться как раз о тех вещах, о которых мы раньше не вспоминали, разобраться со своими предвзятыми мнениями, которых мы не замечаем, как рыба не замечает воду вокруг нее. Деятельность любой системы (правительства, армии, церкви, крупной корпорации) ограничена парадигмой коренных представлений членов этой системы, теми основными принципами, которые запечатлены в ее кредо и вложены в ее структуры.

Вспомните, как развивалась конституционная демократия. Древние и средневековые общества верили в «божественное право короля». Суверен отвечал только перед Богом, с королевскими эдиктами никто не спорил. Общество строилось иерархически, и каждый, от герцога королевской крови до крестьянина, знал свое место. Обитателям тех эпох сама идея самоуправления показалась бы нелепой, если бы они сумели подобное вообразить. К счастью, нашлись отважные мыслители, которые не просто вообразили такой способ правления, но и положили жизнь на то, чтобы его воплотить. А ныне мы, наоборот, не можем вообразить себе имперскую инициативу.

Пока мы не пересмотрим основы своих убеждений, нам не построить общество, которое оказалось бы более жизнеспособным, чем нынешнее. Мы не создадим организации, настолько проворные, чтобы поспевать за переменами. Инновация не станет для нас чем-то инстинктивным и естественным. И наши коллеги, наши сотрудники, не обретут такого вдохновения, чтобы внести в работу свой великий вклад.

По большей части компании остаются феодальными, непреодолимая преграда отделяет мыслителей от исполнителей, руководство от всех прочих. И большинство современных лидеров все еще слишком ценит единообразие и послушание, забывая о пользе разногласий и ересей. Пока мы это не изменим, полной отдачи от компаний и организаций ждать не приходится.


Гэри Хэмел

Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Перемены осуществляются не начальниками, а лидерами

Молодые честолюбивые менеджеры мечтают вскарабкаться повыше по корпоративной лестнице и обрести авторитет. Вот тогда они приведут все в движение. Осуществят радикальные реформы! Вот только топ-менеджеры, те, кто всего достиг, частенько жалуются на недостаток влияния.

Проблема в том, что принудить подчиненных к тем или иным действиям начальник может, но как внушить им веру в дело? Заставить людей выполнять ваши желания мало, надо еще, чтобы они захотели взяться за то, чего хотите вы, иначе все перемены останутся лишь попытками что-то улучшить.

Вот почему почти всегда проваливаются все стратегии управления изменениями, ведь рассчитаны они на внедрение инициатив сверху. По сути дела, все приемы управления переменами сводятся к тому, что вы предписываете людям те или иные действия — ну, пусть чуточку завуалировано. Для настоящих реформ требуется не менеджмент, а вдохновение — и тут-то и ощущается разница между властью и лидерством.

В 1850-х годах Игнац Земмельвайс возглавлял акушерское отделение маленькой больницы в Песте (Венгрия). Он внимательно изучил связь санитарных условий и распространения инфекций, после чего ввел строжайший режим мытья рук, в результате которого в больнице исчезли случаи родильной горячки, от которой в ту пору погибало множество молодых матерей.

В 2005 году Джон Антиоко, знаменитый гендиректор Blockbuster — в отрасли видеопроката эту компанию можно было сравнить с гориллой среди прочих приматов — разглядел, что господству его корпорации угрожает интернет-телевидение и такие проворные конкуренты, как Netflix. Он развернул агрессивную кампанию, отменил штрафы за просрочку и вложился в онлайновые ресурсы.

И что же? Оба этих великих человека не преуспели. Земмельвейса высмеяло медицинское сообщество, умер он в сумасшедшем доме от инфекции, которую — горькая ирония! — подхватил в лечебном заведении. Антиоко был уволен советом директоров, а преемник отмел его реформу. В 2010 году Blockbuster признал себя банкротом.

Хотя сегодня правота Земмельвейса и Антиоко очевидна всем, современникам так отнюдь не казалось. В первом случае коллеги исходили из убеждения, что болезни вызываются дисбалансом жидкостей в организме, а во втором угроза интернет-телевидения казалась слишком отдаленной, чтобы из-за нее отказываться от краткосрочной выгоды. И хотя оба эти героя обладали достаточной властью, им не удалось сломить предрассудки закостенелого большинства.

Мы переоцениваем силу влияния. Нам часто кажется: еще бы капельку авторитета или больше данных, чтобы подкрепить свою позицию, или научиться убедительнее говорить — и мы сумеем продвинуть свои идеи. Но вот Земмельвейс и Антиоко: они располагали и властью, и фактами, и готовы были рискнуть своей карьерой. И все равно потерпели крах.

В 1950-е годы выдающийся психолог Соломон Эш провел ряд ставших знаменитыми экспериментов, которые помогли разобраться в этом парадоксе. Он показывал испытуемым рисунок (см. ниже) и спрашивал, какой из трех отрезков справа соответствует левом отрезку.

Вроде бы несложное задание, но известный своей изобретательностью Эш добавил изюминку: все участники, за исключением собственно испытуемого, были подставными, и они давали неверный ответ. Когда наступала очередь испытуемого — он высказывался последним — почти все успевали согласиться с мнением большинства, хотя и заведомо ложным.

Хотя мы предпочитаем считать себя независимыми и свободомыслящими людьми, на самом деле мы подвержены влиянию окружающих. Если в вашем офисе любят смотреть дурацкие ролики с котятами, вы вскоре пристраститесь и будете и смотреть, и смеяться вместе со всеми — а в другой компании эти ролики вовсе не покажутся вам забавными.

Но конформизм тоже не абсолютен. И в экспериментах Эша находились упрямцы, которые держались за истину, в точности как Земмельвайс и Антиоко. У каждого человека имеются убеждения, которые невозможно поколебать, а также есть вопросы, в которых нас можно убедить, однако для этого придется постараться, и есть такие вещи, которые нас вовсе не интересуют, так что и своего мнения по поводу них не сформировалось.

Именно это предсказывает пороговая модель коллективного поведения: идеи зарождаются внутри небольших групп и зачастую там же застревают и не распространяются дальше, но иным идеям все же удается полностью пропитать местные кластеры, и отсюда они распространяются по слабым связям и охватывают не столь заинтересованные большие группы. В итоге включается каскадный эффект.

Самый известный пример применения пороговой модели — модель диффузии инноваций, созданная Эвереттом Роджерсом, в которой небольшая группа инноваторов ухватывается за идею, прививает ее менее восприимчивой группе ранних последователей и так формируется раннее большинство. Молчаливые обитатели этих кластеров оказываются в меньшинстве и подчиняются большинству, как и в опыте Эша. Еще немного — и новообращенные начинают передавать эти идеи своим социальным группам. Процесс продолжается до тех пор, пока идея не выйдет далеко за пределы первоначальной ниши — и вот уже к ней присоединяются самые скептические тугодумы.

Теперь понятно, почему Земмельвайса и Антиоко постигла неудача, понятно также, в чем заблуждаются мечтающие об инновациях менеджеры: они опирались на свой авторитет и навязывали скептикам против их же воли полномасштабные реформы — а следовало-то всего-навсего сколотить группу приверженных последователей (пускай в нее и вошло бы два-три человека). Вместо того чтобы долго и терпеливо выстраивать раннее большинство, они хотели сразу принудить к переменам все группы.

Мы тешим себя иллюзией контроля — и это всего лишь иллюзия. Знаменитый парадокс Гоббса гласит, что мы не можем осуществить лишь то изменение, которое уже произошло. И тут не очень-то помогает высокий статус и самая убедительная презентация. Все равно сумасшедшим домом правят пациенты, а лидеры могут разве что постараться помочь им в управлении.

Вот почему для реформ важнее лидерство, чем власть. Те, кто во власти, предпочтут резким изменениям постоянство. Лишь неуживчивых тревожит статус-кво — а, значит, если вы затеваете реформы, ищите не власти и влияния, а тех, кто норовит идти против течения вместе с вами.


Источник: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-izmeneniyami/p13665/#ixzz3JJisjU3M

Модель «Четыре уха» как возможность понять друг друга

Коммуникация


Элеонора Сандуленко, Ольга Пурвин

Общаясь с другим человеком, мы сталкиваемся с непониманием – бывало ли такое? Почему смысл наших слов расходится с их восприятием? Потому что у вас нет четырех языков и двух пар ушей одновременно. О профессиональных инструментах общения расскажут Ольга Пурвин и Элеонора Сандуленко.

Кто разрушит стену непонимания?

Подобно Берлинской стене, рассекавшей когда-то Германию на две части, нарушение коммуникации возводит барьеры непонимания между людьми. А это в свою очередь влечет за собой конфликтные ситуации. Как же помочь людям перестать строить стены в общении с окружающими и разобрать по кирпичику уже построенные? Универсальная коммуникативная модель «Четыре уха» лучше всего объясняет проблему понимания между людьми.

Вот уже более сорока лет экс-профессор Гамбургского университета, а ныне создатель собственного Института коммуникации Фридеманн Шульц фон Тун рассказывает, как людям лучше общаться друг с другом, и пополняет копилку профессиональных инструментов общения.

Разрабатывая свою психологию коммуникации, он опирался на идеи Карла Бюлера, Пауля Вацлавика, Карла Роджерса и Альфреда Адлера, но главная ее ценность — ориентация на практическое применение. В 1981 году вышла книга «Говорить друг с другом» («Miteinander reden»), в которой была описана первая базовая модель коммуникативной психологии «Коммуникативный квадрат» или, как ее еще называют, «Четыре уха».

Что такое «Четыре уха»?

Основой этой коммуникативной модели послужил квадрат. Поскольку в коммуникации есть отправитель и получатель информации, им соответствуют два квадрата — квадрат отправителя (модель «Четыре рта») и квадрат получателя сообщения (модель «Четыре уха»).

Рис.1 Коммуникативный квадрат: модель «Четыре рта» и «Четыре уха»

Каждое сообщение посылается и принимается на четырех «частотах» и всегда содержит:


  • информацию фактическую,

  • информацию о говорящем (самораскрытие),

  • информацию об отношении между говорящим и адресатом,

  • информацию-призыв.

Фактическая сторона высказывания чаще всего выражается эксплицитно. Если вы хотите изложить информацию доступно, старайтесь использовать краткие и четко структурированные фразы. Каждый раз, когда мы что-нибудь говорим, мы что-то сообщаем и о себе. Эта сторона высказывания называется самораскрытие.

Что касается третьей стороны сообщения — отношения, — то, хотим мы того или нет, начиная разговор, даем понять собеседнику, как мы к нему относимся. Сигналы на этом уровне чаще всего посылаются имплицитно («между строк»), и получатель информации может реагировать на них особо чувствительно.

И, наконец, четвертая сторона — это призыв. Это может быть открытый призыв: человек прямо говорит, чего он ждет от собеседника. Скрытый призыв может быть выражен в слезах или упорном нежелании говорить о своей проблеме, в ожидании, что собеседник сам догадается, чего от него хотят.

Руководителю важно развивать умение говорить «четырьмя ртами» и умение слушать «четырьмя ушами», поскольку причиной ошибок или сбоев часто является то, что кто-то кого-то не так понял. А это в свою очередь влечет эскалацию конфликта. Владение техникой «коммуникативный квадрат», поможет руководителю сглаживать острые углы в общении.

Почему происходит провал в коммуникации?

От теории перейдем к ее практическому применению. Рассмотрим типичную для многих организаций ситуацию.

Утро. Руководителю позвонил один из сотрудников, который должен был сегодня доделать финансовый отчет, и сообщил, что не придет на работу, так как заболел. Руководитель принимает решение срочно передать работу Петрова сотрудникам отдела и идет сообщить эту новость коллегам Петрова. Он входит в отдел с фразой: «Петров заболел! А у нас горит квартальный отчет!».

Рис.2 Коммуникативный квадрат «Четыре рта» руководителя

Проанализируем данное высказывание руководителя, применяя технику «коммуникативного квадрата»:


  • Содержание – Некому делать отчет.

  • Самораскрытие – я так рассчитывал на него!

  • Отношение – Петров не имеет права болеть. Как он посмел заболеть в такой ответственный момент?

  • Призыв – необходимо срочно выполнить его работу.

Из приведенного примера мы узнаем о том, что «Петрова нет и отчет делать некому» (фактическая информация). Произнося эти слова, руководитель транслирует свое внутреннее состояние (самораскрытие): «Вот незадача, я так на него рассчитывал». Он недоволен отсутствием Петрова, волнуется и обеспокоен, будет ли готов отчет вовремя. Руководитель дает понять сотрудникам, что они не люди, а машины, которые должны беспрекословно выполнять все, что от них требуется. Таким образом, он посылает на уровне отношений два типа посланий: что он думает о сотрудниках и какие отношения видит между собой и ними.

Плюс к этому здесь еще угадывается и отношение к самому Петрову: «Он не имеет права болеть! Как он посмел остаться дома, не закончив работу!». Четвертая сторона высказывания руководителя — призыв к срочному выполнению работы Петрова. У руководителя внутренний вопрос, требующий немедленного ответа: «Кто будет делать работу Петрова?»

А теперь посмотрим, как воспримут сотрудники слова руководителя. Они могут воспринять сообщение с разных сторон, при этом каждый может оказаться «глух» на какое-нибудь «ухо». От того, к какой стороне высказывания прислушивается сотрудник, будет зависеть его ответная реакция.

Рис.3 Коммуникативный квадрат «Четыре уха» сотрудника

Если у сотрудника развито «ухо содержания», то он попытается понять информацию и отреагировать на уровне фактов.

Содержание: «Понятно, его не будет сегодня. Распределим его работу на всех».

В случае если сотрудник воспринимает сообщение «ухом самораскрытия», то его реакция будет эмоциональной.

Самораскрытие: «Значит, все-таки заболел. А мы планировали все сегодня доделать! Я вот не позволяю себе болеть!». В ответе сотрудника слышны досада и недовольство.

Когда «ухо» сотрудника настроено на волну отношения, то он становится особенно восприимчив, и слышит только ответ на вопрос «Как ко мне относится руководитель?». А поскольку руководитель транслирует неуважение к сотрудникам, то они реагируют агрессивно.

Отношение: «Этот Петров вечно болеет, когда полно работы! А мы тут за него отдувайся! Взяли бы вместо Петрова молодого и здорового!». В их ответе слышно раздражение к Петрову и неприятие директивного руководителя.

Что касается стороны воздействия, то сотрудник, у которого больше развито «ухо призыва», сразу слышит в высказывании вопрос: «Кто будет делать работу Петрова?» и незамедлительно отвечает отказом: Призыв«Я не буду делать его работу! У меня своей работы полно!».

Что делать, чтобы контролировать ситуацию?

А теперь самое время руководителю задать себе вопрос: Что происходит? Почему мои сотрудники так отреагировали? Что я могу изменить в себе, чтобы менять ситуацию? В зависимости от того, сумеет ли руководитель распознать сигналы, которые ему посылают сотрудники, и понять, каким «ухом» они восприняли его сообщение, он может либо усугубить ситуацию, развив конфликт, либо исправить ее, найдя нужные слова.

Обратимся к квадрату одного из сотрудников, который воспринял высказывание руководителя «ухом призыва» и ответил так: «Я не буду делать его работу! У меня своей полно!».

Рис.4 Коммуникативный квадрат «Четыре рта» сотрудника

Модель наглядно показывает, какую информацию посылает подчиненный руководителю. С фактической стороны, он информирует руководителя, что у него есть работа, которую необходимо выполнить в срок, в плане самораскрытия он транслирует начальнику, что таким дисциплинированным сотрудником последний должен гордиться. Но этого не происходит, и к сообщению примешивается обида на несправедливость: «Я не позволяю себе болеть» = Я молодец! Я достойна уважения! А если меня не ценят, то нечего требовать от меня большего!

И тут же слышится сторона отношения — отсутствие сочувствия к больному Петрову и неуважение к руководителю, а отсюда и призыв: «Не хочу делать чужую работу! Оцени меня как добросовестного работника хоть раз!».

Теперь рассмотрим, как руководитель может выйти из сложившейся ситуации, предотвратить эскалацию конфликта, подобрав нужные сотрудникам слова.

Распознав вовремя сигнал, который ему посылает подчиненный, начальник может ответить следующим образом: «Я прекрасно понимаю, что вы сейчас чувствуете. Я знаю, что каждый из вас трудится над частью этого проекта и сегодня мы должны его доделать. Я искренне вам благодарен за вашу преданность общему делу. Я вижу и ценю это. Я хочу, чтобы вы знали: вы все для меня команда профессионалов, которой я горжусь! Я сожалею, что Петрова сегодня с нами нет, он звонил и очень переживал, что своей внезапной болезнью подвел нас. Однако ему не позавидуешь, ведь ветрянка в таком возрасте переносится очень тяжело. Я прошу вас с пониманием отнестись к сложившейся ситуации и предлагаю сейчас распределить между собой работу Петрова, тем более что вместе со мной нас семеро человек. Что скажете?».

Как действовал сейчас руководитель? Во-первых, он присоединился к чувствам сотрудников, во-вторых, «ртом фактов» озвучил, что каждый выполняет свой фронт работы и что сегодня все должно быть готово. В-третьих, он не делает границы между собой и подчиненными, а наоборот, подчеркивает, что они команда, у которой есть общая цель и которая вместе может справиться с форс-мажором. В его словах звучит отношение к сотрудникам как равным и транслируется уважение к коллективу. Благодаря этому начинают выстраиваться партнерские отношения, и призыв не звучит директивно, как в первой фразе, а превращается в просьбу-запрос.

Несложно предположить, что ответят на такую речь сотрудники: «Не переживайте, мы справимся. Отчет будет готов сегодня. Пусть Петров выздоравливает». Уходит агрессия, рушатся стены непонимания, и начинает складываться взаимодействие между людьми.

Удивительно, как быстро меняется ситуация, когда руководитель начинает работать над собой и, меняясь сам, меняет мир вокруг. Модель коммуникативного квадрата помогает внести ясность, проанализировать и понять, что происходит и как можно влиять на ситуацию.

Подводя итоги

Хороший коммуникатор может предвидеть результаты общения, выбирать конкретные способы и методы на основании предполагаемой реакции собеседника. Такое коммуникативное предвидение является важной компетенцией для руководителей любого уровня и направления. Применение данной модели позволяет вести профилактику конфликтов, корректировать собственное поведение с подчиненными, достигать высоких результатов в работе.

Модель Шульца фон Туна — это объяснение глубинной сути коммуникативных процессов, в которые включены собеседники. Это ответы на вопросы: почему нас не понимают; почему мы слышим только то, что хотим; почему мы не можем «продать» свою идею руководителю, а у другого ее легко «покупают». Это путь через осознание к пониманию и открывающейся перед каждым возможности изменения ситуации к лучшему.

Модель «четыре уха» — это реальный инструмент, с помощью которого можно разрушить «стены непонимания», в равной степени доступный школьнику и учителю, коучу и топ-менеджеру, семейному психологу и бизнес-консультанту.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. Как укротить рассеивание целей, чтобы обеспечить успех и выживание организации?

 Бесплатный интернет-семинар для руководителей, 8 июня 2011 года в 12.00 по московскому времени.



Что такое рассеивание целей? Этот феномен хорошо известен любому руководителю даже, если он о нем ничего не слышал и не читал. Ведь рассеивание целей организации – это не только удобная и красивая метафора, но и явление сугубо практическое. По определению эта штука заключается в том, что цели организации формулируются (устно или письменно), а затем каким-то образом передаются «вниз» на уровень подразделений и сотрудников, которые по идее должны приложить максимум старания и усилий для их достижения. Так обычно думают руководители. Но почему-то ничего не происходит. Или происходит, но не то, что надо. В результате все чем-то заняты, что-то делают, жизнь кипит, а цели не достигаются… Что же происходят с целями организации по мере их движения «вниз» по организационной структуре предприятия? И почему, если мы «соберем» цели разных подразделений и работников вместе, как детские паззлы, то общая картинка почему-то не складывается. Не надо мучиться в поисках ответа. Все очень просто. Это и есть рассеивание целей.

Именно рассеивание целей портит жизнь многим организациям. «Благодаря» ему, планы не выполняются, брак зашкаливает, сроки срываются, клиенты теряются, сотрудники уходят, организации разрушаются. Если этот процесс пустить на самотек, то из маленькой болячки, рассеивание целей может перерасти в серьезную патологию, угрожающую жизни организации. Что же делать? Есть ли надежда на выздоровление? Скажу честно: НЕТ. Дело в том, что рассеивание целей – болезнь неизлечимая. Это явление в той или иной мере всегда присутствует в любой, даже самой здоровой организации. И время от времени дает о себе знать. Но, оказывается, с этим можно жить! К счастью, существует управленческое лекарство, способное нейтрализовать болезнь рассеивания целей почти полностью. Правда, такое лекарство надо принимать постоянно в течение всей жизни организации. Это МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ. Те организации, которые этот метод не используют, обречены на постепенное разрушение, хаос и деградацию. В общем, как говорят умные люди, закон возрастания энтропии еще никто не отменял, и если ей не противодействовать, то она (эта самая энтропия) рано или поздно возьмет свое. Для справки: энтропия – это некая противоположность порядку. Образно выражаясь, - свалка мусора. Так вот, рассеивание целей – первый союзник и сподвижник энтропии, уничтожающей все живое и неживое в этом мире. И чтобы наша организация не превратилась в свалку мусора, этому необходимо как-то противодействовать. Если, конечно, есть желание жить и чего-то достичь в этой жизни. 

В общем, достаточно философии. Ближе к делу. Метод управления по целям – гениальное и простое изобретение человечества, предназначенное для минимизации рассеивания целей и, как следствие, для продления жизни и обеспечения успеха организаций. Впервые эту идею озвучил классик современного менеджмента Питер Друкер в 50-х годах прошлого века. Почитайте его книги. Но ведь кто-то должен был озвучить то, что уже стало всем очевидно. Честь и хвала ему за это. Но этот метод не безупречен. Он подвергался и до сих пор подвергается жесткой критике. Но под влиянием критики метод управления по целям постоянно совершенствовался, оттачивался, изменялся и преобразился настолько, что Питер Друкер, наверное, с трудом узнал бы свое детище. В наши дни у всех на слуху такие технологии, как ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators), сбалансированная система показателей (BSC – Balanced Score Card), управление эффективностью работы (PM – Performance Management), оплата по результатам работы (PRP – Pay Related Performance). Это все родные дети и внуки старого доброго управления по целям (MBO – Management By Objectives).

Приглашаю Вас на свой интернет-семинар. На семинаре мы познакомимся с явлением рассеивания целей, рассмотрим сущность и эволюцию метода управления по целям, сделаем обзор современных инструментов управления эффективностью.

Это то, что надо изучать и внедрять в своей организации. Чтобы не было хаоса и энтропии. Чтобы был порядок. Чтобы цели организации достигались.



Обратите внимание, что это не обычный семинар, а интернет-семинар. Их еще называют вебинарами. Значит, мы с вами будем работать дистанционно: вы за своим компьютером, а я – за своим. Вы будете меня слышать, и сможете письменно задавать любые вопросы. У меня же будет классная доска, где я смогу что-то писать, показывать слайды, картинки и т.д. В общем, все по-настоящему. Но главное, вам не надо никуда ехать, вы можете находиться дома или в офисе! Или вообще, где угодно. Вам нужен только компьютер (с динамиком или наушниками) и доступ в Интернет. Я жду вас на своем Интернет-семинаре!

Вебинар состоится 8 июня 2011 года в 12.00 по московскому времени.

Отметьте в своем ежедневнике, чтобы не забыть! Записи вебинара не будет.

Продолжительность: 1 час.

КАК ПОПАСТЬ НА ЭТОТ ВЕБИНАР?

Заявки на участие: http://www.management-service.ru/reg.php

Всем, подавшим заявку, я вышлю подробную инструкцию, как попасть на этот интернет-семинар.

Всего доброго!

Олег Кулагин.