Category: образование

Category was added automatically. Read all entries about "образование".

Корпоративный бизнес-практикум "Целевое управление компанией на основе KPI"

К списку услуг



Корпоративный бизнес-практикум «Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат» - уникальная авторская программа Олега Кулагина и компании KPI Service Group, направленная на интенсивное изучение и практическое освоение современной технологии управления эффективностью путем построения и внедрения в компании системы ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators - KPI).

Что это дает вашему предприятию?

Внедрение в компании технологии управления эффективностью на основе KPI:

  • гарантирует постоянный экономический эффект и рост прибыльности предприятия (на 20-25% уже в первые 5-6 месяцев применения системы);

  • позволяет отслеживать ход реализации стратегии и решение оперативных задач организации;

  • создает организационный порядок путем «каскадирования» стратегических целей компании и точного определения «продуктных» служебных функций руководителей и сотрудников;

  • «принуждает» руководителей и сотрудников к более эффективной работе посредством четкой постановки и оценки достижения поставленных целей и задач;

  • укрепляет исполнительскую дисциплину и повышает мотивацию сотрудников;

  • способствует развитию и сохранению корпоративной культуры, ориентированной на повышение качества продуктов и услуг, командности в работе, эффективности и результативности компании.

  • экономит время и облегчает жизнь руководителей предприятия и подразделений; обеспечивает выживание, успех и развитие вашего предприятия.



Чему вы научитесь?

Пройдя обучение, Вы научитесь:

  • проводить анализ и построение бизнес-модели предприятия;

  • проектировать стратегическое видение вашей компании;

  • формулировать стратегические цели и задачи бизнеса в формате сбалансированной системы показателей (BSC);

  • «каскадировать» стратегические цели организации на уровень подразделений и сотрудников (технология 5D);

  • определять служебные функции руководителей и сотрудников в «продуктном» выражении;

  • выбирать и разрабатывать ключевые показатели деятельности для различных должностей в своей компании;

  • формировать соглашения о целях и проводить оценку деятельности предприятия и сотрудников по KPI;

  • использовать различные методики оплаты по результатам работы (PRP).



В результате обучения Вы освоите и получите в свое распоряжение полный набор профессиональных инструментов и проверенных методик для создания и практического воплощения системы KPI в вашей компании.



К списку услуг

Какая продолжительность семинара?

2 дня (16 часов). Обычный режим работы с 10.00 до 18.00 с перерывами на кофе-паузы и обед.

Сколько стоит этот семинар?

По согласованию с заказчиком.

Для кого предназначен семинар?


  • Для собственников и руководителей предприятий.

  • Для руководителей департаментов и структурных подразделений.

  • Для HR-директоров, менеджеров и специалистов.

  • Для всех желающих, кто стремится к развитию управленческого мастерства и страстно желает достижения поставленных целей и повышения эффективности своего предприятия.

Как заказать семинар? olegkulagin@mail.ru



В чем особенности семинара?

Семинар проходит в форме «сквозной» деловой игры на примере вашего предприятия. В ходе двухдневного семинара вы шаг за шагом пройдете через полный цикл построения системы управления эффективностью от формулирования стратегических целей до разработки конкретных показателей деятельности для разных должностей, оценки результатов сотрудников и начисления оплаты по результатам труда.

===========================================================
Олег Кулагин:
"Это будет интенсивная и напряженная интеллектуальная работа. Все участники семинара «погружаются» в бизнес-среду своего предприятия и работают в группах по 3-4 человека, активно взаимодействуя между собой и с другими группами участников. В результате вы приобретаете бесценный опыт, глубокое понимание и практические навыки по разработке системы KPI, которые затем сможете применить в своей организации. В отличие от других программ на эту тему, вы не получите шаблонных и готовых решений, а практически освоите и испытаете на себе тернистый и мучительный, но проверенный «потом и кровью» творческий процесс создания и применения системы KPI/PRP по авторской методике ведущего семинара. Таким образом, после обучения на семинаре Вы не только освоите стройную и красивую технологию целевого управления, но и получите готовый прототип системы KPI вашего предприятия. В дальнейшем Вы сможете его самостоятельно доработать и внедрить в своей организации".
===========================================================

Все участники семинара получают полный комплект качественных учебных материалов (теория и «полевые» материалы). Теория включает в себя емкие, красочные и образные слайды (более 150 слайдов). «Полевые» материалы содержат подробное практическое описание методики разработки системы KPI на примере реального предприятия из консалтинговой практики ведущего семинара.




Программа семинара

Введение в управление по целям.


Что такое цель? Намерения и задачи. Носители целей в организации. Качество целей. Пассивные, реактивные и  проактивные цели. Феномен рассеивания целей, или Почему организации теряют управляемость? Сущность и эволюция метода управления по целям (MBOManagement By Objectives). Управление эффективностью работы (Performance Management). Инструменты управления эффективностью. Технология KPI-Proproфессиональный подход к разработке системы KPI.

Тема 1. Формулирование стратегических целей предприятия.

Сущность стратегии предприятия. Миссия и ценности компании. Что это такое на самом деле? Как разработать стратегическое видение? Ключевые стратегические ориентиры. Масштаб бизнеса. Конкурентный облик. Основные направления изменений. Построение и анализ бизнес-модели предприятия. Оптимизация процессной, административной и финансовой структуры. Стратегические намерения. Сбалансированная система показателей (BSCBalanced Score Card). Как формулировать стратегические цели? Построение стратегической карты предприятия. Выбор стратегических показателей. Постановка стратегических задач. Определение стратегических проектов.

Деловая игра. Формулирование стратегические целей в формате BSC. Разработка стратегической карты. Выбор ключевых показателей деятельности компании.


Тема 2. Служебные функции как основа KPI.

Технология каскадирования целей организации. Понятие служебной функции. «Внутриорганизационный рынок». «Портновский» подход. Внутренние клиенты и внутренние поставщики. Что «покупают» и «продают» сотрудники организации? Продуктный метод определения служебных функций. Чем служебные функции отличаются от должностных обязанностей? От целей предприятия к функциям руководителей и сотрудников. Авторская методика определения служебных функций на основе целей предприятия (метод 5D). Переговоры с внутренними клиентами и внутренними поставщиками. Формулирование служебных функций и служебных требований в продуктном виде. Примеры из практики. 

Деловая игра. Определение служебных функций и требований руководителей подразделений.


Тема 3. Разработка ключевых показателей деятельности.

Что такое KPI? Что измеряют с помощью KPI? Два подхода к разработке KPI. Виды показателей деятельности. Финансовые и нефинансовые показатели. Количественные и качественные показатели. Личные и общие показатели. Позитивные и негативные показатели. Методика разработки KPI на уровне организации, подразделений и сотрудников. Как разработать библиотеку KPI должности.

Деловая игра. Разработка библиотек KPI руководителей подразделений.


Тема 4. Постановка задач и оценка персонала по KPI.

Фильтрация показателей. Выбор и согласование оценочных показателей. Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI? Как определить «веса» показателей? Три уровня целей в матрице KPI. Как измерить неизмеримое, или Оценка качественных KPI. Наиболее распространенные качественные KPI. Расчет индексов KPI и рейтинга эффективности сотрудников. Пошаговая методика оценки сотрудников по KPI. Аттестация по-новому, или Обзоры эффективности работы. Правила проведения Performance Review. Эффект взаимного сравнения, или Как представлять результаты оценивания для сотрудников?

Деловая игра. Разработка матрицы KPI и оценка результатов работы руководителей подразделений.


Тема 5. Оплата по результатам работы.

Структура совокупного дохода работника. Формы и состав заработной платы. Особенности оплаты труда на предприятии. Типы рабочих мест. Что такое оплата по результатам работы (PRPPerformance Related Pay). Разновидности оплаты по результатам. От чего зависит размер PRP? Два подхода к расчету PRP. Как связать KPI и PRP работников предприятия? Расчет PRP по рейтингу эффективности. Расчет PRP по индексам KPI. Линейная и нелинейная методики расчета. Примеры расчетов. «Золотые правила» оплаты по результатам работы.

Деловая игра. Расчет оплаты по результатам работы руководителей подразделений.




Кто автор и ведущий?

Олег Кулагин, консультант по управлению, бизнес-тренер, руководитель Центра управления эффективностью KPI Service Group, г. Санкт-Петербург, Россия. Автор книги «Управление по целям. Секреты технологии KPI». Автор и разработчик программно-методического комплекса KPI-Excel и библиотеки показателей деятельности KPI-Library. Автор технологии KPI-Pro.



Как заказать семинар? olegkulagin@mail.ru

Есть ли отзывы с прошлых семинаров?


Отзывы участников:

«Хочу выразить благодарность Олегу Кулагину за те знания и навыки управления, которые удалось получить в результате прохождения вашего курса. Очень добротный и качественный материал. Эта информация перевернула мои представления о менеджменте. Но главное, что это не только теория, а конкретные методики. Можно брать и сразу внедрять. Вы не просто предоставляете информацию, но "берете за руку" и доводите человека до результата. Именно практическая часть работы особенно важна. Спасибо большое!» Дмитрий Золотов, заместитель директора ЗАО "Рубин-XXI", г. Санкт-Петербург. dm-zolotov@mail.ru.

«Олег, благодаря вашему семинару, произошли, вернее, получили разрешение и развитие, важные для меня события. Вы сместили мою «точку сборки», как у Карлоса Кастанеды, когда с помощью наставника или самостоятельно (если достиг определенного совершенства) можешь «сместиться» в другую точку, т.е. увидеть себя и свои взгляды, намерения, пути решения проблемы как бы со стороны, и в результате приходит решение. Или, как у Мюнхгаузена, Вы помогаете вытаскивать себя за косичку из болота и смотреть на ситуацию со стороны, как раз с той точки, где обычно по поговорке всегда виднее». Марина Бахвалова, коммерческий директор ООО «Строительная изоляция», г. Санкт-Петербург. marina.paroc@rambler.ru.

«Олег Анатольевич, спасибо за материал, который изложен в логической последовательности и имеет стройную систему, понятен для понимания, очень важен для тех, кто имеет свой бизнес, для руководителей организаций всех уровней, для тех, кто хочет качественных изменений в своих организациях и чтобы качественные изменения переросли в количественные, т.е. непосредственно влияли на них. Еще раз спасибо большое!!" Галина Попова, индивидуальный предприниматель, г. Никольск, Вологодская область. popova-nikolsk@rambler.ru.

«Большое спасибо за обучение, мне было интересно и как нельзя кстати (буквально перед этим прочитала много литературы про систему оплаты по KPI, но ничего подобного не встречала). Хорошо и последовательно выстроенная и описанная СИСТЕМА, всё постепенно, ступенька за ступенькой. Главное - наглядно и доступно. Мы же привыкли начинать с описания компетенций, пропуская миссию - vision - цели. Большое спасибо». Лариса Бурмистрова, директор по персоналу, г. Москва. laraburm@mail.ru.

«Мне очень понравился курс Олега Кулагина - очень структурировано, четко и  со знанием дела. Думаю, что после него можно без привлечения сторонних  специалистов выстроить качественную систему ключевых показателей эффективности. Хочется отметить комплексность и системность подачи материала». Лилия Валиахметова, ОТП банк, начальник управления оплаты труда и мотивации, г. Москва. Lvaliachmetova@mail.ru.

«Я считаю, что этот семинар стоит пройти всем руководителям компаний, которые нацелены на эффективный бизнес. Также он просто необходим руководителям структурных подразделений, которые должны правильно транслировать задачи, чтобы получать желаемый результат. Применять западные системы еще не означает применять их эффективно. После двух дней базового семинара я поняла, что результаты бизнеса можно повысить правильной постановкой КРI. К тому же, схема универсальна: её можно применить к каждому бизнесу в зависимости от целей компании. Я готова рекомендовать обучение у Олега Кулагина лично. Еще раз спасибо Вам большое!». Наталья Маципура, руководитель направления PR HeadHunter, г. Киев. n.matsipura@hh.ua

«Очень хорошее наполнение по содержанию, материал отлично структурирован, методически выверен, много полезного раздаточного материала (тем более есть еще и электронная форма). Полезно то, что дана СИСТЕМА. Многие мероприятия, которые посвящены вопросам мотивации и KPI  очень широко рекламируются, привлекается много участников, зачитываются доклады о внедрении в разных организациях… Но в итоге получается – по верхушкам. Невозможно получить, так сказать, поступательный план действий. В методике Олега Кулагина я получила как раз недостающую мне в этом вопросе системность. Занимаясь в настоящее время вопросами внедрения системы премирования по KPI,  приходилось очень много «творить». Очень сожалею, что не имела возможности услышать и впитать эту информацию раньше. Несомненно, зная все это раньше, мне было бы проще внедрять новое Положение об оплате труда в нашем банке». Варвара Жданова, Банк «МБА-МОСКВА», начальник Отдела по работе с персоналом Административного управления, г. Москва. v.zhdanova@ibam.ru

«Олег, лично от себя хочется поблагодарить Вас за структурированную подачу информации, переданное знание, основанное на анализе лучших практик, технологично проведенное обучение и большое количество практических заданий. Несмотря на то, что данная тема для меня не нова (имею опыт разработки KPI), на Вашем обучении увидела новые грани данной темы, что стало для лично для меня очень ценным. Ведь, как говорится, дьявол кроется в деталях. И отдельное спасибо за Ваш безупречный тайм- менеджмент. Мы успели пройти всю программу!». Ирина Камышева. Директор по персоналу ООО «Град – информационные технологии», г. Москва.
I-kamysheva@grad-it.ru




К списку услуг

Как заказать семинар? olegkulagin@mail.ru

HR — это «скелет» правил



Автор: Анна Тарасова

- Какой, судя по вашему опыту, средний срок работы топов в российских страховых компаниях?

- Страховые компании очень отличаются по размеру, стратегии, среднесрочным целям и по требованиям к топ-менеджменту. В тех, что из первой десятки, однозначно более 5 лет.

- Много ли топов, выращенных внутри?

- Это во многом зависит от корпоративной культуры и внутренних возможностей компании, в том числе от возможностей HR. В таких компаниях, как наша, — много. Растить высшее руководство очень помогает Программа управления талантами и наличие формирования и развития кадрового резерва. Это можно назвать системой обучения и подготовки для тех, кто в будущем займет ключевые позиции. Знаю примеры, когда из операционного директора вырастает успешный генеральный директор, школу кадрового резерва проходят финансовый, операционный директора… Да и мой собственный пример тому подтверждение.

- В чем сильные стороны «своих» по сравнению с «варягами»?

- Более быстрая отдача за счет знания внутренних процессов. В каждой компании своя специфика: множество нюансов, глобальных, таких как стратегия, и тактических, касающихся внутреннего регламента, андеррайтинговой политики, IT-систем, тарифной политики и, конечно, общей стратегии. Понимание «кухни» позволяет достигать результатов, не тратя время на адаптацию.

- Чем дополняют друг друга свои топы и пришедшие извне?

- Топ-менеджмент действительно должен быть смешанным, потому что топы, пришедшие из других компаний, — это всегда свежие идеи, неожиданные практики, «незамыленный» взгляд. Они — носители «иного» знания. И их успешный опыт очень часто можно применить у себя, главное — суметь принять иное видение и иной подход. Порой это самое сложное.

- Ротация топов: редкий случай или норма? Что это дает?

- Когда речь идет о том, чтобы делать кадровые перемещения внутри компании, то порой бывает так: успешного топа переводят на новый «фронт», и там его сильные стороны куда-то «испаряются». На мой взгляд, нормой это назвать нельзя. Норма для дальнейшего развития топов — расширение зоны ответственности, хотя действовать здесь нужно очень осторожно и десять раз подумать, перевесит ли ожидаемая выгода издержки и риски. Все-таки снимать топа с позиции, которую он занимает — большой риск. Стоит помнить, что в случае неудачи мы можем потерять успешного сотрудника, которого демотивирует неуспешная ротация. При этом стоит помнить, что развитие сотрудника происходит только при выходе из зоны комфорта — это дилемма, и задача HR на этом этапе — продумать меры снижения данных рисков.

- Кому подчиняется финансовое руководство филиала — своему СЕО или финдиректору головного офиса?

- Во многих компаниях практикуется так называемое матричное, то есть двойное подчинение: функциональное и административное.

- Кто и как может разрешить спорные ситуации, если возникает проблема: чей приказ выполнять в первую очередь?

- Отличный, злободневный вопрос, и его чаще должны задавать себе руководители компаний. Мой ответ: должен решать не кто, а что, и под этим «что» я имею в виду описанные бизнес-процессы. Если они четко отлажены и отработаны с точки зрения регламента, финального решения и зон ответственности, подобных ситуаций не возникнет в принципе.

- Почему топы меняют места работы?

- Вопрос очень общий, а причины разные. Возможно, топы достигли высоких результатов и не видят на данном месте для себя новых вызовов и зон развития. Ведь это люди, уже достигшие определенного уровня, и на этом этапе они работают, особенно в крупных компаниях, не только за деньги. Есть множество других мотивов, значимость которых в какой-то момент выходит на первый план. Профессиональный вес и признание в сообществе, достижение поставленных целей, удовлетворение собственных амбиций… Каждый топ-менеджер хорош на определенном этапе развития компании, и когда начинается новый виток, бывает, что топу-администратору хочется вернуться к стартапу, в операционную или иную деятельность для новых вызовов. И если жизненный цикл компании не совпадает с ожиданием топ-менеджера, он начинает «рыскать по сторонам». Опять же наша с вами задача — находить вызовы внутри…

Источник: http://www.top-personal.ru

АРХИВ РАССЫЛОК

АРХИВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ



ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Темп прироста дохода
Ч
истая прибыль
Коэффициент рентабельности продаж
Коэффициент рентабельности инвестиций
Коэффициент рентабельности инноваций
Коэффициент рентабельности собственного капитала
Коэффициент рентабельности реализованной продукции
Соотношение между заемными и собственными средствами
Чистый денежный поток
Цикл конверсии наличности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент оборачиваемости активов

Коэффициент оборачиваемости запасов
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
Экономическая добавленная стоимость
Коэффициент финансовой устойчивости
Коэффициент операционных расходов
Совокупный доход акционеров


РЫНОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ



Показатели конкурентоспособности
Относительная доля рынка
Индекс конкурентного преимущества
Индекс конкурентной позиции
Индекс лояльности клиентов
Индекс удовлетворенности клиентов




Показатели клиентской базы
Рост клиентской базы
Доля новых клиентов
Доля ключевых клиентов
Коэффициент рентабельности клиента
Коэффициент текучести клиентов
Коэффициент удержания клиентов




Показатели продаж
Средний объем заказа
Средний объем продаж
Коэффициент глубины спроса
Коэффициент конверсии
Коэффициент ритмичности продаж

Коэффициент относительных продаж
Коэффициент проникновения на рынок
Коэффициент предпочтения продукта



Показатели закупок
Коэффициент отсутствия товара
Коэффициент качества поставок
Коэффициент независимости поставок




Показатели маркетинга
Цена за лид
Коэффициент результативности рекламы
Коэффициент эффективности рекламы
Коэффициент известности торговой марки
Коэффициент обновления ассортимента


ПРОЦЕССНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ



Показатели эффективности производства
Коэффициент использования производственных мощностей
Коэффициент ритмичности производства
Коэффициент вариации производства
Разрыв между фактическим и потенциальным объемом производства
Уровень производительности
Производственный цикл
Эффективность производственного цикла




Показатели безопасности труда
Коэффициент частоты травматизма
Коэффициент тяжести травматизма
Коэффициент общего травматизма




Показатели управления качеством
Доля бракованных изделий на миллион
Коэффициент качества
Коэффициент возвратов
Коэффициент переделок
Коэффициент потерь товарно-материальных ценностей
Коэффициент разрешения проблем
Норма качества



Показатели эффективности и надежности оборудования
Общая эффективность оборудования
Коэффициент простоя оборудования
Коэффициент готовности оборудования



Показатели логистики
Логистический цикл
Коэффициент выполнения заказов
Коэффициент логистического брака



Показатели сервиса
Коэффициент качества сервиса



Показатели управления персоналом
Индекс лояльности персонала
Индекс удовлетворенности персонала
Коэффициент текучести персонала
Качество подбора персонала
Коэффициент вовлеченности персонала
Коэффициент закрытия вакансий
Коэффициент отсутствия персонала
Коэффициент конкрентоспособности зарплат
Среднее время подбора персонала
Коэффициент окупаемости инвестиций в обучение персонала
Стоимость закрытия вакансии
Коэффициент исполнительской дисциплины




Показатели производительности труда
Выручка на одного сотрудника
Коэффициент рентабельности персонала
Объем производства на одного сотрудника
Добавленная стоимость человеческого капитала




Показатели экологии и социальной отвественности
Коэффициент сокращения отходов
Коэффициент переработки отходов
Коэффициент вторичной переработки



Показатели обучения и развития
Коэффициент квалификации персонала
Коэффициент подготовки кадрового резерва
Индекс корпоративной культуры



Показатели управления проектами
Отношение дохода к расходам проекта
Индекс выполнения графика проекта

Индекс выполнения стоимости проекта
Индекс выполнения графика и стоимости проекта
Отклонение по стоимости проекта
Отклонение по срокам проекта
Предсказуемость по стоимости проекта
Соблюдение бюджетов проектов
Соблюдение сроков проектов

Соблюдение сроков и бюджетов проектов

Библиотека "KPI Library-2017"

Как измерить "тюнинг", или Показатели развития компании



Автор: Олег Кулагин

В этой статье мы продолжим общий обзор ключевых показателей деятельности (KPI
) организации. Продолжая начатую ранее тему, зададимся вопросом: а за счет чего могут вырасти внутренняя эффективность и результативность компании? Ведь они зависят не только от того, как используются ресурсы организации, но и от качества этих ресурсов. Именно повышение качества и создание новых ресурсов обеспечивают потенциал роста предприятия. Если обновления ресурсов не происходит, то финансовые, рыночные и процессные показатели, согласно известному в теории систем закону пределов роста, быстро достигают своего «потолка» и, более того, начинают движение в обратном направлении.

Следовательно, для повышения потенциала и создания «точек роста» бизнеса мы обязаны формулировать цели по развитию, отвечающие на вопрос: что нужно изменить в ресурсах компании? Это цели, связанные с повышением качества как материальных, так и нематериальных ресурсов. Здесь речь идет не о росте – количественных изменениях (по принципу «того же, но больше»), а именно о развитии - важных качественных изменениях. Только качественные изменения в ресурсах расширяют пределы роста, создают новые возможности и условия для желаемых количественных изменений в организации.

Но как измерить развитие?

Для этого применяются специальные показатели. Их можно разделить на следующие группы:

1.   Показатели обучения и развития персонала.
2.   Показатели развития организации.
3.   Показатели инноваций.
4.   Показатели управления проектами.

К ним, в частности, относятся:

Показатели обучения и развития персонала
·         Коэффициент обучения персонала, %.
·         Индекс компетентности персонала.
·         Коэффициент квалификации персонала (SQS), %.
·         Коэффициент покрытия стратегических компетенций, %.
·        

Показатели развития организации
·         Индекс качества управления (MQI).
·         Индекс корпоративной культуры (CCI).
·        

Показатели инноваций
·         Потенциал потока инноваций (IPS), ₽.
·         Время вывода нового продукта на рынок, дни (мес.).
·        

Показатели управления проектами

Общие показатели
·         Показатель освоенного объема (EV).
·         Коэффициент использования ресурсов проекта (Resource Utilization), %.
·        

Показатели стоимости проектов
·         Индекс выполнения графика проекта (SPI - Cost Performance Index).
·         Индекс выполнения стоимости проекта (CPI - Cost Performance Index).
·         Отклонение от графика проекта (SV - Schedule Variance).
·         Отклонение по стоимости проекта (CV – Cost Variance).
·        

Показатели оперативности проектов
·         Общее отклонение по срокам проекта.
·         Отклонение по срокам проекта.
·         Относительное отклонение по срокам проекта.
·        

Полный перечень, описание и расчетные формулы показателей деятельности предприятия вы можете найти в библиотеке показателей деятельности "KPI Library".

АРХИВ РАССЫЛОК

О пользе тренировок, или Не спешите внедрять систему KPI



Автор: Олег Кулагин

Не спешите внедрять систему KPI! Если вы сегодня закончили разработку системы KPI/PRP, то ни в коем случае нельзя объявлять сотрудникам компании, что с завтрашнего дня будем жить и работать по-новому. Прежде, чем внедрить эту технологию на практике, необходимо запустить пилотный проект или, другими словами, провести опытную эксплуатацию системы. На это время в компании надо объявить т.н. тренировочный период. В этом нуждается любая сложная система. Именно практика и только практика, являясь критерием истины, может разрушить наши представления о действительности и создать новую картину мира. Какой бы стройной и красивой ни была система на бумаге, к жизни она еще не готова. Поэтому надо посмотреть, как она себя поведет в реальных условиях.

Опытная эксплуатация может занимать от нескольких месяцев (минимум 2-3 месяца) до 1-2 лет в зависимости от размера предприятия и масштаба проекта. В ходе опытной эксплуатации необходимо провести «отладку» системы KPI/PRP, выявить и устранить обнаруженные ошибки. В этот период надо научиться пользоваться системой в «полевых» условиях: выбирать правильные показатели, устанавливать базовые, нормативные и целевые значения, измерять количественные и оценивать качественные KPI. Кроме того, важно провести обучение персонала, «подтянуть» управленческий учет, подготовить или доработать необходимые документы (должностные инструкции и положения о подразделениях, положение об оценке персонала, положение об оплате труда), выявить реакцию и настроение людей, провести «воспитательную» и разъяснительную работу с недовольными и сомневающимися сотрудниками, внимательно отнестись к их возражениям и предложениям. Другими словами, руководители и сотрудники должны очень хорошо потренироваться и научиться пользоваться новой технологией прежде, чем перейти к ее "боевому" применению.

И только после того, когда мы поймем, что все основные трудности преодолены, люди готовы, и система находится в рабочем состоянии, можно оформить приказ по организации и во всеуслышание «протрубить» о внедрении в практику управления предприятием системы ключевых показателей деятельности и оплаты по результатам работы.
Однако внедрение системы – это начало ее развития.

Процесс развития и эволюции системы KPI должен происходить непрерывно. Все должно изменяться и совершенствоваться. По меньшей мере ежегодно в компании должны проводиться стратегические сессии для пересмотра и корректировки миссии, ценностей, видения, бизнес-модели, стратегических целей предприятия. Исходя из стратегических изменений, важно постоянно совершенствовать процессную, административную и финансовую структуры. Необходимо регулярно пересматривать и уточнять служебные функции руководителей и сотрудников, разрабатывать новые показатели деятельности. Кроме того, в процессе использования системы KPI могут изменяться состав показателей, их веса, нормативы, процедуры измерения, методики расчета.

В процесс развития важно вовлечь всех пользователей системы. Регулярно проводя обзоры эффективности работы, руководители должны выслушивать предложения сотрудников, выявлять и устранять скрытые ошибки и «подводные камни». Это и есть обучение действием. Только так организация развивается и стремится к совершенству.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Как измерить неизмеримое, или Об оценке качественных KPI



Автор: Олег Кулагин

О роли качественных показателей сказано немало. Они важны и полезны. Но как их измерить? Никак. Их можно только оценить. Для оценивания качественных KPI необходимо использовать определенную порядковую шкалу. На практике с этой целью обычно применяют 5-балльную, 10-балльную или 100-балльную шкалы. Мы предлагаем использовать 100-балльную шкалу, в которой все возможные значения показателя разделены на пять уровней (как оценки в школе):

1.   Опасный результат («Очень плохо») – от 0 до 20 баллов.
2.   Слабый результат («Неудовлетворительно») – от 20 до 40 баллов.
3.   Посредственный результат («Удовлетворительно») – от 40 до 60 баллов.
4.   Ожидаемый результат («Хорошо») – от 60 до 80 баллов.
5.   Выдающийся результат («Отлично») – от 80 до 100 баллов.

Поскольку мы все учились в школе, то оценивание по пятибалльной школе для нас удобно и привычно. Данная шкала задает опорные значения качественных показателей. Но после предварительной оценки по пятибалльной шкале, соответствующей с точки зрения руководителя (или внутреннего клиента) качеству полученного результата, дается более точная количественная оценка показателя внутри заданного интервала. Например, если по какому-то качественному показателю руководитель оценил работу своего сотрудника за прошедший месяц на уровне «посредственный результат», то затем он должен перевести эту оценку в баллы в интервале от 40 до 60. Это позволяет более гибко и точно оценивать результаты работы, поскольку посредственный результат может быть ближе к слабому или, напротив, к ожидаемому результату. Эти нюансы и «оттенки» в результатах можно учесть с помощью количественных оценок в 100-балльной шкале.

Примеры использования качественной шкалы для оценки KPI Вы можете найти здесь.


Используя пятибалльную шкалу, разумно установить базу на уровне «Опасный результат», норму на уровне «Ожидаемый результат» и цель на уровне «Выдающийся результат». Опираясь на эти значения, в 100-балльной шкале мы можем более точно установить базовый, нормативный и целевой уровень качественных показателей как верхние границы соответствующих диапазонов: база – 20 баллов, норма – 80 баллов, цель – 100 баллов.
При постановке целей по качественным KPI необходимо достаточно подробно   истолковать (расшифровать) опорные оценки показателей или сделать это хотя бы для нормативных значений (на уровне 80 баллов), чтобы сотрудник однозначно понимал, какие к нему предъявляются требования и каких результатов от него ожидают его внутренние клиенты и, прежде всего, его непосредственный руководитель. Так, на рисунке выше показан пример расшифровки нормативного значения показателя «Качество документооборота». Использование определенной шкалы и расшифровка нормативных требований к сотруднику повышают точность и существенно снижают произвол и субъективность в оценке качественных показателей деятельности.

Существуют более сложная процедура оценки качественных показателей. Для этого каждый показатель разделяется (декомпозируется) на несколько частных показателей (критериев), которые расшифровываются и оцениваются независимо друг от друга. Затем выводим среднюю оценку.

Как показывает практика, особого внимания заслуживают т.н. дискретные показатели, значения которых могут быть только целыми числами. С помощью дискретных показателей подсчитывается количество каких-либо событий или объектов, например, число новых клиентов, количество проведенных переговоров, количество претензий от покупателей и т.д. Если диапазон изменения дискретных показателей невелик (обычно в пределах от 0 до 10), то небольшое улучшение, скажем прирост на 1-2, может дать существенный и неадекватный рост индекса KPI и наоборот. Например, если месячный план по количеству заключенных сделок равен 2 (ведь такое возможно), а реально состоялось 3 сделки, то индекс KPI будет равен 150%. А, если вдруг повезло, и получилось 4 сделки, то индекс KPI, взлетит до 200%. А, если еще и база равна не нулю, а единице, то по этому показателю мы, вообще, получим «сверхрезультативного» сотрудника. Чтобы исключить подобные аномальные результаты по дискретным показателям, их оценки по аналогии с качественными показателями можно перевести в 100-балльную порядковую шкалу, приписывая тем или иным значениям показателя определенное количество баллов. Тогда для дискретных показателей при расчетах индексов KPI участвуют не сами значения показателей, а соответствующие этим значениям баллы от 0 до 100.

При этом балльные оценки подбираются так, чтобы нормативному значению дискретного показателя соответствовала оценка 80 баллов. Например, в таблице выше для показателя «Количество потенциальных клиентов» мы установили норму - 2 клиента в месяц. И этому значению показателя должна соответствовать норма (80 баллов) в порядковой шкале. При расчете индексов KPI, как и для качественных показателей, базовый и целевой уровень задаются равными 20 и 100 баллов соответственно.

Установка базы, нормы и цели для качественных и дискретных показателей на уровне 20-80-100 защищает от сверхвысоких и неадекватных результатов и гарантирует, что индекс KPI не будет выше, чем 125%.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Семинар-практикум "Управление эффективностью предприятия. Построение системы KPI"



5-7 июня 2017 года, Санкт-Петербург

Для кого предназначен семинар


Приглашаются руководители разного уровня, руководители административных, производственных, финансовых, сервисных подразделений, заинтересованные в развитии управленческой эффективности, повышении результативности работы и мотивации сотрудников.

Введение

При внедрении любого из методов управления необходим эффективный инструмент постановки целей и оценки результатов. Таким инструментом оценки эффективности работы предприятия и сотрудников является система ключевых показателей деятельности (KPI), позволяющая упорядочить работу предприятия и персонала, укрепить исполнительскую дисциплину и мотивацию, концентрировать усилия сотрудников на достижении целей предприятия.

Пройдя обучение, вы научитесь:

формулировать цели организации в формате сбалансированной системы показателей (BSC)
«передавать» цели организации на нижние уровни управления
определять служебные функции руководителей и сотрудников в «продуктном» выражении
разрабатывать ключевые показатели эффективности (KPI) для различных должностей в своей компании
проводить оценку деятельности предприятия и сотрудников по KPI
использовать различные методики оплаты по результатам работы (PRP)



Для участников предусмотрено

Методический материал, обеды, кофе-паузы.

Экскурсионная программа по Санкт-Петербургу как необязательная часть.

Документ по окончании обучения


По итогам обучения слушатели, успешно прошедшие итоговую аттестацию по программе обучения, получают Удостоверение о повышении квалификации в объеме 72 часов.


Информация для иногородних клиентов
Иногородним клиентам оказывается помощь в бронировании гостиницы на период прохождения обучения.

ПОЛНАЯ ПРОГРАММА СЕМИНАРА

1. Как формулировать цели организации?

Понятия «цель» и «задача». Кто заинтересован в достижении целей предприятия? Цели собственников, цели бизнеса, цели руководителей, цели персонала. Как «измерить» качество целей? Три уровня целей. Четыре способа управления современным предприятием. История метода управления по целям: прошлое и настоящее.

2. Стратегическое планирование и стратегические цели.

Что такое стратегия и стратегическое планирование? Пять составляющих стратегии предприятия. Философия организации. Как построить целевую бизнес-модель, или взгляд на предприятие с «высоты птичьего полета». Корпоративная и конкурентная стратегии. Оптимизация процессной, административной и финансовой структуры. Что такое сбалансированная система показателей? Определение стратегических намерений: финансы, рынок, процессы, развитие. Выявление ключевых факторов успеха предприятия, или Как построить стратегическую карту? Выбор стратегических показателей организации. Постановка стратегических задач. Куда будем инвестировать, или определение портфеля стратегических проектов.

Управленческий практикум: «Формулирование целей предприятия в формате BSC».

3. Каскадирование стратегических целей предприятия.

Как определить цели и функции руководителя и сотрудников? Два принципа определения функций персонала. Описательный и продуктный метод. Методика каскадирования целей предприятия через определение «продуктных» функций руководителей и сотрудников. «Вертикальные» и «горизонтальные» функции. Пять способов определения функций сотрудников.

Управленческий практикум: «Каскадирование стратегических целей на уровень руководителей подразделений» (деловая игра).

4. Методика разработки ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators).

Что такое ключевые показатели деятельности (KPI)? Понятие «результативность» и «эффективность». Как использовать KPI? Полезный эффект, побочный эффект, затраты, время, эффективность. Процессный и функциональный подходы к разработке KPI. Классификация показателей деятельности. Как разработать KPI руководителей и сотрудников? Каскадирование и согласование показателей. Выбор оценочных показателей. Примеры финансовых, рыночных и процессных показателей. Основные показатели развития компании.

Управленческий практикум: «Определение ключевых показателей деятельности на уровне структурных подразделений».

5. Как и по каким показателям оценивать работу сотрудников?

От традиционной аттестации к оценке по KPI.Что такое соглашение о целях? Базовый, нормативный и целевой уровни показателей. Как вести учет качественных показателей? Шкалы показателей. Расчет индексов и коэффициента результативности сотрудника. Мотивирующая оценка персонала на основе KPI.Правила обратной связи от руководителей. Представление результатов оценки, или Как уйти от внутренней конкуренции и создать здоровую состязательность в трудовом коллективе?

Управленческий практикум: «Формирование соглашения о целях и постановка задач на основе KPI».

6. Построение системы оплаты по результатам работы (PRP – Pay Related Performance).

Общие сведения о мотивации персонала. Мотивация, стимулирование и мотивирование. Мотивация избегания и мотивация достижения. Пять типов трудовой мотивации. Что работник должен получать от организации? Классические формы оплаты труда. Основной принцип расчета оплаты по результатам работы (PRP). Факторы, влияющие на размер PRP. Четыре методики расчета оплаты по результатам работы. Пример. Основные ошибки при разработке системы оплаты труда на основе KPI.

Управленческий практикум: «Расчет премии и переменной части заработной платы на основе KPI».

7. Основные выгоды и эффекты от внедрения системы KPI.

Что мешает внедрению системы KPI? Основные трудности и ошибки при разработке системы KPI. Как избежать и преодолеть сопротивление персонала? Преимущества и недостатки системы KPI. Последовательность разработки и внедрения системы KPI предприятия.



СТОИМОСТЬ УЧАСТИЯ

27900 рублей

СКИДКИ

При участии двух и более сотрудников от одной компании предоставляются скидки по оплате: 2 человека – 7%, 3 человека – 10%, 4 человека и более – 12%.

ЗАЯВКИ НА УЧАСТИЕ

olegkulagin@mail.ru

+7 964 394 98 64

Оптимизация административной структуры. Как определить структурные подразделения?

Второй шаг – это определение состава структурных подразделений. Здесь возможны варианты. Каждому центру ответственности может соответствовать либо одно, либо несколько структурных подразделений организации. Это зависит от общего количества внутренних процессов, относящихся к центру ответственности, и возможности выделения подгрупп процессов в соответствии с их специализацией.

Например, если к центру ответственности «Персонал» мы отнесли десять процессов: «Адаптация персонала», «Заключение договоров с контрагентами», «Проведение корпоративных мероприятий», «Обучение и развитие персонала», «Оплата услуг контрагентов», «Организация труда персонала», «Перемещение персонала», «Подбор и отбор персонала», «Претензионная работа с контрагентами», «Увольнение персонала», то в административной структуре ЦАО «Персонал» логично соответствует одно структурное подразделение «Отдел персонала». Количество процессов здесь невелико, а распределение ответственности между ними внутри подразделения можно провести на уровне должностных позиций сотрудников.



Вместе с тем, к центру ответственности «Производство» могут относиться процессы, требующие разных профессиональных навыков и компетенций. Например, это и собственно регулярные процессы производства, и процессы разработки новых видов продукции, и процессы выполнения монтажных работ на объектах заказчика, и процессы технического обслуживания и ремонта   оборудования. В этом случае логично разделить все процессы в ЦАО «Производство» на подгруппы и закрепить за каждой из них соответствующее структурное подразделение, например, «Производственный цех», «Конструкторский отдел», «Монтажный отдел», «Служба главного инженера» и др.

То же самое мы видим в центре ответственности «Финансы», где логично выделение двух подразделений: «Бухгалтерия» и «Финансовый отдел». Рассуждая подобным образом, мы распределяем все бизнес-процессы, относящиеся к тому или иному центру ответственности, по структурным подразделениям и даем каждому из них соответствующее название. В итоге этой работы мы получаем множество структурных подразделений, отвечающих за выполнение процессов верхнего уровня. Далее, эти процессы могут быть разделены на процессы второго, третьего и т.д. уровней и «привязаны» к определенным должностным позициям в пределах каждого структурного подразделения.

Безусловно, при формировании структурных подразделений необходимо учитывать возможности аутсорсинга тех или иных процессов. Это мощный тренд в построении современных организаций. Будущее за сравнительно небольшими, мобильными компаниями с минимальным штатом ключевых сотрудников, обладающих ключевыми компетенциями и отвечающих за ключевые процессы предприятия. Все остальное разумно выносить на аутсорсинг. Решения об аутсорсинге надо принимать именно здесь и сейчас, чтобы не плодить лишние подразделения и не усложнять структуру компании.

Тренинг управленческого мышления

ВИДЕО

ВНИМАНИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ!

Инновационная программа корпоративного обучения!

Видеопрактикум "ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ"

ТРЕНИНГ ПРЕДНАЗНАЧЕН:


  • для руководителей предприятий и подразделений,

  • для специалистов, стремящихся стать руководителями,

  • а также для всех желающих, кто хочет получить ценную информацию и овладеть навыками управленческого мышления в сложных проблемных ситуациях.

ЦЕЛИ ТРЕНИНГА:

  • тренировка и развитие управленческого мышления руководителей;

  • формирование системы базовых управленческих знаний;

  • обмен опытом управленческой деятельности;

  • возбуждение интереса к дальнейшему изучению и практическому освоению методов управления компанией.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ТРЕНИНГА: 2 дня (16 часов).

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ТРЕНИНГА:

Почему этот тренинг называется видеопрактикум, и в чем его отличие от обычных тренингов или семинаров? Дело в том, что обучение на данном тренинге построено на основе изучения, решения и обсуждения управленческих видеокейсов, посвященных наиболее актуальным вопросам современного менеджмента на примере реальных ситуаций из жизни российских организаций. В ходе тренинга участники получают минимально необходимую, но достаточно полную теоретическую информацию, однако основное время тренинга занимает просмотр и анализ видеокейсов, в которых разыгрываются самые разнообразные управленческие сюжеты, возникающие в деятельности руководителей компаний и подразделений. Продолжительность видеокейсов – от 20 до 45 минут. В ходе просмотра каждого видеокейса участники тренинга погружаются в реальную бизнес-среду производственных и торговых компаний, переживая вместе с их героями все перипетии и сложности управленческой работы. Далее участники  работают в малых группах по 3-4 человека и разрабатывают собственный проект решения каждого кейса. Затем все проекты обсуждаются в основной группе и под руководством тренера формируются общие выводы и подходы к решению подобных проблем. В итоге все участники за два дня тренинга, не выходя из «видеозала», получают концентрированный управленческий опыт и навыки решения деловых и организационных проблем.  По окончании тренинга  участники обеспечиваются полным комплектом высококачественных методических материалов, которые на протяжении многих лет смогут служить им доступным и наглядным практическим  руководством по управлению компанией.

ТЕМЫ ТРЕНИНГА:
1.           Введение в современный менеджмент.
2.           Стратегическое управление компанией.
3.           Формулирование целей предприятия.
4.           Планирование деятельности фирмы.
5.           Оптимизация организационной структуры.
6.           Контроль деятельности сотрудников.
7.           Управление конфликтами в организации.
8.           Развитие организационной культуры.
9.               Мотивация и стимулирование сотрудников.





Принимаем заказы на корпоративное обучение.
8 964 394 98 64.
Кулагин Олег Анатольевич.


Гладко на бумаге
Конфликты
Культура
Мотивы
Планы
Проверяй
Разработка стратегии
Структура
Цели
Что такое менеджмент

Как выйти из себя: главные правила мозгового штурма

Мозговой штурм-2

Сколько времени вам требуется, чтобы придумать что-то новое? Как отсутствие новых идей сказывается на вашем бизнесе и доходах? О том, как не просто применять, а получать пользу от мозговых штурмов, и зачем при этом выходить из себя, рассказывает Тимур Гафитулин.

Многие слышали о мозговом штурме и даже пробовали его применять, но далеко не у всех получалось с его помощью находить интересные и оригинальные решения.

Обратимся к первоисточнику и попробуем понять внутренние механизмы этого метода, который, на первый взгляд, кажется таким простым.

Групповые сессии мозговых штурмов эффективно применяются для поиска идей решения проблем в самых разных областях. Это может быть разработка новых продуктов, упаковки, поиск идей для рекламы и способов продвижения, для сокращения издержек, решение проблем с кадрами, безопасностью, в бухгалтерии, на производстве, в коммерческих компаниях, в государственных учреждениях, в больницах, школах и на транспорте.


«Принципиальная ценность мозгового штурма в том, что правильно проведенная сессия может принести намного больше хороших идей, чем обычное совещание. Причем за меньшее время». Эти слова принадлежат автору техники мозгового штурма ― сооснователю рекламного агентства BBDO, американцу Алексу Осборну и взяты из его книги «Прикладное воображение. Принципы и процедуры креативного решения проблем».


Осборн начал применять организованный групповой поиск идей в 1938 году в компании, которую тогда возглавлял, и первые участники этих попыток окрестили их «сессиями мозговых штурмов». Выражение стало крылатым, и с тех пор под мозговым штурмом подразумевается, кроме всего прочего, коллективный поиск идей. Изначальный смысл английского слова brainstorm ― «неожиданная блестящая идея» и «временное помрачение сознания, утрата способности ясно мыслить».


Такие дополнительные смыслы во многом отражают особенность методики. Инициатива «Надо провести «Мозговой штурм» ближе к обычному совещанию». Призывы «Давайте соберемся на «Мозговой штОрм», «Предлагаю устроить «Мозговую атаку», или «В пять начинается «Мозговой приступ», не опаздывай!» вносят дополнительный, растормаживающий смысл, и это важно для реализации подхода. Но раз уж сложилось, «Мозговой штурм», пусть будет «штурм» ― главное, чтобы группа находила оригинальные решения поставленной перед ней проблемы.


Алекс Осборн признавал, что мозговой штурм ― это не совсем новый вид совещания, похожую процедуру использовали в Индии более 400 лет индусские учителя в работе с религиозными группами. Индийское название этого метода Праи-Баршана. Праи означает «вне себя» и Баршана означает «вопрос». В таких сессиях нет дискуссий или критики. Оценка идей проводится в последующих встречах той же группы.
Правильно проведенный мозговой штурм, согласно автору, основывается на четырех основных положениях, которые должны пониматься и соблюдаться всеми участниками:
1. Критика исключается. Негативные суждения об идеях должны быть оставлены на потом.
2. Приветствуется «свободный ход» мыслей. Чем идея более «дикая», тем лучше; приручить проще, чем придумать.
3. Требуется количество. Чем больше идей, тем больше вероятность полезных идей.
4. Желательны комбинация и улучшения идей. Кроме поддержки собственных идей, участники должны предлагать, как сделать лучше идеи других, или как две или больше идей объединить в другую идею.


У группы мозгового штурма должен быть лидер, ответственность которого ― донести правила до участников на понятном языке, а затем следить за их соблюдением. Среди прочих задач лидера ― привести участников в состояние «мозгового штурма», создать ощущение игры, легкости и дружелюбия, с одной стороны, и постоянного напряженного поиска, с другой.


Выполнение каждого из правил мозгового штурма требует от лидера умения, опыта, мастерства и даже искусства:
1. Критика не уходит бесследно, она маскируется под нейтральные с виду фразы (Да, но...), остается в интонациях и в жестах.
2. Дикие идеи не приходят сразу, для этого надо специальным образом разогревать и разминать группу.
3. Количество идей достигается только через преодоление «ступоров», в которые группа неизбежно попадает.
4. Развитие чужих идей для многих участников, выросших в условиях постоянного соперничества, часто совсем незнакомый навык.

Для успеха мозгового штурма важно конкретизировать проблему перед началом сессии, чтобы все участники метили в одну и ту же мишень. Рассматриваемая проблема должна быть одна, чтобы усилия группы не распылялось и внимание участников не «прыгало» с одной проблемы на другую. Сложные, составные, комплексные проблемы должны быть разделены на конкретные под-проблемы до начала сессии, на которую выносится как можно более «простая» проблема.


Мозговой штурм больше подходит для проблем, решение которых связано с поиском новых разнообразных вариантов решения, а не с выбором или оценкой вариантов имеющихся.


Одно из немногих строгих правил мозгового штурма ― обязательно записывать появляющиеся идеи. Это может делать каждый из участников, или специально выделенный «летописец», обладающий высокой скоростью письма и понятным почерком. Записи должны быть больше репортажными, отражающими смысл предложений, нежели стенографическими, фиксирующими каждое слово.
Оптимальное число участников сессии мозгового штурма ― около 12 человек, состав их может быть различным. В группе могут быть новички и ветераны, мужчины и женщины.


Полезно включать в группу активных личностей, которые легко берут старт с момента постановки проблемы. Главное, чтобы они не стали полностью доминировать и подавлять других участников, когда сессия уже идет полным ходом.


Часто поднимается вопрос о включении в группу руководителей ― не будут ли они мешать? Во многом это зависит от их опыта участия и проведения обычных некреативных совещаний. Если этот опыт большой, руководитель будет стремиться, пользуясь своим «весом», превратить мозговой штурм в обычное совещание. Дальнейший успех зависит от «веса» лидера групповой сессии, всей группы в целом и числа попыток. Но некреативность руководителей совсем не обязательна ― Алекс Осборн, к слову, был руководителем.


Правила и рекомендации о проведении ― это все внешняя, описательная, техническая сторона мозгового штурма. А в чем же его суть? Как он работает? Почему его использование приводит к получению интересных идей? Чего не хватает в обычных, некреативных совещаниях?


Поиск новых идей ― очень энергоемкий процесс. Успех поиска связан с количеством и качеством попыток, а каждая попытка ― это расход сил и времени, причем без гарантий результата. Поэтому, если во время групповых креативных сессий генерация будет постоянно останавливаться, группа далеко не продвинется ― у нее быстро кончатся силы и она не наберет необходимого числа попыток. Это похоже на движение автомобиля в городе и по трассе. Скорость движения в городе ниже из-за постоянных остановок, при этом расход топлива выше. По трассе, где движение не так ограничено, скорость ― выше, а расход топлива ― ниже.


Так же и на обычных, некреативных совещаниях ― из-за постоянных «остановок» креативного процесса на критику и обсуждения, энергия участников группы расходуется быстрее, чем удается оторваться от шаблонных, известных решений. В итоге ― упадок сил и чувство опустошенности, при этом интересные идеи и решения не достигаются.


Процедура мозгового штурма позволяет «разогнать» мысль участников. Критика запрещена и группа принимает любую идею. Это стимулирует высказывания отдельного участника, потому что любая идея принимается, за нее дается хорошая оценка, и это воодушевляет. Эффект усиливается, потому что группа подхватывает и развивает высказанные идеи, каждая новая идея способна вызвать «цепную реакцию» модификаций и предложений других участников группы. Это воодушевляет вдвойне.


«Разогнавшись» таким образом, участники входят в особое состояние. В том смысле, что они отрываются от привычных стереотипов, уходят от ранее непреодолимых ограничений. Получается, что участники, на самом деле, выходят «из себя».


Возникает своеобразная атмосфера «сверх-проводимости», в которой генерация идей и их развитие не вызывают таких затрат энергии, как на обычных совещаниях. Именно поэтому оказывается возможным получить так много хороших идей, причем за меньшее время. Именно это состояние и есть суть мозгового штурма. Достичь его всей группой целиком не так просто, как может показаться во время чтения описания методики.


Поэтому требование к успешному лидеру групповой сессии ― это быть знакомым с этим состоянием, уметь вводить в него группу, поддерживать состояние мозгового штурма во время всей сессии, и выводить группу из этого состояния по ее окончанию.
После мозгового штурма следует этап оценки и развития полученных идей ― не менее важный, чем генерация, ведь новая идея ― это не конец креативного процесса, а только его начало. Этот этап проходит, когда каждый уже вполне «в себе», и это другая часть истории про креативное решение проблем.