Category: общество

Category was added automatically. Read all entries about "общество".

9 самых горячих тенденций в HR-технологиях

Вашему вниманию будут представлены девять самых популярных направлений, многие из которых являются подрывными.


1. Конвергенция управления талантами и планирование ресурсов предприятия (ERP)

В течение нескольких лет компании, которые специализируются на управлении талантами (Saba, SumTotal Systems, CornerstoneOnDemand, SuccessFactors и Taleo), были обеспокоены появлением провайдеров ERP (Oracle, SAP, Workday), которые начинали вытеснять их с рынка. И вот настало и их время.

Oracle и SAP уже поглотили Taleo и SuccessFactors соответственно, и клиенты начинают видеть значительную выгоду в этом. SuccessFactors в настоящее время насчитывает около 25 млн. пользователей. Oracle-Taleo занимает первую позицию на рынке акций (по числу клиентов), а Workday занимается бета-тестированием своего рекрутингового продукта. В то время как Workday не имеет ничего близкого к полному набору программ (suite), 12% респондентов из последнего исследования HR-технологий, проведенного CedarCrestone, планируют использовать Workday для управления талантами в течение следующих 12 месяцев. Это просто показывает, насколько хорошо ERP-игроки пришли к понимаю рынка управления талантами.

Хотя эта тенденция набирает обороты, мы не говорим, что автономный рынок программного обеспечения по управлению талантами уходит. Вся сфера управления талантами оценивается в 4,3 млрд. долларов, а в этом году, по прогнозам, она вы растет на 11% и больше, что приведет к увеличению прибыли каждого производителя.

На самом деле, не смотря на рост ERP-поставщиков, автономные игроки по управлению талантами продолжают оставаться самыми быстроразвивающимися провайдерами. CornerstoneOnDemand, SumTotal, Lumesse, Saba, Jobvite, PeopleFluent, Silkroad и Halogen Softwear предлагают расширенные функции. Они сосредоточены на различных рынках, и они хорошо понимают процессы управления талантами. А инновации, как правило, исходят из этих небольших, более целенаправленных компаний. Но крупные покупатели хотят получить интегрированные HR-системы и, как показывает наше исследование, около 40% из них готовы пожертвовать техническими характеристиками для единого решения провайдера (vendor solution).

Подрывные? Да. В течение нескольких лет провайдеры, как SAP, Oracle и теперь Workdayпродавали лишь перспективу интегрированных HR-систем с полным набором программ (PeopleSoft испытала ее на себе). Но на практике все оказалось гораздо сложнее.

И сегодня, благодаря облачным решениям и другим функциям, ERP-провайдеры (а также ADP, Ultimate и Ceridian) могут создавать новые подходы к талантам, и покупатели зачастую готовы отказаться от ведущей функциональности в пользу одного поставщика решений. Хотя многие провайдеры автономных систем управления талантами продолжают расти (например, CornerstoneOnDemand каждый год увеличивается на 50%), мелким компаниям будет довольно сложно конкурировать в битве за крупных клиентов.

2. Опыт пользователя – новое поле для битвы

Теперь мы подходим ко второй взрывной тенденции: фокусировка на свежем, интегрированном, простом для восприятия пользовательском опыте для HR-систем. Все наши исследования показывают, что основной причиной обращения к облачным решениям является «улучшение опыта пользователя».

Сейчас мы находимся на первой ступени массовой замены устаревших HR-программ. Исследования The CedarCrestone показывают, что 15% респондентов хотят осуществить это в следующем году (против 14%, которые хотят сделать апгрейд). А 40% организаций склоняются к облачным системам.

Поставщики понимают это, и большинство из них сфокусировано на создании «систем вовлечения», а не «систем администрирования». И речь идет не только о том, как сделать программное обеспечение легким для восприятия, но и как сделать так, чтобы сотрудники могли самостоятельно пользоваться ими, чтобы освободить сотни HR-специалистов, которые делают административную работу.

К сожалению, на практике мы получаем обратное. Исследование The CedarCrestone обнаружило, что только 15% компаний предоставили своим менеджерам прямой доступ к HR-системам. Но в прошлом году эта цифра увеличилась до 25%.

И эта тенденция имеет новаторский характер. В настоящее время дизайн является одной из самых важных дисциплин в сфере программного обеспечения. Провайдеры, которые смогут сделать ре-дизайн своего интерфейса и полностью подстроить свои мобильные девайсы под современные системы, будут на шаг впереди своих конкурентов.

3. «Тапы вытесняют Клики» - Mobile это «The Platform», а не «APlatform»

Просто поразительно, насколько мобильные устройства стали неотъемлемой частью нашей жизни. За последние шесть лет, с момента появления первого iPhone, компьютерный мир очень сильно изменился. Сегодня мобильных устройств в четыре раза больше, чем персональных компьютеров, а количество мобильных телефонов превышает население США. Мы ложимся спать и кладем телефон рядом с собой, потому что он утром должен нас разбудить – мы действительно эмоционально привязаны к этим устройствам.

Все это означает, что программное обеспечение должно быть адаптировано под современный лад. LinkedIn и Prudential говорят нам о том, что более 50% их кандидатов находят работу с помощью своих мобильных девайсов. А во время разговора с несколькими топ-рекрутерами мы узнали, что некоторые самые квалифицированные кандидаты (заметим, что они всегда очень заняты) пришли к ним благодаря мобильному телефону.

Когда я беседовал с руководителями LinkedIn об их последней презентации Sponsored Jobs, Work with Us и LinkedIn Recruiter, они сказали следующее: «Мы больше не смотрим на мобильные устройства как на новую платформу. Для нас это настоящая действующая платформа».

Провайдеры говорят, что развитие мобильных приложений сейчас будет сконцентрировано на веб. В LinkedIn мобильное рекрутинговое приложение «в два тапа» привело к созданию веб-версии «в два клика».

SuccessFactors сделала тоже самое. Новые Headlines application, Jam и многие другие инновационные решения, созданные для мобильных устройств, теперь трансформируются в веб-версии. Workday, SumTotal, PeopleFluent и Cornerstone вкладывают инвестиции в разработку мобильных приложений.

И почему эта тенденция является подрывной? Потому что HR-баеры хотят получить те программы, которыми смогут пользоваться их работники. Мобильность становиться очень важным критерием, поэтому те поставщики, у которых в распоряжении есть лишь слабые стратегии развития приложений для мобильных устройств будут серьезно отставать от своих конкурентов.

4. Big Data Talent Analytics Tools (инструменты анализа талантов с помощью больших данных)

Сегодня рынок talent analytics является самой актуальной темой в HR. Совсем недавно мы опубликовали наше исследование этой тенденции, которое показало резкий взлет и большой возврат инвестиций для компаний, которые вкладывают в эту сферу.

Провайдеры не остаются в стороне. Workday представила свою версию BigData Analytics, Success Factors продолжает развивать свой лидирующий продукт WorkForce Analytics (который сейчас включает в себя Headlines, инструмент предиктивной аналитики), а Oracle, сконцентрировав все свои возможности в этой сфере, выпустил одну из наиболее применяемых систем в бизнесе OBIE и богатый набор инструментов для анализа. Новые производители, такие как Visier (визуализация решений следующего поколения и предиктивная аналитика), Evolve (аналитика управления для колл-центров и сервисных компаний), а также предложение новых данных от Burning-Glass Technologies и eQuest делают этот рынок более зрелым. И даже компании, которые специализировались на вовлечении сотрудников, стали позиционировать себя в качестве игроков сферы аналитики (посмотрите на cultureamp.com – «people intelligence platform»).

Также появилось много стартапов, но мы еще ожидаем десятки новых провайдеров данных, консультантов по HR-аналитике предиктивных моделей, которые выйдут на рынок в течение ближайших 12-18 месяцев.

Рост спроса на аналитику вынуждает поставщиков программного обеспечения представлять себя как провайдера данных. Каждый крупный продавец, с которым мы беседовали, должен думать о том, что ему делать со всеми теми данными, которыми он управляет. Например, Success Factors предоставляет некоторый бенчмаркинг данных в своей системе аналитики.

Поставка валидных данных бенчмаркингового сервиса является значительным скачком для софтверных компаний. Мы ожидаем развитие этого направления со стороны поставщиков облачных решений.

Почему эту тенденцию можно назвать подрывной? Потому что она создает новое поле боя для дифференциации рынка. Отметим, что все три основных ERP-поставщика (Oracle, SAP, Workday) – это компании с большой базой данных. У них есть достаточно денег и ресурсов для создания решений полного цикла в области аналитики HR, тем самым поднимая планку для мелких провайдеров. Также обратите внимание на сдвиг от «software as aservice» (SaaS модель) к «data as a service» (DaaS модель). Это то, что Salesforce.comделает с помощью своей стратегии data.com - и мы должны ожидать подобных шагов и на рынке человеческих ресурсов.

5. Middleware становится стандартом

Хотя от самого слова middleware (связующее программное обеспечение) хочется зевать, но практически все провайдеры в сфере программного обеспечения для HR в настоящее время предлагают довольно широкий набор промежуточных инструментов для подключения к другим системам. В то время как интеграция данных продолжает оставаться серьезной проблемой (и хорошей возможностью заработать для консалтинговых фирм), такие компании как Oracle, Workday, SAP, SumTotal (elixHR) и PeopleFluent (Colossus) предлагают готовые системы «под ключ» (turnkey integration tools), чтобы помочь подсоединить их HR-программы к другим системам.

Эта тенденция появилась благодаря тому, что вокруг все «меняется». Любой новый провайдер должен найти способ как сосуществовать со многими другими системами. Раньше это было проблемой IT-отдела, а теперь, когда облачная модель занимает доминирующие позиции, это становиться проблемой поставщика. Таким образом, производители начали работу над инструментами интеграции.

Хотя эта тенденция может показаться не интересной для покупателя, но она имеет большое влияние на затраты на внедрение. Мы предлагаем клиентам поработать с консультантами, чтобы рассмотреть сценарий интеграции в деталях и определить, насколько хорошо данный продукт будет соответствовать заявленным требованиям. Проблема не только в миграции данных. Вы также должны обратить внимание на безопасность, определение данных и их преобразование, производительность и рабочий процесс. Чем более продуктивная интеграция, тем меньше головной боли и затрат для покупателей.

В то время как многие баеры могут не вникать в детали интеграционного процесса, консультанты остаются всегда начеку. Компании, такие как Deloitte, Accenture, AON Hewitt и другие понимают, какие продукты остаются самыми актуальными, что, в свою очередь, является решающим критерием при выборе поставщика программного обеспечения.

6. Эволюция науки оценивания и большие данные (BigData) меняют наш способ подбора персонала

Одним из самых интересных изменений, которые происходят в HR-сфере, является быстрое развитие рынка оценки сотрудников. Многие инструменты (тесты, симуляции, данные и модели) появились еще в ранних 1900-х во время Первой мировой войны. Сегодня на рынке работают сотни поставщиков, которые предлагают свои услуги по оценке личности, поведения, навыков и когнитивных способностей кандидатов, чтобы помочь организациям подобрать нужных людей, принять решение о найме и определить пробелы в навыках.

Большую часть этого рынка занимает оценивание кандидатов перед приемом их на работу (pre-hire assessment), которое свыше 60% организаций применяют на регулярной основе. Крупные поставщики в этом пространстве (SHL, Kenexa (IBM), DDI, Korn Ferry) и десятки более мелких компаний сегодня продают специализированные системы оценивания продаж, уровня обслуживания клиентов, лидерства и культуры. Но также появляются и новые стартапы, которые могут предложить более гибкие системы.

Основой этого рынка является исследование, которое поставщики проводили в течение десятилетий, чтобы понять, какими характеристиками обладают лучшие работники на различных должностях. В то время как многие компании, специализирующиеся на оценке, утверждают, что они обладают уникальными моделями, по-прежнему сложно сказать, какие именно способы оценивания являются лучшими для той или иной должности. В то время как теория оценивания работает хорошо, сами же инструменты остаются не достаточно удобными, поэтому вы вынуждены нанимать консультантов, если хотите их «настроить» под свою организацию.

Сегодня, однако, в мире больших данных, компании могут оценивать своих сотрудников по их реальной производительности. Новые компании (Identified, Gild, TalentBin, Entelo и другие) в своей работе используют психологию, помогая рекрутерам отобрать кандидатов с помощью анализа их социальных данных. Обратите внимание на то, что ваши кандидаты пишут в Интернете. Даже LinkedIn теперь предлагает инструмент, который позволяет рекрутерам посмотреть на социальную активность человека, чтобы узнать с кем он знаком, что он читает и о чем пишет.

Это важное изменение в способе подбора кандидатов. Хотя покупатели не могут легко идентифицировать различие между провайдерами, которые специализируются на системах оценивания, они также берут курс на сферу Big Data.

Обратите внимание на новые компании, как Evolve, которые создают оценочные решения на основе данных для торговли и служб поддержки. SHL продолжает двигаться в этом направлении со своей базой данных Talent Analytics, и я рекомендую всем компаниям сделать тоже самое.

Причина, по которой эти инструменты являются взрывными, лежит в том, что они полагаются на технологии BigData, которые ранее не были доступны для традиционных провайдеров. Они смотрят на нашу активность в LinkedIn, Facebook, Yahoo и на других специализированных сайтах, чтобы понять, кто мы такие, на чем мы специализируемся и где мы можем пригодиться.

7. MOOCs и новые методы обучения

В области корпоративного обучения и развития грядут большие перемены. Одной из них является потенциальный вклад MOOCs (Massively Open Online Courses, которые спонсируются Academic Institutions). Мы уже беседовали с главными провайдерами MOOC (Coursera, edX, Udacity, Udemy, iversity), которые говорят о том, что все они пытаются создавать решения, ориентированные на бизнес.

Coursera, например, предлагает курсы уровня MBA из Wharton и Rice за совсем небольшую плату. (Мы ожидаем, что edX и другие будут делать то же самое.) Google, AT&T и почти все крупные университеты продвигаются в этом направлении. Корпоративное обучение будет меняться, так как все больше бизнес-ориентированного контента становится доступным.

В дополнение к этому новому тренду, мы также видим изменения в природе решений по корпоративному обучению. Мы также говорили с несколькими ведущими компаниями, которые уже пересмотрели свой учебный контент и обнаружили, что более 30% этого материала является пустой тратой времени (то есть, он либо же не используется, либо является просто копией). Сегодня, когда стать автором видео очень просто (см. следующую тенденцию), обучающие организации понимают, что они легко могут создавать любой контент без особых затрат. Новые продукты, такие как Jam от SuccesFactors позволяют предметным экспертам создавать свой собственный продукт.

На рынке появляются новые формы контента. Многие исследования показывают, что «spaced repetition» является лучшим способом для изучения новых тем (математика, язык, или другие темы, которые требуют запоминания). В настоящее время существует много бесплатных инструментов, которые создают набор вопросов и ответов, которые доставляются вам в виде потока сообщений в Твиттере. Вы получаете вопрос, пытаетесь ответить на него, а ваша память уже что-то фиксирует. Затем на следующий день появляется другой вопрос, который освежает в памяти усвоенный материал.

Этот прием решает проблему «забывания» - люди часто забывают тот материал, который они не используют. Компания Axonify применяет этот метод в различных программах обучения для торговли и сферы обслуживания клиентов. Этот тип контента, вместе с мобильными девайсами и видео, становится самым актуальным трендом в обучении.

8. Видео и соцсети повсюду

Интервьюирование, оценивание, обучение и общение – все это происходит сегодня через видео. На недавней конференции LinkedIn мы видели десятки фантастических сайтов, наполненных видео материалом, который создавали сами работники.

Видео – это новый «текст». Оно является доступным, простым в создании и актуальным. Теперь практически каждый девайс может воспроизвести его (и каждый из нас может легко его снять, например, с помощью телефона, который всегда под рукой). Если вы все еще не используете видео в своей работе, тогда подумайте об этом.

Что же касается социальных инструментов, я хочу сказать, что я просто устал повторять о значимости «роли социальных инструментов в HR». Социальные инструменты проникли в каждое HR-направление: рекрутинг, обучение, адаптацию, коммуникацию, в управление производительностью и мотивацию. Все основные HR-платформы идут с набором социальных инструментов, и вы должны ожидать такой функциональности от любого продукта, который вы покупаете.

Мы все еще не пришли к единому мнению о том, как «анализировать» социальные данные, а многие компании по-прежнему не имеют социальной политики в своем арсенале. Но «лед уже тронулся». Теперь, когда на арену вышел Twitter, мы должны принять тот факт, что мы живем в социальном мире в режиме онлайн, к которому должен адаптироваться и наш бизнес. Работники хотят учиться у своих руководителей, делиться с ними своими мыслями и общаться в режиме реального времени. И эта тенденция уже ушла от «нового рынка» к «набору характеристик», которыми «должны обладать» все HR-платформы. Сегодня все больше и больше взаимодействий происходят онлайн.

9. Обратите внимание на компьютерную технику, которую можно «надевать»

Последней тенденцией является приход на рынок девайсов, которые можно «одевать» на себя.

Недавно мы видели прототип рекрутингового приложения для Google Glass, созданный TMP Worldwide. Он просто потрясающий: представьте процесс интервьюирования кандидата, когда вы можете получать сообщения на свои очки с просьбой задать другой вопрос.

Еще одним примером является Hitachi Business Microscope, устройство, которое можно прикрепить к вашему бейджу. Оно измеряет «взаимодействие» с другими работниками и создает диаграммы, чтобы показать, кто и с кем контактирует в течение рабочего дня. Одна компания сообщила нам, что ей удалось улучшить производительность своих сотрудников, когда им удалось выяснить, кто и с кем может продуктивно взаимодействовать в процессе работы. Подумайте о возможностях больших данных в этой технологии.

Хотя эти продукты еще не появились на рынке, но мы настаиваем, что в следующем году мы горячо обсуждать девайсы, которые можно «одевать на себя». Бомба? Еще какая. Эти приложения могут вызвать много противоречий, но они также могут помочь нам улучшить то, как мы работаем.

Итог: HR-технологии продолжают развиваться стремительными темпами

Помните о том, что HR – это огромный рынок: каждая компания, в которой работают более 10 сотрудников, имеет программное обеспечение, которое помогает управлять человеческими ресурсами. И сегодня HR-инструментами могут пользоваться менеджеры, работники, кандидаты – все, кому это нужно. С изменением технологий на рынке появляются новые идеи и поставщики. Это увлекательный мир, и каждый год он удивляет нас новыми возможностями для развития.

Джош Берзин, forbes.com
Перевод Татьяны Горбань

Большинство наших людей даже не догадываются, что значит напряженно работать

Автор: Илья Каленков
- Как часто и по какому поводу вы общаетесь с персоналом?

- Часто общаюсь с руководителями проектов. Это связано с тем, что у нас много ключевых клиентов, порой требующих оперативного принятия сложного решения. С остальными сотрудниками чуть реже. Но обязательным считаю отметить на коллективных мероприятиях их качественную работу, вознаградить за вклад в работу компании. Я не могу и не обязан один везде и всегда принимать решения. Конечно, и мне требуется помощь компетентного специалиста. И это нормально. Нужно уметь делегировать полномочия. Нельзя заниматься всем одному одновременно. Большая часть контрактов, которые мы ведем, это нефтегазовые проекты и оборонка. Часто мы сталкиваемся с ситуациями, когда заказчик находится в Москве, стройка, например, в городе Усинске, а поставка оборудования может осуществляться из другой страны. Для успешной реализации проекта необходима очень четкая коммуникация между нашими офисами и офисами заказчика. И тут как раз без коллегиальности, в том числе и в принятии важного решения, не обойтись.

- «Работать должен не ГД, а созданная им система управления»?

- Я был бы счастлив, если бы было так. Система управления — ключевая вещь, и она должна быть, без нее компания превращается в толпу народа.   Другое дело, что система управления, как
любой механизм, требует постоянной корректировки. Это даже не контроль. Это умение анализировать ситуацию изнутри, сопоставив с внешними обстоятельствами, которые могут меняться радикально. Ключевая задача ГД — способность принимать решения в устранении этих неполадок, экстренной или плановой замене деталей в большом сложном механизме. Поэтому есть масса примеров компаний, которых сгубило то, что они на протяжении всего существования действовали, не корректируя свое направление.

- Что входит в ваши обязанности как руководителя?

- В моей работе есть три больших направления: Финансы. В этом плане мне легко и надежно, потому что этим направлением мы управляем вдвоем с моим партнером Сергеем Дубенком. Он как финансовый директор и руководитель — блестящий специалист. Да, у нас есть бухгалтерский отдел, который занимается оплатами, налогами и т.д. А есть финансовый директор компании, который занимается стратегическим планированием и развитием компании в тандеме со мной. Все вопросы мы успешно решаем вместе уже чуть больше 13 лет. Управление продажами. Руководит этим направлением коммерческий директор. Он же ответственный и за региональные подразделения. Но ГД определяет общее понимание, куда компания движется, что она предлагает, на каком рынке она работает. Персонал. «Ни одна компания не может развиваться быстрее, чем она нанимает правильных людей» и «Лучшее, что может сделать руководитель — это определить правильных людей на правильные позиции». Поэтому я считаю, что это наиболее трудный и важный блок. Топменеджмент, стратегически важный персонал собеседую лично.

- Чем обусловлено развитие вашей компании?

- В первую очередь квалифицированными специалистами. Подбор качественного персонала — основополагающая задача генерального директора любой компании. Ни один управленец, каким бы замечательным он ни был, не сможет выполнять все задачи одновременно. Поэтому хочу я или нет, но я вынужден делегировать огромное количество функций и полномочий московским и
региональным руководителям. Я считаю, что мне повезло с людьми. В компании ПАО «Европейская Электротехника» работают профессионалы. Но не стоит забывать, что без правильного направления любой профессиональный коллектив — это только толпа людей. Наша компания успешно развивается еще и благодаря важным, необходимым этому рынку компетенциям. Мы востребованы. Мы предлагаем качественный товар, оказываем уникальные услуги. Мы единственные в своем роде, кто может оказывать комплексные решения. Мы финансово надежны: без кредитов и займов вывели компанию в разряд крупных. С нами удобно работать как крупным, так и очень крупным предприятиям.

- Модель управления. Раньше она была демократическая, а сейчас?

- Модель управления в нашей компании не на сто процентов демократическая, но и не авторитарная, хотя за мной всегда остается право сказать: «Будет вот так». Другое дело, что я стараюсь не злоупотреблять этим правом. Опять-таки специфика компании не позволяет регламентировать деятельность руководителей проекта, в особенности на этапе поиска проекта. Он должен иметь достаточно полномочий, для того чтобы делать то, что должен, а не бегать к ГД каждый день, спрашивая о последующих своих шагах. В условиях, когда задача расплывчато-креативная, когда ее тяжело четко сформулировать, по-другому нельзя с людьми. В общих случаях задача формируется так: «иди в Газпром, добудь нам проект по энергетике». Идут и добывают.

- Модели других компаний?

- Нужно понимать, что моделей построения российского бизнеса несколько. Одна из самых распространенных — когда бизнес строится, условно говоря, через связи. Например: министр федерального правительства по совместительству владелец очень успешного энергетического бизнеса. Есть совершенно другая модель — FMCG бизнес, например Procter & Gamble или ОКЕЙ. Совершенно другая модель и по другим правилам живет. У нас проектный бизнес, мы находимся посередине. Мы обладаем целым рядом инженерных компетенций, которые востребованы, при этом мы не можем отметать и построение связи с заказчиком.


http://www.top-personal.ru/

АРХИВ РАССЫЛОК

За что не любят кадровиков



Питер Каппелли

Питер Каппелли (Peter Capelli) — преподаватель менеджмента Уортонской школы бизнеса и автор нескольких книг, в том числе «Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decisions You’ll Ever Make».

Претензии к отделам персонала, которые последнее время раздаются все чаще, задели за живое многих из тех, кому они предъявляются. Самые непримиримые критики утверждают, что начальники отделов персонала, кроме сугубо административных вопросов, знать ничего не хотят, что у них нет ни общей концепции своей деятельности, ни стратегических идей.

Ничего нового в этом нет. Так говорят сейчас и говорили раньше, потому что нам не нравится, когда нам указывают, как себя вести и что делать, и никто в организации, даже бухгалтерия, не командует нами так, как кадровики. Когда нас учат, что надо иначе взаимодействовать с другими, мы уходим в глухую оборону, ведь по сути от нас требуют перестать быть самими собой. Распоряжения отдела персонала затрагивают буквально каждого в организации, вплоть до высшего руководства, и он вторгается в нашу жизнь каждый божий день.

Претензии к нему возникают циклически: этому в основном способствует сам бизнес. Обычно, как только компании начинают ощущать нехватку трудовых ресурсов, отдел персонала оказывается ценным партнером руководства. Но когда все идет более или менее гладко, это же руководство подумывает: «А что такого, собственно, полезного делают кадровики?».

Это не значит, что отделы персонала не за что упрекнуть. Как раз наоборот: им еще работать над собой и работать. И правда, можно было бы так развернуться… Последние несколько десятков лет никто особо не задавался вопросом о полезности кадровых методов большинства компаний. Отделяя зерна от плевел, отделы персоналов могли бы очень помогать своим организациям. Но прежде чем рассуждать о том, чем стоило бы заниматься им сейчас и в будущем, хорошо бы разобраться в истории их отношений с руководителями бизнеса — и экономикой вообще, а это бурная история.

Кадровый маятник

Отношение топ-менеджеров к отделам персонала довольно точно отражает происходящее в экономике. Когда она на спаде и рынок труда замирает, они воспринимают кадровую службу как досадную помеху. Но как только начинает ощущаться дефицит рабочей силы, настроения меняются: работа с персоналом оказывается залогом быстрых успехов компании.

В годы Великой депрессии люди готовы были мириться с чем угодно, лишь бы иметь работу. Начальники жаловались, что отделы персонала мешали им добиваться хорошей работы от подчиненных, ведь любые проблемы решаются методом «кнута», то есть угрозами, а то и побоями.

Во время кризисов 2001-го и 2008 годов в компаниях тоже не слишком ценили кадровиков: сотрудники держались в рамках, хорошо понимая, что незаменимых нет. У компаний был выбор, так как работу искали многие, зарплату они не прибавляли, а производительность росла. Люди трудились усерднее, лишь бы не лишиться заработка. И это продолжается до сих пор: после последнего финансового кризиса новые рабочие места так и не создаются. Хотя 83% участников опроса Salary.com сообщили, что в 2014 году будут искать новую работу, количество действительно уволившихся с прежнего места резко не выросло. Поэтому руководству компаний все еще легко отмахнуться от мешающих им кадровых методов. Они кажутся лишними.

А вот для сравнения времена, когда американский рынок труда изобилием не отличался. В 1920-е годы, время подъема экономики, удерживать работников было столь же трудно, сколь необходимо, и отделы персоналов заставляли начальников гуманно вести себя с людьми. А после Второй мировой войны промышленности не хватало людей как никогда. А то, что во время Депрессии подготовке специалистов почти или совсем не уделяли внимания, только усугубило ситуацию. Вопрос «Что, если начальник попадет под автобус?» после войны отражал всеобщую тревогу. Около трети руководителей буквально умирали на работе, чаще всего от инфаркта, и заменить их было некем. Множество мелких фирм закрылось, многие крупные были проданы.

В этом управленческом вакууме и родилось современное управление персоналом и такие его методы, как наставничество, профессиональное развитие, ротация, комплексная оценка, создание резерва руководящих кадров, подготовка кандидатов на замещение высших должностей. Сейчас это все — дело обычное, а тогда было равносильно революции. И все эти методы появились потому, что в 1950-е годы было совершенно необходимо как-то готовить специалистов и не отпускать их от себя.

Тогда 90% вакансий, а в высшем эшелоне — все 100%, компании заполняли собственными ­отрудниками — и в 96% крупных организаций целые отделы занимались тем, что планировали потребность в трудовых ресурсах. Эти цифры отражают живейшую заинтересованность в профессиональном развитии специалистов, которое всегда себя оправдывало. Отдел персонала обладал огромным влиянием, и руководители считали работу с кадрами одной из важнейших.

С тех пор утекло много воды. Только на треть должностей компании назначают своих сотрудников. Почти всех руководителей нанимают через фирмы по подбору топ-персонала. Каждый четвертый гендиректор — человек со стороны. А на то, чтобы понять, какие специалисты им понадобятся в ближайшие годы, компании тратят времени и сил куда меньше, чем прежде. К середине 2000-х лишь треть из них хоть как-то планировала свою потребность в персонале.

Что произошло? Во время экономического спада 1970-х с дефицитом кадров было покончено, и руководители компаний принялись «демонтировать» программы послевоенного времени, нацеленные на выявление и подготовку перспективных сотрудников: уцелели они в исключительных случаях, например у GE. Компании нового поколения, особенно из сектора высоких технологий, могли всех нужных им топ-менеджеров нанять среди уходивших — кто в результате сокращения штата, кто — не дождавшись повышения — из крупных организаций. Microsoft по показателю рыночной капитализации стала крупнейшей в мире корпорацией, хотя она почти ничего не делала для профессиональной подготовки руководителей. Ее примеру последовали другие компании. Один гендиректор сказал мне тогда: «Зачем мне обучать людей, если мои конкуренты готовы сделать это за меня?».

Между тем, менеджеры все меньше времени тратили на своих подчиненных. Слишком много людей было у них под началом, чтобы к каждому искать особый подход, — куда важнее считались другие задачи. В книге «The Leadership Factor» Джон Коттер писал о том, что в начале 1980-х годов наблюдал в одном из крупнейших банков Нью-Йорка. Начальники отделов жаловались, что обязанность руководить подчиненными мешает им выполнять их главную задачу — вносить вклад в бизнес компании. Поэтому руководство банка разрешило им тратить меньше времени на оценку работы сотрудников и наставничество.

В персонал не вкладывали денег, и ему уделяли недостаточно внимания. Даже при недолгом воскрешении отделов персонала, случившемся в период интернет-бума (когда больше всего работы в США было не у «айтишников», а у менеджеров, отвечавших за подбор персонала), они в основном лишь нанимали сотрудников.

Тогда же все больше работы, которой обычно занимались отделы персонала, сваливали на менеджеров среднего звена в дополнение к их основной нагрузке. И такой порядок прижился. Теперь кадровики пытаются навязать этим заваленным работой менеджерам, которые при этом никак им не подчиняются, свои процедуры и методы. И менеджерам кажется, что кадровики лезут не в свое дело, причем весьма назойливо.

Недавно я участвовал в дискуссии, организованной Уиллом Пичи, который проводил реформу кадровой службы в Capgemini. Свое выступление он начал с провокационного вопроса: «Когда отдел персонала учит менеджеров, что они должны серьезнее относиться к своим обязанностям начальников, чего тут больше — вреда или пользы?». В итоге верх взяла точка зрения, согласно которой без кадровиков людям было бы хуже. Но правда и то, что во многих организациях отделы персонала не решают проблем, а лишь «латают дыры», и так будет, пока по инициативе высшего руководства кадровые вопросы не станут официально главными в работе менеджеров.

Что надо бы делать сейчас

Рост экономики продолжается, и наверняка компании в очередной раз столкнутся с дефицитом трудовых ресурсов и опять полюбят кадровиков. Но отделы персонала могли бы уже сейчас приблизить этот момент: им надо помочь компаниям упредить неизбежное изменение на рынке труда. А для этого предпринять несколько простых, но действенных мер.

Берите дело в свои руки. Отдел персонала должен доказать, что вопросы, которыми он занимается, важны для компании и что ему известны способы их решения. Несколько лет назад директора по персоналу крупной корпорации — человека, который провел не одну кадровую реформу, — спросили, в чем секрет его успеха. Он сказал: «Я делаю то, что хочет генеральный». Делать то, чего не хочет начальник, для карьеры не полезно, но и ждать, когда наверху скажут, чем им заниматься, как делают многие руководители отделов персонала, неверно. Если в компании начинают поощрять здоровый образ жизни после инфаркта у гендиректора или проводить программы для женщин после того, как в штат зачислили его дочь, можно не сомневаться, что нововведение инициировал не отдел персонала.

Гендиректора и главы производственных подразделений редко разбираются в кадровых вопросах. У них нет такого опыта. Поэтому именно кадровикам предстоит показать им, что должно быть предметом их внимания и почему. Значит, надо сформулировать точку зрения по всем важным для компании вопросам работы с людьми вроде представленных ниже.

Сокращение штата. По данным отчета, опубликованного в начале кризиса 2008 года, лишь в трети компаний советовались с отделами персонала о том, кого увольнять. Это говорит о том, что эти отделы не пользуются авторитетом даже в сфере своей прямой компетенции.

Подбор кадров. Отделы персонала понимают, что структурированные интервью помогают выбрать лучшего из кандидатов. Но во многих компаниях проводить собеседование и по своему разумению решать, кого брать на работу, разрешают менеджерам, которые никогда не учились проводить интервью. Так возрастает вероятность появления в компании «не тех» людей и сопутствующих издержек.

Гибкий рабочий график. Начальники любят жестко контролировать подчиненных и потому с неприязнью относятся к скользящим графикам и удаленной работе. Но в отделах персонала знают, что эти методы дают лучшие плоды.

Управление эффективностью. Лет десять назад в моде было обязательное ранжирование (его начали применять топ-менеджеры, считавшие, что начальники слишком мягко оценивают подчиненных). Сейчас в большинстве компаний (даже в GE, откуда пошла эта практика) ­отказываются от рейтингов, понимая то, что в отделах персонала знали всегда: чтобы всерьез обсуждать с людьми их работу и перспективы, начальникам нужны время, подготовка и стимулы.

В каждом вопросе отделы персонала должны действовать гласно, объясняя: вот как мы будем решать эту задачу и почему.

Занимайтесь тем, что важно здесь и сейчас. Многие американские предприятия в управлении персоналом до сих пор живут по правилам образца 1950-х. Например, компании редко следуют детальным планам подготовки первых лиц, но их по-прежнему составляют. Хотя отделам персонала надо бы не копировать то, что делали крупные корпорации десятилетия назад, а разрабатывать стратегии и методы, приспособленные к конкретной компании (и конкретным отраслям) и ее нынешним потребностям.

В среде кадровиков не прекращается дискуссия на тему: «Должно ли управление персоналом быть полноценной профессией вроде бухгалтерского дела с едиными для всех принципами?». Эту идею пропагандирует американское Society for Human Resource Management.

Надо хорошо знать методы кадровой работы, но еще важнее понимать, какие из них применять, когда и где. Скажем, одно дело просто знать, как вообще вводить опционную схему оплаты труда, и другое — понимать все ее плюсы и минусы в конкретном случае. Например, при нестабильной экономике или даже в период ее восстановления после кризиса, когда она еще подвержена непредсказуемым колебаниям, опционы — не лучший выбор. Они хороши, лишь когда сотрудники знают, что у них достаточно автономии и власти, чтобы оказывать влияние на показатели акций.

Чтобы вы вполне поняли, насколько важен контекст, расскажу о том, что происходит в консалтинговых фирмах и компаниях из сектора высоких технологий, для которых профессиональное развитие и человеческий капитал — залог успеха. PwC и Jupiter Networks уже отменили традиционную аттестацию и перешли к модели постоянного обсуждения результатов и проблем повышения квалификации (см. статью «Наука строит службу персонала»). В том же духе действуют Microsoft и Deloitte. Чтобы привязать к себе лучших своих специалистов, Deloitte ликвидировала традиционную карьерную лестницу и заменила ее более открытой и гибкой системой карьерного роста, которая учитывает как интересы сотрудников, так и изменяющиеся потребности компании (см. статью «Система обеспечения эффективности с человеческим лицом» в HBR — Россия за май 2015 года). А в индийской Infosys учат в классе тому, что, как считалось раньше, приходит только с опытом, — ­пониманию контекста. Компания учит менеджеров вести бизнес в странах с иными культурами и в разных отраслях — например, тому, как наладить ИТ-службу в химических компаниях Германии.

Все это предполагает более внимательное отношение к условиям, в которых работает компания, постоянное выявление новых проблем и поиски их решения.

Учитесь разбираться в бизнесе. Отделы персонала хорошо разбираются в кадровых вопросах. Но надо еще привлекать к своей работе лучшие аналитические умы, чтобы компании могли оптимально использовать человеческий капитал.

Руководители отделов персонала, участники недавно проведенного Deloitte опроса, отмечали, что кадровая аналитика — их слабое место, хотя некоторые компании преуспевают в этом. В Microsoft и Google анализируют данные своих сотрудников, чтобы понимать, кто лучше справится с той или иной работой, а в IBM благодаря громадной базе данных персонала создают сильные проектные группы. Но аналитику в работе с кадрами применяют и компании не из сектора высоких технологий. В Cigna так минимизируют расходы на медицинскую страховку и выявляют лучших специалистов. Менеджеры Cornerstone OnDemand множеством способов анализируют простейшие виды деятельности, чтобы прогнозировать и повышать производительность труда.

На многих предприятиях, кроме ИТ-директоров и их отделов, никто не оперирует большими данными, решая классические кадровые проб­лемы вроде выбора лучшего специалиста на ту или иную должность. Если кадровые программы инициирует именно отдел персонала, то у него должны быть свои аналитики или возможность привлекать к своей работе специалистов из других подразделений. Иначе за основные кадровые решения в компании будет отвечать кто угодно, кроме отдела персонала, который в таком случае можно закрыть за ненадобностью.

Подчеркивайте финансовую выгоду. Во время кадрового дефицита конца 1990-х отдел персонала розничной сети Sears-Roebuck доказал, что чем лучше в компании относятся к сотрудникам, тем качественнее они обслуживают клиентов — и тем выше доходы магазинов. С тех пор никому больше не захотелось доказать, что прибыль сулит любая кадровая методика. Редко отделы персонала рассчитывают свою рентабельность, хотя остальные отделы делают это как минимум последние лет тридцать. И это лишь доказывает, что для руководителей бизнеса кад­ровая служба — сплошные издержки, которые надо только сокращать, сокращать и сокращать.

Наверняка поначалу некоторые вопросы, например: «Выгодно ли брать в штат экспатов или проводить ротацию?» — заставали отделы кадров врасплох. Они могли бы представить сведения о сотрудниках, но не умели оценивать финансовую отдачу своих решений. Сейчас это уже не может служить оправданием. В корпоративных системах планирования ресурсов обычно содержится подробная информация о текучести, производительности и других факторах, и она показывает, в какие программы развития ­персонала стоит вкладывать деньги.

Вот пример: недавно в IBM решили провести курс повышения квалификации для ИТ-консультантов, знания которых уже устарели. Людей предупредили, что они будут учиться в своем офисе, в рабочее время, один день в неделю. Записаться может любой желающий, но придется делить с компанией издержки, то есть не получать зарплату за дни учебы. Финансово обосновать такую программу было довольно просто: обучение стоило вдвое меньше, чем поиски и набор новых консультантов. Если так рассчитывать издержки и выгоды, то кадровое решение превращается в бизнес-решение.

Не тратьте время попусту. Отделы персонала финансируют много бесполезных программ. Сейчас, например, много говорят о кадровой проблеме «отцов и детей». Но еще не доказан сколько-нибудь убедительно сам факт ее сущест­вования. Нынешние молодые сотрудники мало чем отличаются от молодых сотрудников прошедших десятилетий, и управленцам в возрасте всегда было непросто с молодежью. Сейчас у начальников, имеющих в подчинении молодых людей, нет с ними каких-то необычных проблем. Однако отделы персонала очень озаботились тем, как желают трудиться представители поколения 2000-х. Учитывая все другие поводы для беспокойства, вряд ли надо все силы бросать на выяснение того, не надо ли отдельно взятой подгруппой сотрудников управлять как-то по- особенному. Во всех компаниях ломают голову: как сделать, чтобы сотрудники радели о работе и любили ее, и это относится не только к поколению 2000-х. Но даже если бы его представители отличались в своих предпочтениях от всех остальных, отделы персонала не могли бы заставить менеджеров руководить ими каким-нибудь особым образом: у них нет таких полномочий.

Та же история с проблемой культурного многообразия. Трудовое право запрещает при найме или повышении отдавать предпочтения кому-нибудь на основании этнокультурного фактора, и компании пытаются зайти с другой стороны и изменить взгляды и приоритеты линейных менеджеров. Но соответствующие программы приносят плоды, только если их возглавляет гендиректор. Иначе кадровая затея закончится тем, что отделам персоналам придется просить линейных менеджеров взвалить на себя еще и эту обязанность. Репутация кадровиков от этого лучше не станет.

Только вперед!

Обычно самое трудное для отделов персонала — помогать компаниям реализовывать их бизнес-стратегию, ведь бизнес-стратегия — это своего рода «движущаяся мишень». Компании редко составляют долгосрочные планы и четко определяют потребность в кадровых ресурсах. Наоборот, они предпочитают решать проблемы по мере их поступления, поэтому и появляются бесконечные проекты и программы.

Но работа с кадрами по природе своей рассчитана на длинные периоды. Обучение персонала, соблюдение норм трудового законодательства, борьба с текучестью, создание корпоративной культуры и морально здоровой атмосферы — все это требует времени. Чаще всего руководство и приоритеты успевают смениться до того, как окупятся подобные программы. И именно их, в случае чего, закрывают одними из первых.

Как отделам персонала приучить свои организации ориентироваться на долгосрочную перспективу? Рассматривая нынешние проблемы компании и нацеленные на их решение разовые проекты с точки зрения этой перспективы. Даже если руководство говорит: «Это мы сделаем без наших сотрудников, с помощью аутсорсинга или подрядчиков», отдел персонала должен быть тут как тут: именно он может правильно оценить, стоит ли овчинка выделки. (В конце концов, что такое аутсорсинг? Вы платите другой компании за то, что пользуетесь ее человеческим капиталом.) Но в то же время кадровики должны, глядя со стороны, оценивать общий эффект этих ­инициатив. О каких зарождающихся потребностях идет речь? Как они отразятся на системе кадрового обеспечения и методах кадровой работы? Какие профессиональные знания и умения надо развивать? Как может измениться ситуация на рынке и что тогда понадобится? Почему мы не справимся с этими задачами своими силами? Вот что нужно от «новых» отделов персоналов: своего рода аналитические рекомендации. И их задача — помогать организациям действовать согласно выводам анализа.

В Comcast, например, недавно решили создать ИТ-подразделение, чтобы самим разрабатывать ПО для пользователей высокоскоростного интернета. Задача отдела персонала ясна: набрать лучших в Филадельфии специалистов, при том, что этот штат не пользуется славой ИТ-центра. Руководствуясь рекомендациями отдела, компания действует творчески: создает и поддерживает сообщество ИТ-стартапов, приглашает филадельфийских студентов-«айтишников» и недавних выпускников вузов к себе на практику и на работу. Все это стало возможно благодаря активному участию кадровиков и их профессионализму.

Сейчас самая современная кадровая служба у компаний сектора высоких технологий — Google, Microsoft, Apple. И это понятно: им нужны узкие специалисты. Человеческий капитал — практически их единственный крупный актив; профессионалов не хватает, конкуренты, того гляди, переманят кого-нибудь из них. В финансовой отрасли, где надо выявлять и предотвращать случаи мошенничества, тоже родились некоторые творческие идеи. К примеру, в JPMorgan с помощью алгоритма выявляют сотрудников, склонных к аморальным поступкам.

Чтобы изменить методы работы с кадрами, не нужно ждать кризиса или скандала. И отделы персонала не должны реализовывать новые идеи только на узком направлении поиска и найма людей. Залог преуспевания бизнеса — энтузиасты, «передовики производства», преданные делу и готовые выкладываться на работе. А работа с кадрами, в том числе их профессиональное развитие, — главный способ поддерживать трудовое рвение. Надо по-новому относиться к человеческому капиталу. Руководители предприятий поймут это — если отделы персонала будут приводить убедительные аргументы в пользу того, что действительно важно, и объяснять, что не нужно.

Источник: HBR, 2015.


Мой ответ Герману Грефу



Вчера мои казахстанские партнеры попросили прокомментировать высказывание Германа Грефа относительно системы KPI и ее роли в управлении организацией в будущем. В частности, он сказал, что «Система KPI — это враг современной системы достижения результата и организации эффективного обучения».

Полный текст статьи вы можете прочитать здесь:
https://zonakz.net/2017/11/16/kak-nashix-menedzherov-german-gref-vzbudorazhil/

Сразу хочу отметить, что это всего лишь мнение Германа Грефа, но не опровержение системы KPI, как пишет автор статьи. Кстати, автор статьи, судя по некоторым ее высказываниям, плохо знакома как с историей менеджмента, так и с современным менеджментом. Но речь сейчас не о ней.

Скорее всего, Греф имел в виду не саму систему KPI как технологию управления, а порочную в большинстве компаний практику ее бездарного применения. И если он не видит разницы между технологией и ее возможностями, с одной стороны, и ошибочным использованием этой технологии неграмотными менеджерами компаний, с другой стороны, то это не делает ему чести, как топ-менеджеру одной из крупнейших компаний России.

Какие же "доказательства" в пользу своего утверждения приводит Г.Греф (если судить только по тексту статьи)?

А вот какие. Далее Герман Греф говорит, что "
ценностные ориентации, которые организации сейчас ждут от сотрудников, меняются. Позади остаются бюрократизм, иерархичность и соперничество, а сохраняются ориентация на клиента и непрерывное совершенствование и эффективность. В будущем, по словам Грефа, будут необходимы такие навыки как готовность к сотрудничеству, уважение, доверие и открытость. А потому места в будущем для KPI, получается, нет".

Давайте разберемся.

1. "Ценностные ориентации, которые организации сейчас ждут от сотрудников, меняются".

Согласен. Ценности организации должны меняться и соответствовать стратегии компании, реальностям рынка. Правильный выбор KPI как раз может помочь освоить новые ценности и развернуть корпоративную культуру в нужном направлении.

2. "Позади остаются бюрократизм, иерархичность и соперничество, а сохраняются ориентация на клиента и непрерывное совершенствование и эффективность".

Из этого высказывания у людей, не знакомых с технологией KPI, может сложиться впечатление, что система KPI применима только в тех организациях, где процветают бюрократизм, иерархичность и соперничество. Нет, конечно. Система KPI - это гибкий инструмент, который можно настроить на самые разные ценности и стили управления. Можно подобрать такие KPI, которые будут усиливать бюрократизм, иерархичность и соперничество, а можно подобрать другие KPI, которые будут их ослаблять и уничтожать. Кстати, было бы интересно спросить у г-на Грефа: много ли сейчас в мире и России таких организаций, где "позади остаются бюрократизм, иерархичность и соперничество", и как с этим обстоят дела в его банке? Готов ли он, как топ-менеджер, отказаться от иерархичности в системе управления Сбербанка? По-моему, лучше не рисковать.

Вместе с тем, можно разработать такую систему KPI, которая будет поддерживать и ориентацию на клиента, и непрерывное совершенствование и, тем более, эффективность. Ведь KPI чаще всего и переводят как ключевые показатели эффективности (КПЭ), хотя правильная расшифровка - ключевые показатели деятельности, т.е. КПД, а не КПЭ.

3. "В будущем, по словам Грефа, будут необходимы такие навыки как готовность к сотрудничеству, уважение, доверие и открытость. А потому места в будущем для KPI, получается, нет".

Спору нет. Это хорошие навыки. Если уж придираться к терминам, то это вовсе и не навыки, а ценности и нормы поведения (то есть привычки). Ну да ладно. Непонятно одно. Каким образом из этого в общем-то верного утверждения следует, что в нарисованном прекрасном будущем нет места для KPI? Во-первых, до этого будущего надо еще дожить. А дожить и приблизить это будущее могут помочь все те же "ненавистные" KPI.


Вы хотите развить у ваших сотрудников готовность к сотрудничеству, а не к соперничеству? Прекрасно. Оценивайте их не по личным, а по общим показателям, мотивируйте их с помощью KPI на достижение общих целей организации или подразделения (необязательно деньгами), и Вы увидите, что готовность к сотрудничеству у них резко повысится.

Вы хотите развивать взаимное уважение? Очень хорошо. Так начните с себя. Уважайте своих сотрудников, даже, если у них плохие результаты. При чем тут KPI? Отсутствие уважения – это характеристика личной и корпоративной культуры, а не характеристика KPI. Я видел немало организаций, где никаких KPI не было, но и никакого взаимного уважения в организации тоже не было. Но, если уважение как реализованная ценность компании есть, она будет и при KPI, и будет без них.

Вы хотите развивать доверие? Замечательно. А что такое доверие? Делай ЧТО хочешь и КАК хочешь, и мне все равно, ЧТО ты там получишь? Наверное, нет. Это не доверие, это попустительство и бардак. Доверие основано на знании, а не на вере. Доверие – это то, что ДО веры. А до веры только знание. Там, где заканчивается знание, начинается вера. Если я кому-то что-то доверяю, значит, я ЗНАЮ, что меня кто-то в чем-то не подведет. Значит, я также должен знать, в ЧЕМ он меня не подведет, т.е. какой результат мне от кого-то, кому я доверяю, нужен. Если мы хотим развивать культуру доверия, надо отказаться от тотального контроля, который, как известно, вымораживает ответственность, но надо четко формулировать цели и задачи, которые мы доверяем нашим сотрудникам, и за которые они будут отвечать. Наше доверие – это свобода для сотрудников. А обратная сторона свободы – ответственность. Значит, KPI очень полезны для развития доверия. Формулируйте с их помощью конкретные цели (количественные или качественные), доверяйте их достижение вашим сотрудникам, и тогда они (сотрудники), чтобы оправдать доверие, будут вкалывать с гораздо большей охотой и мотивацией. Тем более, они при этом будут знать, что вы им не просто доверяете, а будете их оценивать по конечному результату.

Вы хотите развивать открытость? Вообще, супер. А что значит открытость? Чтобы все обо всех все знали? Так это не открытость, а клинический случай. Если под открытостью понимать доступность информации о результатах работы сотрудников и компании, то и здесь KPI как нельзя кстати. Вы оцениваете работу руководителей и сотрудников по четким и понятным показателям (личным или общим, количественным или качественным), и все становится прозрачным и открытым. Мы сразу видим, кто работает на результат и приносит компании этот результат, а кто просто «добросовестно исполняет свои обязанности» или активно занимается имитацией бурной деятельности (ИБД). Самые закрытые организации как раз те, где про KPI ничего не знают, а если и знают, то шарахаются от них, как «черт от ладана».

Но даже, если мы дожили (с помощью KPI) до светлого будущего и построили организацию, основанную на сотрудничестве, уважении, доверии и открытости, значит ли это, что необходимости в KPI уже нет? Отнюдь. Полезные привычки тоже надо поддерживать. Иначе им на смену придут привычки вредные. Представьте, что вы привыкли ходить в фитнес-клуб, и вдруг все фитнес-клубы неожиданно закрылись? Или вы привыкли к здоровой пище, а она неожиданно исчезла из магазинов. Наверное, будет гораздо сложнее сохранить полезные привычки, если изменятся условия, благодаря которым эти привычки появились. Чтобы сохранить новую культуру, система KPI, как и другие методы, должна продолжать работать. Вместе с тем, даже в новой «бирюзовой» культуре работы для KPI хватит.

Система KPI предназначена для управления компанией и управления сотрудниками, для выявления и решения проблем организации, в частности, для достижения результатов и организации эффективного обучения. В этом смысле KPI совсем не враг, как утверждает Г.Греф, а очень хороший помощник и даже друг. А как без KPI можно узнать, достигли вы результата или нет? И не важно, где этот KPI находится: на бумаге, в компьютере или просто в голове у руководителя. Форма не важна. Важна суть. А как вы без KPI узнаете, чему и как надо обучать ваших сотрудников? Вам подскажет директор по персоналу? А он или она откуда это узнают? Интуитивно? KPI как раз и помогают провести более точную диагностику «слабых звеньев» в организации и «белых пятен» в образовании сотрудников. Где тонко, там и рвется. Ну да ладно.

Система KPI – это всего лишь технология управления. И не надо к ней приклеивать ярлыки, что мол, это волшебная таблетка, или, наоборот, какое-то вражеское изобретение. Также, как Интернет – это технология передачи и распространения информации. И Интернет можно использовать и во благо, и во зло. Дело не в технологиях, а в том, как мы их используем. Давайте учиться использовать технологию KPI правильно.

Как-то так. Всего вам доброго и хорошего дня!

HR — это «скелет» правил



Автор: Анна Тарасова

- Какой, судя по вашему опыту, средний срок работы топов в российских страховых компаниях?

- Страховые компании очень отличаются по размеру, стратегии, среднесрочным целям и по требованиям к топ-менеджменту. В тех, что из первой десятки, однозначно более 5 лет.

- Много ли топов, выращенных внутри?

- Это во многом зависит от корпоративной культуры и внутренних возможностей компании, в том числе от возможностей HR. В таких компаниях, как наша, — много. Растить высшее руководство очень помогает Программа управления талантами и наличие формирования и развития кадрового резерва. Это можно назвать системой обучения и подготовки для тех, кто в будущем займет ключевые позиции. Знаю примеры, когда из операционного директора вырастает успешный генеральный директор, школу кадрового резерва проходят финансовый, операционный директора… Да и мой собственный пример тому подтверждение.

- В чем сильные стороны «своих» по сравнению с «варягами»?

- Более быстрая отдача за счет знания внутренних процессов. В каждой компании своя специфика: множество нюансов, глобальных, таких как стратегия, и тактических, касающихся внутреннего регламента, андеррайтинговой политики, IT-систем, тарифной политики и, конечно, общей стратегии. Понимание «кухни» позволяет достигать результатов, не тратя время на адаптацию.

- Чем дополняют друг друга свои топы и пришедшие извне?

- Топ-менеджмент действительно должен быть смешанным, потому что топы, пришедшие из других компаний, — это всегда свежие идеи, неожиданные практики, «незамыленный» взгляд. Они — носители «иного» знания. И их успешный опыт очень часто можно применить у себя, главное — суметь принять иное видение и иной подход. Порой это самое сложное.

- Ротация топов: редкий случай или норма? Что это дает?

- Когда речь идет о том, чтобы делать кадровые перемещения внутри компании, то порой бывает так: успешного топа переводят на новый «фронт», и там его сильные стороны куда-то «испаряются». На мой взгляд, нормой это назвать нельзя. Норма для дальнейшего развития топов — расширение зоны ответственности, хотя действовать здесь нужно очень осторожно и десять раз подумать, перевесит ли ожидаемая выгода издержки и риски. Все-таки снимать топа с позиции, которую он занимает — большой риск. Стоит помнить, что в случае неудачи мы можем потерять успешного сотрудника, которого демотивирует неуспешная ротация. При этом стоит помнить, что развитие сотрудника происходит только при выходе из зоны комфорта — это дилемма, и задача HR на этом этапе — продумать меры снижения данных рисков.

- Кому подчиняется финансовое руководство филиала — своему СЕО или финдиректору головного офиса?

- Во многих компаниях практикуется так называемое матричное, то есть двойное подчинение: функциональное и административное.

- Кто и как может разрешить спорные ситуации, если возникает проблема: чей приказ выполнять в первую очередь?

- Отличный, злободневный вопрос, и его чаще должны задавать себе руководители компаний. Мой ответ: должен решать не кто, а что, и под этим «что» я имею в виду описанные бизнес-процессы. Если они четко отлажены и отработаны с точки зрения регламента, финального решения и зон ответственности, подобных ситуаций не возникнет в принципе.

- Почему топы меняют места работы?

- Вопрос очень общий, а причины разные. Возможно, топы достигли высоких результатов и не видят на данном месте для себя новых вызовов и зон развития. Ведь это люди, уже достигшие определенного уровня, и на этом этапе они работают, особенно в крупных компаниях, не только за деньги. Есть множество других мотивов, значимость которых в какой-то момент выходит на первый план. Профессиональный вес и признание в сообществе, достижение поставленных целей, удовлетворение собственных амбиций… Каждый топ-менеджер хорош на определенном этапе развития компании, и когда начинается новый виток, бывает, что топу-администратору хочется вернуться к стартапу, в операционную или иную деятельность для новых вызовов. И если жизненный цикл компании не совпадает с ожиданием топ-менеджера, он начинает «рыскать по сторонам». Опять же наша с вами задача — находить вызовы внутри…

Источник: http://www.top-personal.ru

АРХИВ РАССЫЛОК

АРХИВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ



ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Темп прироста дохода
Ч
истая прибыль
Коэффициент рентабельности продаж
Коэффициент рентабельности инвестиций
Коэффициент рентабельности инноваций
Коэффициент рентабельности собственного капитала
Коэффициент рентабельности реализованной продукции
Соотношение между заемными и собственными средствами
Чистый денежный поток
Цикл конверсии наличности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент оборачиваемости активов

Коэффициент оборачиваемости запасов
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
Экономическая добавленная стоимость
Коэффициент финансовой устойчивости
Коэффициент операционных расходов
Совокупный доход акционеров


РЫНОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ



Показатели конкурентоспособности
Относительная доля рынка
Индекс конкурентного преимущества
Индекс конкурентной позиции
Индекс лояльности клиентов
Индекс удовлетворенности клиентов




Показатели клиентской базы
Рост клиентской базы
Доля новых клиентов
Доля ключевых клиентов
Коэффициент рентабельности клиента
Коэффициент текучести клиентов
Коэффициент удержания клиентов




Показатели продаж
Средний объем заказа
Средний объем продаж
Коэффициент глубины спроса
Коэффициент конверсии
Коэффициент ритмичности продаж

Коэффициент относительных продаж
Коэффициент проникновения на рынок
Коэффициент предпочтения продукта



Показатели закупок
Коэффициент отсутствия товара
Коэффициент качества поставок
Коэффициент независимости поставок




Показатели маркетинга
Цена за лид
Коэффициент результативности рекламы
Коэффициент эффективности рекламы
Коэффициент известности торговой марки
Коэффициент обновления ассортимента


ПРОЦЕССНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ



Показатели эффективности производства
Коэффициент использования производственных мощностей
Коэффициент ритмичности производства
Коэффициент вариации производства
Разрыв между фактическим и потенциальным объемом производства
Уровень производительности
Производственный цикл
Эффективность производственного цикла




Показатели безопасности труда
Коэффициент частоты травматизма
Коэффициент тяжести травматизма
Коэффициент общего травматизма




Показатели управления качеством
Доля бракованных изделий на миллион
Коэффициент качества
Коэффициент возвратов
Коэффициент переделок
Коэффициент потерь товарно-материальных ценностей
Коэффициент разрешения проблем
Норма качества



Показатели эффективности и надежности оборудования
Общая эффективность оборудования
Коэффициент простоя оборудования
Коэффициент готовности оборудования



Показатели логистики
Логистический цикл
Коэффициент выполнения заказов
Коэффициент логистического брака



Показатели сервиса
Коэффициент качества сервиса



Показатели управления персоналом
Индекс лояльности персонала
Индекс удовлетворенности персонала
Коэффициент текучести персонала
Качество подбора персонала
Коэффициент вовлеченности персонала
Коэффициент закрытия вакансий
Коэффициент отсутствия персонала
Коэффициент конкрентоспособности зарплат
Среднее время подбора персонала
Коэффициент окупаемости инвестиций в обучение персонала
Стоимость закрытия вакансии
Коэффициент исполнительской дисциплины




Показатели производительности труда
Выручка на одного сотрудника
Коэффициент рентабельности персонала
Объем производства на одного сотрудника
Добавленная стоимость человеческого капитала




Показатели экологии и социальной отвественности
Коэффициент сокращения отходов
Коэффициент переработки отходов
Коэффициент вторичной переработки



Показатели обучения и развития
Коэффициент квалификации персонала
Коэффициент подготовки кадрового резерва
Индекс корпоративной культуры



Показатели управления проектами
Отношение дохода к расходам проекта
Индекс выполнения графика проекта

Индекс выполнения стоимости проекта
Индекс выполнения графика и стоимости проекта
Отклонение по стоимости проекта
Отклонение по срокам проекта
Предсказуемость по стоимости проекта
Соблюдение бюджетов проектов
Соблюдение сроков проектов

Соблюдение сроков и бюджетов проектов

Библиотека "KPI Library-2017"

«Караси-кандидаты» не прыгают над водой



Автор: Алёна Владимирская

Сегодня кадровые агентства скорее живы, чем мертвы, или наоборот?

- Кадровые агентства кадровым агентствам рознь. Смотрите на среднюю температуру по больнице. Те, кто не работал над брендом, был небрежен, кидался клиентом, умерли еще в прошлом году. Но если работали хорошо и до кризиса, ставили на репутацию, на постоянных клиентов — выжили, хотя было сложно. В последнее время кадровые агентства потихоньку возрождаются. Не так, как до кризиса, и не во всех отраслях, но все же… Например, снова пошел запрос на вакансию в IT, в Интернете, в агро и фарме, производстве и ветеринарии. Хотя существуют специализации, где агентства себя чувствуют значительно хуже просто потому, что в этих отраслях очень плохо, массовые сокращения и не нужны новые кадры.

- А если сравнить ситуацию с кадровыми агентствами на Западе и у нас — у них там лучше обстоят дела?

- Конечно, лучше. Во-первых, у нас за рекрутинг не платят столько, сколько на Западе. Во-вторых, там этот рынок существует давно, поэтому он стабильный и играет по правилам репутации.

- Можно ли в принципе сказать, что кадровые агентства пошли на спад?

- Они шли на спад, сейчас немного начинают возрождаться, но мы все ждем немного других форматов.

- А чего ждете?

- Не знаю, понятно, что этот рынок ждет какой-то революции, автоматизации.

- «Караси-кандидаты» не прыгают что-то над водой. Где они?

- На самом деле все посчитали, что из-за кризиса «мы сейчас за дешево возьмем хороших кандидатов». Но их на рынке практически нет, и здесь важно слово «практически». Как раз во время кризиса, когда цена ошибки высока, потому что денег и так мало, за хороших сотрудников держатся, и держатся крепко. Более того, сам хороший сотрудник не хочет уходить. Если раньше это была история про «я пойду в стартап, я пойду за большими деньгами, за долей», то сейчас ценность стабильности чрезвычайно важна, поэтому многие предпочитают не идти на жирные, но туманные перспективы, а переждать, посмотреть и потом двигаться дальше. Но при этом хорошие кандидаты тоже бывают, потому что в целых отраслях может быть плохо, например, в банках, в девелопменте, в телекоме. Если банк закрылся — вышли все, но хороших быстро забирают другие компании, кандидаты чаще всего даже не успевают попасть на открытый рынок.

- Некоторые источники утверждают, что с 2018 года нас ожидает безработица, которая будет все больше увеличиваться.

- Да, безработица будет, но в массовом сегменте. Например, на рынок выйдет много кассиров — их заменит автоматизированное оборудование. Уже сейчас оно работает в гипермаркетах в тестовом режиме параллельно с работой сотрудников, но очевидно, что через год их уже не будет. Появится большое количество беспилотных автомобилей, а значит, таксисты будут искать работу. Понятно, что как только появятся дроны, исчезнут вакансии для охранников, потому что дрон охраняет лучше. Дело даже не в качестве работы, а в том, что, если убивают или калечат охранника, это огромные моральные потери и риски для компании, а когда сбивают дрона — ну, железяку сбили. Поэтому, конечно, безработица будет расти, и роботы постепенно будут нас вытеснять.

- Торговля явно давит цены вверх, но зарплаты застыли. Что ними?

- Конечно, застыли. Весь прошлый год зарплаты оставались стабильными либо падали. Рост мы видели только в фарме — там индексацию провели довольно четко и выше рынка, так как в основном это западные компании. Но де-факто зарплаты падали, потому что цены росли. Также есть печальная тенденция ухода компаний малого и среднего бизнеса снова в серую зону. Последние годы, до кризиса, они, наоборот, обелялись, даже средний и мелкий бизнес. Не потому что они полюбили платить налоги, их никто не любит платить, дело было совершенно в другом. Все понимали, что большие компании хотели идти на IPO, средние компании планировали, что их купят большие. Маленькие фирмы рассчитывали, что их купят средние. Такая пищевая цепочка. А для этого им надо было обеляться, проводить нормальную бухгалтерию. Плюс им приходилось становиться белыми, чтобы получать кредиты, которых было много, и они уже были дешевые. А сейчас, когда с IPO тяжело, деньги банки дают плохо, компаниям для выживания, особенно малому и среднему бизнесу, пришлось активно уходить в серую зону. Соответственно, зарплаты стали уменьшаться, потому что возникает небольшой официальный фикс, и остальное дают в конверте — то дают, то не дают, где-то надо выпрашивать, где-то кидают. Более того, если смотреть в целом по стране, а не по Москве, появилась скрытая безработица. Когда формально люди работают, особенно это касается предприятий, а реально их выводят дважды в неделю, потом постепенно не выводят вообще или они просто числятся, получая прожиточный минимум. Это делается для того, особенно на градообразующих предприятиях, чтобы люди не вышли бастовать.

Источник: http://www.top-personal.ru/

«Кадровый мусор»? Очень злободневно. Как его отсеять? Очень просто.



Автор: Виктория Чердакова

Все работные сайты почти целиком состоят из него. Поэтому факт самостоятельного поиска работы, особенно по «холодному рынку» (то есть через сайты) - это первый критерий, что этот специалист из данной категории. Безусловно, исключения бывают. Но редко.

Критерий второй - срок работы на предприятии от полугода до полутора лет. В СССР таких называли летунами. Мы их относим к кандидатам, умеющим себя хорошо продавать и не умеющим работать. Этот критерий особенно ярок для топ-менеджера! По ТК РФ на руководящих позициях испытательный срок может быть до полугода, то есть за полгода можно только увидеть, тянет ли кандидат вообще эту должность! А можно ли сделать что-то толковое руководителю на большом заводе за это время! Нет. Один кандидат в своем сопроводительном письме с гордостью написал: «Четырежды топ-менеджер за последние 3 года». В его резюме указано, что он за 3,5 года сменил 4 топовых вакансии в различных компаниях. Друзья, ведь этого факта стыдиться надо! Он не удержался, не справился, не сработался!!! Ему срочно надо идти и учиться науке уживаться и выработке методичности!

В кризис думают, что кадры найти проще? Нет! В кризис кадры найти сложнее! И кадровый голод гораздо острее. Ведь надо перебрать гораздо больше «кадрового мусора», чтобы найти что-то подходящее!

Дефицит хороших кадров был всегда, со времен древних греков. А сейчас у нас еще и дефицит вообще людей в связи с демографической проблемой. Что уж там говорить о топ-менеджерах. В. Франкл, блестящий психотерапевт XX века, сказал, что «в кризис работу теряют только невротики, ведь теперь этим они могут объяснить причины всех своих неудач!». Хорошие кадры работу не ищут. Работа ищет хорошие кадры! Хорошие кадры находятся по сарафанному радио, их переманивают, их зовут за собой толковые руководители, и, приходя на новое место работы, такие руководители чаще приходят уже со своей командой.

Но у нас это такое редкое явление, что в него почти никто не верит! Ведь если эти строки прочтет кто-то из разместивших свое резюме на сайте, они скажут, что это ерунда! Конечно, ерунда, ведь они сами с этим никогда не сталкивались. Тогда как это исключительное для нас явление - и есть норма! Но я сразу хочу дать свое определение «кадровому мусору» - это очень способные, а иногда и талантливые люди, но капризные и с отвратительным характером! Их характер списывает под ноль все их большие таланты! Если бы они смогли исправить свой характер, то никогда не присылали бы свои резюме на работные сайты.

Ведь тогда бы за ними уже работа гонялась, а не они за нею! У нас в агентстве есть своя фишка чтение резюме между строк. Если вы знаете законы психологии, то сумеете безо всяких личных разговоров, интервью или энергозатратных переписок со скандальными кандидатами спрогнозировать не только их эффективность у себя в компании, но и предсказать их будущую личную жизнь вплоть до поведения в сексе. И прогнозы сбываются в 99% случаях.


АРХИВ РАССЫЛОК

Как измерить "тюнинг", или Показатели развития компании



Автор: Олег Кулагин

В этой статье мы продолжим общий обзор ключевых показателей деятельности (KPI
) организации. Продолжая начатую ранее тему, зададимся вопросом: а за счет чего могут вырасти внутренняя эффективность и результативность компании? Ведь они зависят не только от того, как используются ресурсы организации, но и от качества этих ресурсов. Именно повышение качества и создание новых ресурсов обеспечивают потенциал роста предприятия. Если обновления ресурсов не происходит, то финансовые, рыночные и процессные показатели, согласно известному в теории систем закону пределов роста, быстро достигают своего «потолка» и, более того, начинают движение в обратном направлении.

Следовательно, для повышения потенциала и создания «точек роста» бизнеса мы обязаны формулировать цели по развитию, отвечающие на вопрос: что нужно изменить в ресурсах компании? Это цели, связанные с повышением качества как материальных, так и нематериальных ресурсов. Здесь речь идет не о росте – количественных изменениях (по принципу «того же, но больше»), а именно о развитии - важных качественных изменениях. Только качественные изменения в ресурсах расширяют пределы роста, создают новые возможности и условия для желаемых количественных изменений в организации.

Но как измерить развитие?

Для этого применяются специальные показатели. Их можно разделить на следующие группы:

1.   Показатели обучения и развития персонала.
2.   Показатели развития организации.
3.   Показатели инноваций.
4.   Показатели управления проектами.

К ним, в частности, относятся:

Показатели обучения и развития персонала
·         Коэффициент обучения персонала, %.
·         Индекс компетентности персонала.
·         Коэффициент квалификации персонала (SQS), %.
·         Коэффициент покрытия стратегических компетенций, %.
·        

Показатели развития организации
·         Индекс качества управления (MQI).
·         Индекс корпоративной культуры (CCI).
·        

Показатели инноваций
·         Потенциал потока инноваций (IPS), ₽.
·         Время вывода нового продукта на рынок, дни (мес.).
·        

Показатели управления проектами

Общие показатели
·         Показатель освоенного объема (EV).
·         Коэффициент использования ресурсов проекта (Resource Utilization), %.
·        

Показатели стоимости проектов
·         Индекс выполнения графика проекта (SPI - Cost Performance Index).
·         Индекс выполнения стоимости проекта (CPI - Cost Performance Index).
·         Отклонение от графика проекта (SV - Schedule Variance).
·         Отклонение по стоимости проекта (CV – Cost Variance).
·        

Показатели оперативности проектов
·         Общее отклонение по срокам проекта.
·         Отклонение по срокам проекта.
·         Относительное отклонение по срокам проекта.
·        

Полный перечень, описание и расчетные формулы показателей деятельности предприятия вы можете найти в библиотеке показателей деятельности "KPI Library".

АРХИВ РАССЫЛОК