Category: производство

Category was added automatically. Read all entries about "производство".

Продуктный метод определения служебных функций



Автор: Олег Кулагин

Продуктный метод определяет служебные функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты этих действий. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои функции. Таким образом, деятельность любой организации состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

Более подробно о продуктном методе определения служебных функций читайте здесь.


В роли как внутренних клиентов, так и внутренних поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой рабочих процессов. Исходя из этого, служебные функции работника должны определяться в процессе его переговоров с внутренними клиентами, так как функция – это не то, что сотрудник делает для себя, а то, что он делает для других. Вместе с тем, работник предъявляет служебные требования к своим внутренним поставщикам, и эти требования надо с ними согласовывать. Получается следующая «зеркальная» логика: функциичто я должен сделать для других, или что другим требуется от меня, требованиячто мне требуется от других, или что другие должны сделать для меня. Получается, что функции работника – это требования по отношению к нему его внутренних клиентов, а требования работника – это функции по отношению к нему его внутренних поставщиков. И служебные функции, и служебные требования должны согласовываться в ходе переговоров. Только так. И важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Определение служебных функций в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на описание результатов действий. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные описательные функции, записанные в должностной инструкции работника. Например,

  • не «поиск новых клиентов» или «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для начальника отдела продаж;

  • не «организация разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» - для главного инженера;

  • не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» - для менеджера по логистике;

  • не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;

  • не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора;

  • не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» - для уборщицы;

  • не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» - для слесаря-механика;

  • не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» - для директора по персоналу;

  • не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «соответствие информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» - для начальника склада и т.д.


Подобные примеры можно подобрать для любой должности. Когда мы читаем какую-либо описательную функцию, надо просто задать себе вопрос: для чего она выполняется, или что должно быть результатом этой работы? Отвечая на эти вопросы, формулируем продуктную функцию. Вот и все. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями.

Например,

  • «Рост производительности труда в организации» или «Повышение рентабельности персонала» - для директора по персоналу;

  • «Увеличение рентабельности маркетинговой деятельности» - для начальника отдела маркетинга.

  • «Соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «Повышение оборачиваемости запасов» - для начальника отдела закупок;

  • «Минимизация логистического брака» и «Соблюдение стандартов обслуживания покупателей» - для начальника отдела логистики;

  • «Повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» - для директора по персоналу и, вообще, всех руководителей;

  • «Экономия времени сотрудников» и «Создание приятной атмосферы в офисе» - для секретаря-референта и т.д.


Что же мы видим? А мы видим, что продуктные функции записываются с помощью тех же самых результатных слов, которые мы использовали для формулирования целей организации. И это не случайно. Ведь служебные функции в продуктном виде – это и есть цели. Функции, в отличие от обязанностей, - это не то, что сотрудник делает, а за что он отвечает. А отвечает он за результат, а не за действия.

Таким образом, продуктный метод имеет две особенности.

Первая особенность – определение функций работников с точки зрения ожидаемого результата или полезного эффекта работы. Для этого вместо слов, обозначающих какие-либо действия или процессы (планирование, контроль, подготовка, уборка, организация, поиск и т.д.) должны использоваться слова, обозначающие результаты этих действий (повышение, рост, снижение, сокращение, предотвращение и т.д.).

Вторая особенностьадресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к определенным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, то она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «адресуются» его внутренним клиентам. Если у функции нет клиента, значит, она никому не нужна. От таких функций надо избавляться.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Оптимизация административной структуры. Как определить структурные подразделения?

Второй шаг – это определение состава структурных подразделений. Здесь возможны варианты. Каждому центру ответственности может соответствовать либо одно, либо несколько структурных подразделений организации. Это зависит от общего количества внутренних процессов, относящихся к центру ответственности, и возможности выделения подгрупп процессов в соответствии с их специализацией.

Например, если к центру ответственности «Персонал» мы отнесли десять процессов: «Адаптация персонала», «Заключение договоров с контрагентами», «Проведение корпоративных мероприятий», «Обучение и развитие персонала», «Оплата услуг контрагентов», «Организация труда персонала», «Перемещение персонала», «Подбор и отбор персонала», «Претензионная работа с контрагентами», «Увольнение персонала», то в административной структуре ЦАО «Персонал» логично соответствует одно структурное подразделение «Отдел персонала». Количество процессов здесь невелико, а распределение ответственности между ними внутри подразделения можно провести на уровне должностных позиций сотрудников.



Вместе с тем, к центру ответственности «Производство» могут относиться процессы, требующие разных профессиональных навыков и компетенций. Например, это и собственно регулярные процессы производства, и процессы разработки новых видов продукции, и процессы выполнения монтажных работ на объектах заказчика, и процессы технического обслуживания и ремонта   оборудования. В этом случае логично разделить все процессы в ЦАО «Производство» на подгруппы и закрепить за каждой из них соответствующее структурное подразделение, например, «Производственный цех», «Конструкторский отдел», «Монтажный отдел», «Служба главного инженера» и др.

То же самое мы видим в центре ответственности «Финансы», где логично выделение двух подразделений: «Бухгалтерия» и «Финансовый отдел». Рассуждая подобным образом, мы распределяем все бизнес-процессы, относящиеся к тому или иному центру ответственности, по структурным подразделениям и даем каждому из них соответствующее название. В итоге этой работы мы получаем множество структурных подразделений, отвечающих за выполнение процессов верхнего уровня. Далее, эти процессы могут быть разделены на процессы второго, третьего и т.д. уровней и «привязаны» к определенным должностным позициям в пределах каждого структурного подразделения.

Безусловно, при формировании структурных подразделений необходимо учитывать возможности аутсорсинга тех или иных процессов. Это мощный тренд в построении современных организаций. Будущее за сравнительно небольшими, мобильными компаниями с минимальным штатом ключевых сотрудников, обладающих ключевыми компетенциями и отвечающих за ключевые процессы предприятия. Все остальное разумно выносить на аутсорсинг. Решения об аутсорсинге надо принимать именно здесь и сейчас, чтобы не плодить лишние подразделения и не усложнять структуру компании.

Служебные функции как инструмент управления по целям

К списку статей

ЛОГОТИП

Что такое служебная функция?

На любой должности в организации работник должен иметь некоторую служебную функцию или набор служебных функций. Что же такое служебная функция? Воспользуюсь определением, данным в книге проф. Пригожина А.И. Методы развития организаций. Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией. Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат работы, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения требуемого результата.

Для определения служебных функций используются две идеи – внутриорганизационный рынок и «портновский» подход. Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников. Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Если портной шьет костюм для человека, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала, то возможности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение функций под личность конкретного работника раскрывает его потенциал, дает возможность профессионального роста, повышает мотивацию и лояльность к организации, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами организации и человека в организации как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций.

Для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще нетрадиционный продуктный метод. В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий или работ, выполняемых им в организации. Так обычно описывают должностные обязанности работников. Например,


  • «поиск новых клиентов»,

  • «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники»,

  • «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании»,

  • «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы»,

  • «организация эффективной коммерческой деятельности»,

  • «уборка помещений офиса»,

  • «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования»,

  • «подготовка и проведение программ обучения сотрудников»,

  • «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе» и т.д.

Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях руководителей и сотрудников. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Мы будем различать эти понятия. Почему описательный метод не работает и не приводит к желаемым результатам? Основные причины здесь следующие:


  • Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим недостатком, в состав должностных обязанностей работника обычно включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному?

  • Выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Нет.

Продуктный метод

Для устранения недостатков описательного метода используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов. И служебные функции работника должны определяться в процессе переговоров с его внутренними клиентами.



Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника. Например,


  • не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для менеджера по продажам;

  • не «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» - для главного инженера фабрики;

  • не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» - для менеджера по логистике;

  • не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;

  • не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора;

  • не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» - для уборщицы;

  • не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» - для слесаря-механика;

  • не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» - для менеджера по персоналу;

  • не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» - для начальника склада и т.д.

    Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,
  • «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» - для начальника отдела закупок;

  • «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» - для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;

  • «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» - для руководителей подразделений;

  • «создание приятной атмосферы в офисе» - для офис-менеджера и т.д.

Таким образом, первая особенность продуктного метода – формулирование функций работников с точки зрения ожидаемого результата или полезного эффекта работы. Для этого вместо слов, обозначающих какие-либо действия или процессы (планирование, контроль, разработка, уборка, организация, поиск и т.д.) должны использоваться слова, обозначающие результаты этих действий. Таких слов достаточно много:


  • Повышение, увеличение, максимизация, наращивание, рост.

  • Снижение, уменьшение, минимизация, сокращение, падение.

  • Выполнение, соблюдение.

  • Развитие, совершенствование, достижение.

  • Выявление, обнаружение.

  • Пресечение, предотвращение, профилактика, исключение.

  • Экономия, сбережение.

  • Поддержание, сохранение, удержание.

  • Внедрение, создание и др.

Вторая особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц. В первой таблице перечисляются все служебные функции работника и внутренние клиенты этих функций. У каждой функции может быть несколько внутренних клиентов. Но не должно быть функций без клиентов! Это означало бы, что данная функция никому не нужна, и ее нет смысла выполнять. Во второй таблице перечисляются служебные требования и внутренние поставщики, которым эти требования адресуются.

Здесь действует то же правило: у каждого требования может быть несколько внутренних поставщиков, но не должно быть требований без поставщиков. В таком виде служебные функции и служебные требования, как специальный раздел, могут встраиваться в тексты положений о подразделениях и должностные инструкции работников.

К списку статей

О премировании по KPI

Нигде не нашел внятных и безукоризненных методик премирования по KPI. Почитал книги, статьи на эту тему. Прошерстил Рунет. Все какая-то ерунда. А если и не ерунда, то все методики оставляют много вопросов. Или просто содержат ляпсусы, которые при более внимательном рассмотрении хорошо заметны подготовленному читателю. Видимо, их авторы действительно что-то не понимают или намеренно недоговаривают, что оставить читателей в состоянии недоумения и неудовлетворенности. А те, кто хочет полного удовлетворения, если уж вы такие непонятливые, пожалуйста, приходите на наш семинар или заказывайте консалтинг. Уж там-то мы вам все разжуем и растолкуем. Думаю, логика такая. Ну Бог с ними. У всех свои методы работы и выживания в этой жизни.
Пришлось разрабатывать свою методику. Что я делаю? В более ранних моих заметках (в ЖЖ) была описана методика оценки персонала по KPI. Там даже есть соответвующая ссылка на журнальную статью в Справочнике по управлению персоналом. Не буду подробно пересказывать содержание этой методики. Сейчас задача другая. Предположим, что мы оценили работу сотрудника по каким-то показателям. Что делать дальше? Как ему начислить премию? Здесь возможны два способа.

ПЕРВЫЙ СПОСОБ. Если известен коэффициент результативности сотрудника, то премия вычисляется, как говорится, "проще некуда". Напомню, что коэффициент результативности показывает общий результат работы сотрудника (в %) с учетом значений всех KPI и их весов. Для этого по каждому показателю вычисляется свой индекс результативности (опять-таки в %). Он зависит от того, насколько фактический результат выше или ниже нормативного результата (например, плана продаж). Если "факт" лучше "нормы", то все окей. Тогда индекс больше 100%. В противном случае, извините. Ваш индекс по этому показателю будет меньше 100%. Значит, не дотягиваете до нормы. Надо бы подтянуться. Затем берем все эти индексы по всем KPI, умножаем на их "веса" (это числа от 0 до 1, которые показывают важность показателей) и складываем. Получаем наш замечательный коэффициент результативности. Если он меньше 100%, с премией придется подождать до лучших времен. Если больше, то получите и распишитесь! В этом случае премию можно вычислить как процент от должностного оклада. Если, конечно, должностные оклады в компании реальные, а не виртуальные. Например, если коэффициент результативности получился 112%, то получи премию в размере 12% от оклада. Это логично, так как за 100% результат сотрудник должен получать оклад. А премия должна выплачиваться только за сверхнормативные результаты. А как быть, если сотрудник вдруг показал выдающийся результат, и заработал огромную премию? Веди бюджет компании не резиновый. Ну, во-первых, такое случается нечасто. Во-вторых, можно ограничить размер премии каким-то "потолком". Но он должен быть достаточно "высоким". Иначе, мотивации не будет. В-третьих, в этом случае можно действительно заплатить человеку по заслугам, перекинув часть премиальных от других работников. Ведь не все же допрыгивают до потолка! В общем, это уже технические тонкости.

Пример.

Ключевые показатели

Веса

База

Норма

Цель

Факт

Результат

Объем производства

0,35

3 млн руб.

5 млн руб.

6 млн руб.

5,5 млн руб.

125%

Доля производства по ассортименту

0,25

60%

90%

100%

85%

83%

Доля бракованных изделий

0,20

20%

10%

2%

8%

120%

Материально-технические затраты

0,10

150 тыс. руб.

90 тыс. руб.

60 тыс. руб.

75 тыс.руб.

125%

Удовлетворенность внутренних клиентов

0,10

20

80

100

70

83%

Коэффициент результативности:

109,3%

Должностной оклад:

Премия по результатам работы:

40 000 руб.

3720 руб.

Предположим, что должностной оклад начальника цеха – 40 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб.

Как видно, по двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) – выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.

ВТОРОЙ СПОСОБ. Об этом чуть позже...

Служебные функции работников: процесс или результат?


В этой заметке я хочу поговорить о служебных функциях персонала. Отношение к ним среди сотрудников организаций неоднозначное и противоречивое. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, руководители организации, решившие, наконец, навести порядок в своей фирме, первым делом берутся за разработку положений о подразделениях и должностных инструкций и понимают, насколько это важно для облегчения их собственной работы и повышения производительности труда подчиненных. Но, с другой стороны, эта работа зачастую проводится настолько неумело и формально, что после окончания «проекта» на практике все остается без изменений: подчиненные облегченно вздыхают («наконец-то, нас оставили в покое») и делают вид, что строго исполняют новые предписания, а руководители пребывают в иллюзии, что им удалось-таки формализовать работу фирмы и достичь желанного порядка. Причина этого явления кроется в непонимании «устройства» организации и незнании методов определения функций  сотрудников.

Что такое служебная функция? По определению проф. Пригожина А.И., это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. С этой точки зрения для словесного выражения служебной функции используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений). В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов.

Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника.

 Например,

  • не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для менеджера по продажам;
  • не «организация разработки и реализации планов внедрения новой техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» - для главного инженера фабрики;
  • не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» - для менеджера по логистике;
  • не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;
  • не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора;
  • «не уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» - для уборщицы;
  • не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» - для слесаря-механика;
  • не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» - для менеджера по персоналу;
  • не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» - для начальника склада и т.д.

Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,

·         «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» - для начальника отдела закупок;

·         «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» - для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;

·         «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» - для руководителей подразделений;

·         «создание приятной атмосферы в офисе» - для офис-менеджера и т.д.

Еще одна особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц:

 

ФУНКЦИИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (РАБОТНИКА)

 

Функции

Внутренние клиенты

 

 

 

 

 

ТРЕБОВАНИЯ К ДРУГИМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ (РАБОТНИКАМ)

 

Требования

Внутренние поставщики

 

 

 

 

 Процесс определения служебных функций должен происходить «сверху вниз», начиная от стратегических целей организации и заканчивая функциями сотрудников. При этом функции нижних уровней организационной иерархии логически вытекают из функций верхнего уровня и служат основой для их выполнения.

Следующий шаг - разработка должностных обязанностей работников. Впрочем, это уже совсем другая история...

Более подробная информация: Кулагин О.А. О функциях и обязанностях, или Как создать организационный порядок? – Справочник по управлению персоналом, №7, 2009.

Как проводится организационная диагностика?


Для проведения диагностики применяются специальные методы и процедуры. Наиболее информативный и мощный метод - диагностические интервью с руководителями и сотрудниками предприятия. В ходе интервью консультант с помощью проблемных и уточняющих вопросов управляет мышлением собеседника и ведет его от банальных жалоб (например, «мало платят!» или «теснота в производственных помещениях») к определению истинных проблем организации и выявлению их причин. Диагностическое интервью – это доверительная беседа, совместное размышление, интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и руководителя, приводящий к осознанию не только самих проблем, но часто и методов их решения. Помимо интервью в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения диагностической информации: встречи по сбору данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.

Диагностическая информация, собранная с помощью указанных методов, проходит далее несколько этапов переработки:

  1. Формулирование и экспертная оценка организационных проблем.
  2. Логический анализ организационных проблем.
  3. Выявление корневых проблем организации.
  4. Определение оптимальных «точек развития» организации.
  5. Разработка детального плана организационных изменений.

Уже в процессе сбора информации возникает вопрос: как правильно формулировать проблемы организации? Формулировки проблем – это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его  функционирование и развитие. Например,

·       уменьшаются рентабельность продаж и маржинальная прибыль компании;

·       работники предприятия испытывают дефицит признания и поощрений со стороны руководителей;

·       рабочие в цехе ориентированы на зарплату за работу, а не за результат;

·       у большинства сотрудников предприятия преобладает прохладное и равнодушное отношение к труду.

Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем и упростить анализ проблемного поля организации. Например,

·       нерациональная организация труда в цехе отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов;

·       боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления;

·       монтажные участки испытывают нехватку инструментов, вследствие этого возникают простои, снижается производительность и оплата труда;

·       практика штрафов и взысканий демотивирует работников, снижает их лояльность, ухудшает социально-психологический климат в коллективе;

·       происходят задержки в предоставлении документов с монтажных участков, отчего возникают «сбои» в поставках, и увеличивается время подготовки производства.

Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягких формулировках.

Оставшиеся в списке проблемы подвергаются тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и др. Конечный результат логического анализа - построение проблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи между ними. Все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой проблемы прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем. Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы предприятия. Стало быть, способы решения корневых проблем – это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрированно воздействовать на организацию с целью ее «лечения» и преобразования.