Category: психология

Category was added automatically. Read all entries about "психология".

Что такое цель?

РИСУНОК

Любая организация создается для достижения целей. И управление по целям, как технология регулярного менеджмента, начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?
Обратимся к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль дает такое определение: «Цель – желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее». Интересно и оригинально. В другом авторитетном источнике - Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона - находим: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить». Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А.Г. Асмолова «Психология личности»: «Цель – осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».


Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.

Читать полностью: "Что такое цель?"


Логотип прозрачный

Модель «Четыре уха» как возможность понять друг друга

Коммуникация


Элеонора Сандуленко, Ольга Пурвин

Общаясь с другим человеком, мы сталкиваемся с непониманием – бывало ли такое? Почему смысл наших слов расходится с их восприятием? Потому что у вас нет четырех языков и двух пар ушей одновременно. О профессиональных инструментах общения расскажут Ольга Пурвин и Элеонора Сандуленко.

Кто разрушит стену непонимания?

Подобно Берлинской стене, рассекавшей когда-то Германию на две части, нарушение коммуникации возводит барьеры непонимания между людьми. А это в свою очередь влечет за собой конфликтные ситуации. Как же помочь людям перестать строить стены в общении с окружающими и разобрать по кирпичику уже построенные? Универсальная коммуникативная модель «Четыре уха» лучше всего объясняет проблему понимания между людьми.

Вот уже более сорока лет экс-профессор Гамбургского университета, а ныне создатель собственного Института коммуникации Фридеманн Шульц фон Тун рассказывает, как людям лучше общаться друг с другом, и пополняет копилку профессиональных инструментов общения.

Разрабатывая свою психологию коммуникации, он опирался на идеи Карла Бюлера, Пауля Вацлавика, Карла Роджерса и Альфреда Адлера, но главная ее ценность — ориентация на практическое применение. В 1981 году вышла книга «Говорить друг с другом» («Miteinander reden»), в которой была описана первая базовая модель коммуникативной психологии «Коммуникативный квадрат» или, как ее еще называют, «Четыре уха».

Что такое «Четыре уха»?

Основой этой коммуникативной модели послужил квадрат. Поскольку в коммуникации есть отправитель и получатель информации, им соответствуют два квадрата — квадрат отправителя (модель «Четыре рта») и квадрат получателя сообщения (модель «Четыре уха»).

Рис.1 Коммуникативный квадрат: модель «Четыре рта» и «Четыре уха»

Каждое сообщение посылается и принимается на четырех «частотах» и всегда содержит:


  • информацию фактическую,

  • информацию о говорящем (самораскрытие),

  • информацию об отношении между говорящим и адресатом,

  • информацию-призыв.

Фактическая сторона высказывания чаще всего выражается эксплицитно. Если вы хотите изложить информацию доступно, старайтесь использовать краткие и четко структурированные фразы. Каждый раз, когда мы что-нибудь говорим, мы что-то сообщаем и о себе. Эта сторона высказывания называется самораскрытие.

Что касается третьей стороны сообщения — отношения, — то, хотим мы того или нет, начиная разговор, даем понять собеседнику, как мы к нему относимся. Сигналы на этом уровне чаще всего посылаются имплицитно («между строк»), и получатель информации может реагировать на них особо чувствительно.

И, наконец, четвертая сторона — это призыв. Это может быть открытый призыв: человек прямо говорит, чего он ждет от собеседника. Скрытый призыв может быть выражен в слезах или упорном нежелании говорить о своей проблеме, в ожидании, что собеседник сам догадается, чего от него хотят.

Руководителю важно развивать умение говорить «четырьмя ртами» и умение слушать «четырьмя ушами», поскольку причиной ошибок или сбоев часто является то, что кто-то кого-то не так понял. А это в свою очередь влечет эскалацию конфликта. Владение техникой «коммуникативный квадрат», поможет руководителю сглаживать острые углы в общении.

Почему происходит провал в коммуникации?

От теории перейдем к ее практическому применению. Рассмотрим типичную для многих организаций ситуацию.

Утро. Руководителю позвонил один из сотрудников, который должен был сегодня доделать финансовый отчет, и сообщил, что не придет на работу, так как заболел. Руководитель принимает решение срочно передать работу Петрова сотрудникам отдела и идет сообщить эту новость коллегам Петрова. Он входит в отдел с фразой: «Петров заболел! А у нас горит квартальный отчет!».

Рис.2 Коммуникативный квадрат «Четыре рта» руководителя

Проанализируем данное высказывание руководителя, применяя технику «коммуникативного квадрата»:


  • Содержание – Некому делать отчет.

  • Самораскрытие – я так рассчитывал на него!

  • Отношение – Петров не имеет права болеть. Как он посмел заболеть в такой ответственный момент?

  • Призыв – необходимо срочно выполнить его работу.

Из приведенного примера мы узнаем о том, что «Петрова нет и отчет делать некому» (фактическая информация). Произнося эти слова, руководитель транслирует свое внутреннее состояние (самораскрытие): «Вот незадача, я так на него рассчитывал». Он недоволен отсутствием Петрова, волнуется и обеспокоен, будет ли готов отчет вовремя. Руководитель дает понять сотрудникам, что они не люди, а машины, которые должны беспрекословно выполнять все, что от них требуется. Таким образом, он посылает на уровне отношений два типа посланий: что он думает о сотрудниках и какие отношения видит между собой и ними.

Плюс к этому здесь еще угадывается и отношение к самому Петрову: «Он не имеет права болеть! Как он посмел остаться дома, не закончив работу!». Четвертая сторона высказывания руководителя — призыв к срочному выполнению работы Петрова. У руководителя внутренний вопрос, требующий немедленного ответа: «Кто будет делать работу Петрова?»

А теперь посмотрим, как воспримут сотрудники слова руководителя. Они могут воспринять сообщение с разных сторон, при этом каждый может оказаться «глух» на какое-нибудь «ухо». От того, к какой стороне высказывания прислушивается сотрудник, будет зависеть его ответная реакция.

Рис.3 Коммуникативный квадрат «Четыре уха» сотрудника

Если у сотрудника развито «ухо содержания», то он попытается понять информацию и отреагировать на уровне фактов.

Содержание: «Понятно, его не будет сегодня. Распределим его работу на всех».

В случае если сотрудник воспринимает сообщение «ухом самораскрытия», то его реакция будет эмоциональной.

Самораскрытие: «Значит, все-таки заболел. А мы планировали все сегодня доделать! Я вот не позволяю себе болеть!». В ответе сотрудника слышны досада и недовольство.

Когда «ухо» сотрудника настроено на волну отношения, то он становится особенно восприимчив, и слышит только ответ на вопрос «Как ко мне относится руководитель?». А поскольку руководитель транслирует неуважение к сотрудникам, то они реагируют агрессивно.

Отношение: «Этот Петров вечно болеет, когда полно работы! А мы тут за него отдувайся! Взяли бы вместо Петрова молодого и здорового!». В их ответе слышно раздражение к Петрову и неприятие директивного руководителя.

Что касается стороны воздействия, то сотрудник, у которого больше развито «ухо призыва», сразу слышит в высказывании вопрос: «Кто будет делать работу Петрова?» и незамедлительно отвечает отказом: Призыв«Я не буду делать его работу! У меня своей работы полно!».

Что делать, чтобы контролировать ситуацию?

А теперь самое время руководителю задать себе вопрос: Что происходит? Почему мои сотрудники так отреагировали? Что я могу изменить в себе, чтобы менять ситуацию? В зависимости от того, сумеет ли руководитель распознать сигналы, которые ему посылают сотрудники, и понять, каким «ухом» они восприняли его сообщение, он может либо усугубить ситуацию, развив конфликт, либо исправить ее, найдя нужные слова.

Обратимся к квадрату одного из сотрудников, который воспринял высказывание руководителя «ухом призыва» и ответил так: «Я не буду делать его работу! У меня своей полно!».

Рис.4 Коммуникативный квадрат «Четыре рта» сотрудника

Модель наглядно показывает, какую информацию посылает подчиненный руководителю. С фактической стороны, он информирует руководителя, что у него есть работа, которую необходимо выполнить в срок, в плане самораскрытия он транслирует начальнику, что таким дисциплинированным сотрудником последний должен гордиться. Но этого не происходит, и к сообщению примешивается обида на несправедливость: «Я не позволяю себе болеть» = Я молодец! Я достойна уважения! А если меня не ценят, то нечего требовать от меня большего!

И тут же слышится сторона отношения — отсутствие сочувствия к больному Петрову и неуважение к руководителю, а отсюда и призыв: «Не хочу делать чужую работу! Оцени меня как добросовестного работника хоть раз!».

Теперь рассмотрим, как руководитель может выйти из сложившейся ситуации, предотвратить эскалацию конфликта, подобрав нужные сотрудникам слова.

Распознав вовремя сигнал, который ему посылает подчиненный, начальник может ответить следующим образом: «Я прекрасно понимаю, что вы сейчас чувствуете. Я знаю, что каждый из вас трудится над частью этого проекта и сегодня мы должны его доделать. Я искренне вам благодарен за вашу преданность общему делу. Я вижу и ценю это. Я хочу, чтобы вы знали: вы все для меня команда профессионалов, которой я горжусь! Я сожалею, что Петрова сегодня с нами нет, он звонил и очень переживал, что своей внезапной болезнью подвел нас. Однако ему не позавидуешь, ведь ветрянка в таком возрасте переносится очень тяжело. Я прошу вас с пониманием отнестись к сложившейся ситуации и предлагаю сейчас распределить между собой работу Петрова, тем более что вместе со мной нас семеро человек. Что скажете?».

Как действовал сейчас руководитель? Во-первых, он присоединился к чувствам сотрудников, во-вторых, «ртом фактов» озвучил, что каждый выполняет свой фронт работы и что сегодня все должно быть готово. В-третьих, он не делает границы между собой и подчиненными, а наоборот, подчеркивает, что они команда, у которой есть общая цель и которая вместе может справиться с форс-мажором. В его словах звучит отношение к сотрудникам как равным и транслируется уважение к коллективу. Благодаря этому начинают выстраиваться партнерские отношения, и призыв не звучит директивно, как в первой фразе, а превращается в просьбу-запрос.

Несложно предположить, что ответят на такую речь сотрудники: «Не переживайте, мы справимся. Отчет будет готов сегодня. Пусть Петров выздоравливает». Уходит агрессия, рушатся стены непонимания, и начинает складываться взаимодействие между людьми.

Удивительно, как быстро меняется ситуация, когда руководитель начинает работать над собой и, меняясь сам, меняет мир вокруг. Модель коммуникативного квадрата помогает внести ясность, проанализировать и понять, что происходит и как можно влиять на ситуацию.

Подводя итоги

Хороший коммуникатор может предвидеть результаты общения, выбирать конкретные способы и методы на основании предполагаемой реакции собеседника. Такое коммуникативное предвидение является важной компетенцией для руководителей любого уровня и направления. Применение данной модели позволяет вести профилактику конфликтов, корректировать собственное поведение с подчиненными, достигать высоких результатов в работе.

Модель Шульца фон Туна — это объяснение глубинной сути коммуникативных процессов, в которые включены собеседники. Это ответы на вопросы: почему нас не понимают; почему мы слышим только то, что хотим; почему мы не можем «продать» свою идею руководителю, а у другого ее легко «покупают». Это путь через осознание к пониманию и открывающейся перед каждым возможности изменения ситуации к лучшему.

Модель «четыре уха» — это реальный инструмент, с помощью которого можно разрушить «стены непонимания», в равной степени доступный школьнику и учителю, коучу и топ-менеджеру, семейному психологу и бизнес-консультанту.

16 типов личности, или Как в плохом сотруднике увидеть хорошего

Сотрудник делает все не так, как надо, и раздражает своим непониманием? Увидеть в неумехе отличного организатора, исполнителя или лидера вам поможет глава из книги Отто Крегера и Джанет Тьюсен «Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим».

16 типов

Отто Крегер, Джанет Тьюсен, «Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим» — М.: «Альпина Паблишер», 2013


Почти в любой профессиональной сфере можно найти множество способов применения искусства типоведения. Его применяют в самых разнообразных видах организационной деятельности, включая постановку целей, распределение времени, кадровую работу, разрешение конфликтов и создание команды.

Есть немало других возможностей его применения, но в этой книге мы рассмотрим только некоторые из них, не забывая, впрочем, что они представляют лишь малую часть всего потенциала типоведения.


Как разные типы ставят цели

Постановка целей — один из способов поддержания качества и успешности работы организаций. Без нее сложно установить критерии, по которым будет в итоге оцениваться продуктивность и качество работы людей. В любом случае это одна из важнейших областей деловой активности, будь то мелкий бизнес на двоих или огромное государственное предприятие. Как легко догадаться, разные типы личности по-разному подходят к постановке целей. Для начала рассмотрим процесс постановки целей с точки зрения экстравертов и интровертов.


Как ставят цели экстраверты и интроверты

Руководителям-экстравертам необходимо думать вслух; следовательно, их цели обычно становятся всеобщим достоянием. Конечно же, то, как именно экстраверт формулирует и объясняет свои цели, зависит от других его свойств. Рациональные экстраверты сразу решают, к каким целям следует стремиться, разъясняют их всем окружающим и требуют, чтобы все приступили к достижению этих целей — зачастую не дождавшись согласия ведущих специалистов команды (мы помним, что рационалы способны «долго и упорно следовать по неверному пути»). Иррациональным экстравертам нужно обсудить цель, какой бы она ни была. Иногда в таких ситуациях подчиненным приходится попотеть, выясняя, какие именно задачи формулирует их начальник-EP. Цели EP могут меняться посреди недосказанной фразы — в процессе усовершенствования формулировок и обсуждения их с окружающими.

Очевидно, что такой подход может вызывать определенные проблемы. Пример тому — один генерал, которого мы консультировали. Как-то утром этот экстраверт выглянул в окно и сказал: «Интересно, что бы случилось, если бы мы передвинули этот окоп футов на шесть подальше?» Через несколько часов он снова посмотрел в окно и к величайшему своему изумлению увидел, как солдаты и офицеры энергично закапывают старый окоп и делают новый. Он воскликнул: «Что это они делают?» (Он даже не помнил своих утренних слов.) На что начальник штаба ответил: «Генерал, вы сказали, что надо передвинуть этот окоп».

С другой стороны, интроверт скорее сначала соберет информацию о вероятных целях, а потом пойдет куда-нибудь, где можно все обдумать в одиночестве, и постепенно, отсеивая информацию, придет к окончательному решению. Интроверт сообщит другим свое решение не раньше, чем будет в нем уверен; но сам процесс принятия решения для него — сугубо внутренний. Очевидно, что коллективное принятие решений не является сильной стороной интроверта. Если столкнуть группу интровертов и группу экстравертов, интроверты почти наверняка вступят в борьбу. Чем больше наседают на них экстраверты, тем менее вероятно, что интроверты скажут хоть что-нибудь.

В результате мы лишаемся наиболее важного содействия интроверта — его способности размышлять, слушать и вносить ясность в мысли и слова. В процессе обсуждения теряются великие идеи. Дело в том, что интроверты не знают, каково их мнение на заданную тему, пока им не дадут времени это обдумать.

Таким образом, для того чтобы процесс постановки целей стал наиболее эффективным, надо дать экстравертам возможность выражать свои идеи в словах — и видоизменять их при необходимости, а интровертам — время для спокойного размышления о предмете дискуссии.

Интровертов может утомлять агрессивность, которую экстраверты проявляют в постановке целей. Им надоедает чрезмерное многословие экстравертов, они чувствуют, что им навязывают чужие идеи. Чем говорить о цели, они бы лучше приступили к ее достижению. Есть одна методика, помогающая справиться с этой проблемой: попросите экстравертов перед встречей написать свои идеи на листе бумаги, хотя бы ориентировочно — это поможет интровертам самостоятельно обдумать предложенное.

Экстраверты, в свою очередь, должны четко и ясно высказать, по какому вопросу они хотят услышать мнение интроверта. Лучше спросить: «Скажите, что вы думаете о первом, третьем, четвертом, шестом, восьмом, девятом и пятнадцатом пункте?» — чем ограничиться простым: «Что вы об этом думаете?» Экстраверты обычно полагают, что молчание интровертов — знак согласия, но это не всегда так. С помощью вышеописанных методик обе стороны смогут с радостью высказывать свое мнение и стремиться к решению, которое удовлетворит всех.


Как ставят цели сенсорики и интуиты

Как склонность к сенсорике и интуиции влияет на процесс постановки целей? Начнем с сенсорики. Склонные к ней люди более всего стремятся к практическим, приземленным целям; они всегда предпочтут синицу в руках журавлю в небе. Поэтому сенсорики часто придираются к мелочам — требуют пояснений к тому, что кажется фантастическим и неосуществимым; им не нужна общая картина, им нужна конкретика. Их не интересует абстрактная цель — они хотят получить подробные, пошаговые инструкции: что делать и к какому результату надо прийти. Обыкновенно сенсорики прорабатывают жизненно важные детали и вносят ясность в процесс постановки целей.

Для сенсориков процесс постановки целей во многом похож на классическую формулу ораторского искусства: «Расскажи, о чем ты собираешься рассказать; потом расскажи то, что хотел; а потом расскажи, что ты только что рассказал». С точки зрения сенсорика, эффективная постановка целей должна осуществляться аналогичным образом: сначала сенсорик выясняет, что именно нужно сделать для осуществления цели, потом ставится сама цель, а потом надо предоставить сенсорику ощутимое доказательство того, что цель достижима. Без этих трех составных частей процесс постановки целей окажется для сенсорика совершенно бесполезным.

Разумеется, интуиты предпочитают не задумываться о таких мелочах. Их занимают далекоидущие последствия. Ставить конкретные цели им довольно скучно. Гораздо интереснее пофантазировать, что случится через год или два. Как уже было сказано, интуиты живут «там и тогда»; «здесь и сейчас» для них — слишком приземленно.

Как и в любой деятельности, требующей обмена идеями, в процессе постановки целей интуиты видят множество возможностей. Они не так боятся неизвестного и стремятся исследовать новые пути. Они могут быстро развернуть «общую картину» любой ситуации, хотя эта картина может оказаться не слишком реалистичной. Интуиты видят взаимосвязь между разными аспектами, видят, как из кусочков получается одно целое. Эта их способность может стать ценнейшим вкладом в постановку целей, где целое всегда больше, чем сумма его составляющих.

К сожалению, интуиты не всегда должным образом заботятся о деталях и конкретных обстоятельствах, поэтому их великие схемы порой оказываются чистой теорией, не имеющей практического применения.


Шаг за шагом

Руководитель-интуит пожаловался, что один из новых сотрудников никак не мог освоить одну стандартную процедуру. Заподозрив, что новый сотрудник — сенсорик, кто-то предположил: возможно, у него все получится, если вы покажете ему всю процедуру шаг за шагом.

Интуит возмутился: «Я никогда не объясняю ничего таким образом — это же оскорбительно!»


Обратимся теперь к сенсорикам. Поскольку им нравится делатьчто-либо, они успешно строят карьеру в практических, приземленных сферах корпоративной и военной жизни. Проблемы начинаются тогда, когда их — подчас в качестве «поощрения» — отстраняют от практических аспектов работы. Когда сенсорики добиваются успеха в областях, где сенсорные таланты особенно нужны (например, менеджер среднего звена потрясающе умеет приводить работу в движение), их часто выдергивают с привычного места и отправляют на курсы повышения квалификации (скажем, по программе подготовки магистра делового администрирования – MBA). Как правило, новая обстановка требует интуиции: способности видеть «общую картину» и думать о будущем, а не о конкретных, сиюминутных подробностях. Такая схема особенно ярко проявляется в армии, где почти вся деятельность происходит «здесь и сейчас». Самых компетентных офицеров отрывают от работы, связанной непосредственно с действиями, и отправляют на годовую подготовку командного состава, после которой они возвращаются обратно к практическому и приземленному командованию. На занятиях по подготовке командного состава им говорят о значимости их будущей командной деятельности. Учебный план в таких местах состоит из интуитивной теории, но большинство доступных после курса должностей требуют все той же сенсорной дисциплины. В результате подобные программы — это верно и для гражданских высших учебных заведений — готовят сенсорика к разочарованию, срыву и потере профессионализма.


Как ставят цели логики и этики

К наиболее объективному и лаконичному описанию намеченных целей стремятся логики. Логикам, в особенности интуитивным, свойственно придираться к словам, поэтому, участвуя в процессе постановки цели, они тратят очень много времени на разработку и переработку (порой совершенно излишнюю) словесного описания цели. Логики часто не понимают, почему все остальные не ценят их перфекционизм (а то и хуже — критикуют их за слишком долгие поиски идеального слова), ведь ценой их усилий они получают превосходный и эффективный документ.

Для этиков достойная цель — это цель, рассчитанная на благо людей. Логикам, в особенности рациональным, такой подход кажется слащавым и бесполезным. Но роль этиков в постановке целей бывает чрезвычайно важна. Их обычно интересуют проблемы профессионального роста сотрудников их учреждения — от простых рабочих до членов совета директоров.

Они часто смягчают излишне жесткие сроки и методы достижения цели, принимая во внимание возможности и потребности служащих. Их природная способность убеждать содействует тому, чтобы придуманные и скорректированные ими цели были приняты всеми остальными. Чаще всего цели, устанавливаемые этиками, связаны с человеческим фактором.


Как ставят цели рационалы и иррационалы

Экстраверт вы или интроверт, сенсорик или интуит, этик или логик — наиболее заметны различия в подходе к постановке целей у рационалов и иррационалов. Причина заключается в том, что рационалы хотят как можно скорее прийти к согласию по поводу цели — положить ее в коробку, завернуть в бумажку, перевязать красивой ленточкой — и поскорее приступить к ее осуществлению. После этого рациональный экстраверт с радостью сообщит о поставленных целях всем, кто окажется в пределах досягаемости; рациональные интроверты, напротив, не слишком разговорчивы, коль скоро вердикт уже вынесен, но не менее стремятся приступить к его реализации. Одна из наиболее невыносимых для иррационала ситуаций в процессе постановки целей такова: как только появляется идея, которую одобряют все (или хотя бы хорошо аргументируют), рационалы быстро решают, что вопрос закрыт, лишая остальных возможности оценить идею или выслушать другие точки зрения. Дело в том, что, как только рационалы видят возможность принять решение, они, считая, что все в порядке и все согласны, стремятся поскорее нырнуть с головой в активную деятельность.

Противоположность им — иррационалы, которые постоянно пересматривают цели, даже если кажется, что все уже решено. Иррационалы не любят ничего «решенного»: они стремятся вновь поднять, обсудить, проработать решенный вопрос, поспорить ради удовольствия от спора. (В особенности это свойственно иррациональным экстравертам.) Иррационал вполне способен «вернуться к вопросу еще разок, просто для уверенности» — сколько бы ни длилось уже обсуждение. Подобное поведение — проклятие для рационалов и может в конечном итоге привести к серьезному конфликту: иррационалы пытаются спорить и противостоять, а рационалы раздражаются и теряют терпение. А сам процесс постановки цели сводится на нет.


Сладкая месть

Инструктор-типовед разделила группу студентов на рационалов и иррационалов и попросила каждую группу «разработать новое крыло библиотеки» на глазах у другой группы. Первыми были рационалы. У кого-то из них оказался пакетик жевательного мармелада, и через пять минут они выложили план помещения из его кусочков. Потом настала очередь иррационалов. Они кратко выразили недовольство заданием и съели мармелад.


Конфликт склонностей: рецепт катастрофы

Мы работали с одним представителем типа ENFJ (этико-интуитивный экстраверт - E-xecutive.ru), который продемонстрировал, что бывает, когда одно из предпочтений слишком ярко выражено в процессе постановки целей. Этот человек, как истинный рационал, быстро решил, какие цели будут наиболее подходящими для его организации. Неудивительно, что цели эти отражали сущность ENFJ: все должны работать в гармонии, стремясь к самосовершенствованию и всеобщему благу. Но возникла проблема: далеко не все в этой организации разделяли его взгляды и ценности и стремились к достижению подобных целей. Более того, люди, нанятые им для обучения и мотивации персонала, встретились с серьезным сопротивлением. В конце концов ENFJ почувствовал себя отвергнутым и решил, что сотрудники его не любят. На самом деле им просто не нравилось, как он навязывает свои цели. Все было бы иначе, если бы ENFJ воспользовался некоторыми иррациональными методами действия: собирал новую информацию, следил за реакциями окружающих, пытался достичь согласия, перед тем как навязывать кому-то свои собственные взгляды.

Из этого примера мы видим, что рационалы с легкостью ставят цели, но подчас эта легкость доставляет немало головной боли их подчиненным вне зависимости от типа. С еще большей легкостью рационалы придерживаются поставленных целей и следуют намеченному пути их достижения — и не важно, остаются ли эти цели актуальными. Иррационалы по своей природе часто чувствуют, что еще не собрали достаточно данных для того, чтобы принять твердое решение. Истинные иррационалы считают, что «дополнительная информация» нужна всегда: трудно поставить четкую цель, когда знаешь, что всегда может случиться что-то, что изменит все планы. Таким образом, рационалы могут уверенно стремиться к неправильно поставленной цели, а иррационалы могут так никогда и не решиться сформулировать свою цель.


Баланс склонностей: рецепт успеха

В конечном итоге добиться успешной постановки целей можно, если собрать группу людей с разными предпочтениями. Конечно, сделать это труднее, чем посоветовать, но есть несколько способов повысить продуктивность в любой группе.

Чтобы облегчить процесс коллективной постановки целей, типовед может определить преобладающий тип группы с помощью простого подсчета. Сколько в группе экстравертов и сколько интровертов? Сколько сенсориков и сколько интуитов? Сколько логиков и сколько этиков? Сколько рационалов и сколько иррационалов? Если в группе пятеро экстравертов и двое интровертов, можно сказать, что группа склонна к экстраверсии. Аналогично определяются остальные три признака.

В результате вы получите четырехбуквенный «тип группы». После этого вы можете прочитать описание соответствующего типа в главе 10, рассматривая группу как «личность». Это описание может прояснить принципы и особенности коллективной работы данной группы.

Этот процесс может помочь каждому понять сильные и слабые стороны его группы. К примеру, если группа более склонна к интроверсии, нежели к экстраверсии, то после достижения какого-либо согласия по целям необходимо проследить, чтобы все сотрудники приняли и усвоили поставленные цели.


Несколько советов

Вот еще несколько советов, которые помогут каждому типу внести свою лепту в гармоничную и эффективную постановку целей.


Экстраверты: выражайте свои идеи письменно. Это понравится интровертам, которым нужна возможность обдумать вопрос перед тем, как его обсуждать. Поэтому имеет смысл раздавать им листочки с текстами заблаговременно.


Экстраверты: учитесь слушать. Проследите за тем, чтобы у каждого была возможность высказать свое мнение. Высказывания экстравертов обычно занимают почти все время дискуссии, интроверты же не делятся своими мыслями с такой готовностью. Наличие «цензора», следящего за тем, как часто и как долго говорит (или не высказывается) каждый участник, может гарантировать, что каждому из участников дискуссии будет дана возможность высказаться. Экстравертам следует помнить, что молчание не обязательно значит согласие. Когда мы консультируем организации, мы просим экстравертов заключить с самими собой договоренность: давать интровертам достаточно времени на обдумывание, прежде чем требовать от них окончательного ответа.


Интроверты: дайте экстравертам подумать вслух. Экстраверты часто думают вслух: они проясняют и совершенствуют свои идеи, высказывая их окружающим. Мы часто просим интровертов договориться с самими собой и позволить экстравертам размышлять вслух, не принимая первое же, что они скажут, за окончательное решение.


Сенсорики: не отмахивайтесь от «бредовых» идей, не подумав. Сенсорикам нужно научиться выслушивать планы и схемы, которые кажутся им утопичными или рассчитанными на слишком далекое будущее. Отвергая такие предложения, даже не выслушав, они могут ограничить рост и творческий прогресс.


Сенсорики: постарайтесь мыслить глобально. Для сенсориков важно выйти за рамки представлений об отдельных частях мозаики и понять, каким образом эти части составляют единое целое. Сенсорики должны уяснить, как решения, принятые в одной части учреждения, влияют на другую его часть и как любое принятое решение соотносится с общей системой.


Интуиты: обратите внимание на возможные препятствия. Большинство интуитов не любят задумываться о практических аспектах их прекрасных систем. Они сразу перескакивают к воображаемому результату и отмахиваются от любых аргументов, почему в реальной жизни эта цель недостижима. Важно, чтобы они набрались терпения и выслушали сенсориков, потому что сенсорики могут реально оценить, достижима цель или нет.


Интуиты: не забывайте о настоящем. Интуитов могут так поглотить их многочисленные идеи и планы на будущее, что они забывают о ситуациях, требующих немедленного вмешательства в настоящем.


Логики: сделайте поправку на человеческий фактор. Логики так стремятся к разумным и аргументированным решениям, что забывают о людях, которых затрагивают их решения (особенно если их потребности противоречат голосу разума). Вместо того чтобы тратить все силы на «разумную» постановку вопроса, логикам стоит иногда задумываться о том, как предлагаемые ими цели и решения повлияют на людей.


Этики: не бойтесь трудностей. Жизнь не всегда идеальна, порой приходится вступить в борьбу. Этикам нужно осознать, что конец света не наступит только из-за того, что они с кем-то не согласились, а прогресс и изменения к лучшему часто рождаются в нормальном, здоровом споре.


Этики: не принимайте все так близко к сердцу. Не надо воспринимать критику ваших целей или идеалов как личную обиду. Этики должны понять: если с ними в чем-то не согласны, это не значит, что их не любят, не ценят и не уважают. Этикам нужно учиться смотреть на мир более объективно.


Рационалы: выслушайте другие мнения. Рационалы могут с легкостью отмести другие варианты и предложения, если они уже что-то придумали. Рационалы «знают», что они правы, им может быть трудно принять другую точку зрения. Поэтому рационалам необходимо отводить достаточно времени на процесс постановки целей, чтобы все варианты были выслушаны и обдуманы.


Иррационалы: сосредоточьтесь на результате. Иррационалы могут бесконечно долго анализировать новые данные. Но бывают ситуации, когда необходимо принять твердое решение на основе доступной информации, даже если она неполна. Помимо того, иррационалам нужно больше внимания уделять срокам и другим временным ограничениям

Что делать, когда нет сил?

Бесконечная черная полоса. Опускаются руки. Вы разбившаяся об лед рыба и выжатый на нее лимон. В мире, где ты постоянно кому-то должен, депрессия - часто второе «я» офисных обитателей. Где найти источник энергии? Рекомендации депрессивным менеджерам дае Александр Свияш.

ДЕПРЕССИЯ

АЛЕКСАНДР СВИЯШ

Для начала нужно договориться о том, что такое депрессия. На мой взгляд, это состояние человека, при котором он ощущает, что у него нет сил действовать. Он продолжает есть и пить, спать и дышать, то есть обычные механизмы подзарядки жизненными силами работают, а самих сил нет.

Куда они могут подеваться? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться, что представляют из себя наши эмоции. Мы испытываем их постоянно - то радуемся, то огорчаемся, то раздражаемся, то виним себя и так далее. Все это эмоции. Что их объединяет? То, что мы их испытываем. И то, что они отличаются уровнями возбуждения нашей психики.

Рассмотрим простой пример. Вы пришли на работу в хорошем, слегка приподнятом настроении. «Слегка приподнятое настроение» означает, что вы испытывали небольшой уровень возбуждения, энергетика вашего тела была выше равновесного, спокойного состояния.

На столе вы находите листок с распоряжением шефа срочно выполнить дело, которое не относится ни к вашей компетенции, ни к вашим обязанностям. Вы понимаете, что кто-то напортачил, а вам поручили это разгрести. Что вы при этом почувствуете? Это зависит от типа вашей нервной системы.

Человек одного типа нервной системы провалится в уныние или обиду: «Опять меня сделали козлом отпущения». Человек другого типа возбудится (испытает раздражение) и пойдет к шефу выяснять, с какой стати ему поручают не его дело. В обоих случаях состояние и энергетика этого человека изменятся. То есть можно констатировать, что «эмоция есть энергетическая реакция человека в ответ на изменение каких-то обстоятельств». Причем это изменение происходит по довольно простому алгоритму.

Что-то произошло, и это происшедшее совпало с вашими ожиданиями, – вы испытали радость (восторг, эйфорию – по нарастающей).

Что-то произошло, и это противоречит вашим ожиданиям - здесь возможны два варианта развития событий. Если вы бессознательно считаете, что можете повлиять на ситуацию, и силой загнать реальность в ваши ожидания, то вы переходите в возбужденное состояние раздражения (гнева, бешенства – по нарастающей). Зачем ваш организм переводит вас в это состояние? Ответ прост: чтобы у вас были силы пойти и навести порядок в вашем понимании.

Именно с этой целью вы могли возбудиться и пойти к шефу – чтобы объяснить ему, кому он должен давать свое задание. Это возбуждение люди называют «негативными эмоциями». А какие же они негативные? Очень даже позитивные по своим намерениям. А вот по форме не очень позитивные – силой заставить вашего оппонента считаться с вашим мнением. Эту пещерную реакции мы принесли из нашего далекого прошлого, где нужно было быстро и жестко отстаивать свои интересы. Иначе было не выжить.

Второй вариант – когда вы понимаете, что ничего изменить уже невозможно. Может быть, вы поначалу несколько раз ходили к руководителю и пытались доказать ему, что его поручения ошибочны, но он упирался и заставлял вас все делать так, как решил он. Еще раз наступать на эти грабли не хочется, и вы погружаетесь в уныние. А то и в полный упадок сил, когда ситуация принимает трагическую окраску (Любимый ушел. Бизнес разорился. Деньги украли, и нет надежд их вернуть. Кто-то важный для вас умер, и так далее).

Это состояние полного упадка сил называется «депрессией». Обычно она возникает после того, как разрушается очень важное для вас ожидание, и вы не можете никак на это повлиять. На работе такие трагические события происходят редко (они характерны для личной жизни). Но депрессивное упадническое состояние может наступить, когда какое-то важное для вас ожидание не реализуется раз от разу, и вы не видите никакой перспективы что-то изменить в будущем. Все бесполезно. Опускаются руки, силы уходят из тела. Это одна из причин наступления депрессивного состояния.

Но есть и другая. Она возникает как следствие того самого возбуждения, когда реальность расходится с ожиданиями, но вы считаете, что можете исправить ситуацию.

Произошло что-то, с чем вы категорически не согласны. Организм по пещерному алгоритму дал вам энергии, чтобы вы пошли и навели порядок силой. Нашим предкам было просто – пошел и накостылял тому, кто ведет себя неправильно (если, конечно, он не окажется сильнее…).

А сегодня? Корпоративная культура, нормы поведения, Уголовный Кодекс – все эти внешние программы цивилизованного поведения не дают пойти и реализовать ваш естественный порыв. Возможно, вы потратите часть возбудившей энергии на конфликт. Но только часть, поскольку организм дает вам энергию для победы в реальной борьбе.

Что происходит с оставшейся неиспользованной энергией? В соответствии с той же пещерной логикой организм припасает ее для следующего столкновения. Он закукливает энергию в небольшой энергетический заряд, или эмоциональный блок.

Эмоциональный блок похож на сжатую пружинку – в любой момент она готова разжаться и отдать сохраненную в ней энергию. Эмоциональный блок – это небольшой телесный зажим, спазм, который организм откладывает в какой-то точке тела в соответствии со своими соображениями (неизвестными пока нам). Это может быть голова, внутренние органы, мышцы тела и так далее.

Это своего рода сжатая пружинка, «заряженная» против того, кто вызвал ваше раздражение. Если вы испытали десятки или сотни таких реакций, то вы накопили большой эмоциональный блок против вашего недруга. А людей, с поступками которых мы не согласны, существует немало. И против каждого из них мы испытываем негативную эмоцию, которая создает очередной эмоциональный блок.

Причем блоки никуда не деваются – они просто собираются в теле всю нашу жизнь. Чем больше вы переживаете, тем больше эмоциональной грязи вы накапливаете в своем теле.

Когда тело завалено эмоциональной грязью, возникают неприятные последствия:

- понижается ваша энергетика. Потоки энергии с трудом пробираются по вашему телу, вы ощущаете упадок сил. Все вроде по-прежнему, а сил нет. Часто это называют «кризисом среднего возраста» - когда еще хочется, и сил уже нет.

- эмоциональные блоки есть микроспазмы, которые создают либо просто болевые ощущения, либо перестаю нормально работать травмированные ими внутренние органы. Отсюда множество заболеваний.

- большие эмоциональные блоки начинают реально управлять вашим поведением. То есть вы помимо своей воли испытываете приступы раздражения при появлении вашего недруга. Даже если он еще не сделал вам ничего плохого. Если вы недовольны своим руководителем, от вас идет по отношению к нему энергетическая волна агрессии, которую улавливает его организм и расценивает как нападение. Его психика и энергетика тут же возбуждаются и вступает с вами в борьбу. Поэтому, если руководитель вроде бы без причины преследует какого-то работника, причиной этому является накопленный у этого работника эмоциональный заряд. Убираем заряд – работник становится неинтересен руководителю, это многократно проверено.

- накопленная эмоциональная грязь резко понижает вашу эффективность, вы начинаете тормозить там, где раньше двигались легко и быстро. А то и ваши дела останавливаются совсем, невзирая на все ваши усилия.

Нас в этом грустном описании интересует только один аспект – упадок сил, который можно трактовать как депрессию.

Что можно со всем этим сделать?

Во втором случае – избавиться от накопленной эмоциональной грязи. Для этого существует множество способов.

Если вы сравнительно молоды и здоровы, то можете пройти с десяток сеансов холотропного дыхания. Это процесс интенсивного дыхания в течение часа-полутора под присмотром тренера. Возникающий в результате гипервентиляции легких энергетический поток сносит все накопления эмоциональной грязи. Эту услугу представляют многие тренинговые центры.

Я предлагаю другой способ – использовать технику прощения. Он состоит в том, что вы сначала составляете список тех людей или объектов (например, налоговая инспекция или деньги), которые доставили вам множество переживаний. Затем вы по отношению каждого из этих объектов прощения (включая себя и Жизнь в целом) составляете Развернутую формулу прощения (РФП) на 30-50 строк. И затем проводите технику стирания блоков, которая заключается в мысленном повторении РФП в режиме того же интенсивного дыхания, но уже стоя и под полным вашим контролем.

Что касается депрессий первого вида, возникающих из-за сильного расхождения своих ожиданий и реальности, и вы не можете это изменить, то здесь нужно работать со своими ожиданиями. То есть по максимуму снижать их значимость у себя.

Что это значит? Допустим, у вас существует неизвестно откуда взявшаяся идея о том, что «руководитель должен давать задания только тем сотрудникам, к компетенции которых относится это задание». Естественно, если такая фантазия очень важна вам, то вы испытаете сильный протест, когда столкнетесь с тем, что вам дадут задание не из вашей сферы компетенции.

Возможно, что в первый-пятый-двадцатый раз вы сильно возбудитесь и попробуете побороться за свою фантазию. А потом впадете в отчаяние: «Ну почему мир так несправедлив? Почему в нем руководят такие некомпетентные начальники (самодуры, дубы и прочие - выбирайте эпитеты по вкусу). От этого опускаются руки…». Вот вам и депрессия. А откуда она взялась? От фантазии, что «руководитель должен быть только таким, как я считаю. И никаким иначе».

А если заменить эту очень дорогую вам идею на другую: «Руководитель – это тот, кто занимает руководящую должность». И все. Будут тогда у вас основания для депрессии? Нет, конечно.

Сложно ли заменить в себе те убеждения, которые создают вам проблемы? Это сделать не очень просто, но возможно. Последовательность здесь простая:

- сначала вы записываете ваше переживание и выявляете, какое ваше ожидание было разрушено и породило вашу реакцию,

- затем вы формулируете ваше сверхважное ожидание. Оно всегда выглядит очень позитивно и убедительно, поэтому никому не приходит в голову, что нужно менять что-то у себя.

- вместо вашего сверхважного ожидания вы формулируете новое убеждение, которое не будет порождать ваших переживаний при таком же поведении руководителя (жены или мужа, родителей и пр.),

- вы загружаете в себя это новое убеждение. И все, больше оснований для переживаний и депрессий нет.

Так что все возможно, если вы захотите менять СЕБЯ. Если же вы выберете тупо упираться в борьбе с руководителем: «Пусть изменится он, я-то хорош, это он неправильный», то вас ждут переживания, депрессии, таблетки, врачи и все остальные прелести человека, желающего изменить то, что от него не зависит.

Что такое цель?

К списку статей

Любая организация создается для достижения целей. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?

Обратимся сначала к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль дает такое определение: «Цель – желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее». Интересно и оригинально. В другом авторитетном источнике - Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона - находим: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить». Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А.Г. Асмолова «Психология личности»: «Цель – осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».

Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.

Первый подход – цель понимается как представление об идеальном состоянии или желаемых изменениях. Например, максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т.д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление изменения, но при этом не уточняется, в какой момент происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или должны делать в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это намерения, описывающие желаемый полезный эффект от деятельности организации.

Второй подход – цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок при соблюдении установленного бюджета. Это задачи. Они формулируются на основе намерений. Задачи – это «оцифрованные» цели.

Именно к таким задачам применимы известные правила SMART. Вспомним о них. Вообще, одно из значений слова «smart» в переводе на русский язык – это быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу». Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, работа на самом деле будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое – задачи должны быть КОНКРЕТНЫМИ (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит задачу вслух.

Правило второе – задачи должны быть ИЗМЕРИМЫМИ (Measurable).  Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат - количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 9%», то надо просто вести бухгалтерский учет и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам.

Правило третье – задачи должны быть СОГЛАСОВАННЫМИ (Agreed). Здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем и с другими задачами организации. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и решение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10-15%.

Правило четвертое – задачи должны быть РЕАЛИСТИЧНЫМИ (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на решение задачи не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» - подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Правило пятое – задачи должны быть ОГРАНИЧЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что это само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.

Так что, перед тем, как формулировать задачи организации, подразделения или сотрудника, их надо «протестировать» с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить лишние пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий ее неправильного решения.

SMART – известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы сформулировать цель качественно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание латинского алфавита. Как минимум, необходимы еще три буквы:

V – цели и задачи должны соответствовать ЦЕННОСТЯМ (Valuables) и ВИДЕНИЮ (Vision) организации.

I – цели и задачи должны быть ВДОХНОВЛЯЮЩИМИ (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.

P – цели и задачи должны быть согласованы с оперативными и стратегическими ПЛАНАМИ (Plans) организации.

Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке задач. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей.


К списку статей