Category: работа

Category was added automatically. Read all entries about "работа".

Инновационный проект "Проектирование целеустремленной компании"

К списку услуг



Уважаемые руководители и собственники компаний!

Я, Олег Кулагин и Агентство целевого управления «KPI Service Group», предлагаем вам выполнение консультационного онлайн-проекта, посвященного разработке и внедрению технологии целевого управления на основе системы ключевых показателей деятельности (KPI) предприятия и сотрудников.




Цели проекта:

  • Рост управляемости и эффективности компании.

  • Улучшение внутрифирменного взаимодействия.

  • Повышение качества и производительности труда.

  • Рост лояльности и вовлеченности персонала.

  • Повышение квалификации руководителей и сотрудников.

  • Формирование и развитие корпоративной культуры, ориентированной на результат.



Этапы проекта:

  • Предпроектная экспресс-диагностика организации.

  • Проведение корпоративного семинара «Целевое управление компанией».

  • Построение и развитие бизнес-модели предприятия.

  • Анализ и оптимизация организационной структуры.

  • Формулирование целей и разработка стратегической карты организации (BSC).

  • Каскадирование целей и определение служебных функций руководителей и сотрудников.

  • Разработка системы ключевых показателей деятельности (KPI) персонала.

  • Разработка методики оплаты по результатам работы (PRP).

  • Консультационное сопровождение и поддержка внедрения.

Ожидаемые результаты:

  • Бизнес-модель компании.

  • Стратегические цели и показатели.

  • Служебные функции и система KPI руководителей и сотрудников.

  • Система оплаты по результатам работы.


Продолжительность и стоимость: зависят от размера организации и масштаба проекта.

Выполнение проекта происходит в форме стратегических и рабочих сессий в составе управленческой команды предприятия на основе применения современных инструментов фасилитации с последующим анализом и обработкой полученной информации и представления решений по каждому этапу проекта на согласование и утверждение заказчику.


К списку услуг

За что не любят кадровиков



Питер Каппелли

Питер Каппелли (Peter Capelli) — преподаватель менеджмента Уортонской школы бизнеса и автор нескольких книг, в том числе «Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decisions You’ll Ever Make».

Претензии к отделам персонала, которые последнее время раздаются все чаще, задели за живое многих из тех, кому они предъявляются. Самые непримиримые критики утверждают, что начальники отделов персонала, кроме сугубо административных вопросов, знать ничего не хотят, что у них нет ни общей концепции своей деятельности, ни стратегических идей.

Ничего нового в этом нет. Так говорят сейчас и говорили раньше, потому что нам не нравится, когда нам указывают, как себя вести и что делать, и никто в организации, даже бухгалтерия, не командует нами так, как кадровики. Когда нас учат, что надо иначе взаимодействовать с другими, мы уходим в глухую оборону, ведь по сути от нас требуют перестать быть самими собой. Распоряжения отдела персонала затрагивают буквально каждого в организации, вплоть до высшего руководства, и он вторгается в нашу жизнь каждый божий день.

Претензии к нему возникают циклически: этому в основном способствует сам бизнес. Обычно, как только компании начинают ощущать нехватку трудовых ресурсов, отдел персонала оказывается ценным партнером руководства. Но когда все идет более или менее гладко, это же руководство подумывает: «А что такого, собственно, полезного делают кадровики?».

Это не значит, что отделы персонала не за что упрекнуть. Как раз наоборот: им еще работать над собой и работать. И правда, можно было бы так развернуться… Последние несколько десятков лет никто особо не задавался вопросом о полезности кадровых методов большинства компаний. Отделяя зерна от плевел, отделы персоналов могли бы очень помогать своим организациям. Но прежде чем рассуждать о том, чем стоило бы заниматься им сейчас и в будущем, хорошо бы разобраться в истории их отношений с руководителями бизнеса — и экономикой вообще, а это бурная история.

Кадровый маятник

Отношение топ-менеджеров к отделам персонала довольно точно отражает происходящее в экономике. Когда она на спаде и рынок труда замирает, они воспринимают кадровую службу как досадную помеху. Но как только начинает ощущаться дефицит рабочей силы, настроения меняются: работа с персоналом оказывается залогом быстрых успехов компании.

В годы Великой депрессии люди готовы были мириться с чем угодно, лишь бы иметь работу. Начальники жаловались, что отделы персонала мешали им добиваться хорошей работы от подчиненных, ведь любые проблемы решаются методом «кнута», то есть угрозами, а то и побоями.

Во время кризисов 2001-го и 2008 годов в компаниях тоже не слишком ценили кадровиков: сотрудники держались в рамках, хорошо понимая, что незаменимых нет. У компаний был выбор, так как работу искали многие, зарплату они не прибавляли, а производительность росла. Люди трудились усерднее, лишь бы не лишиться заработка. И это продолжается до сих пор: после последнего финансового кризиса новые рабочие места так и не создаются. Хотя 83% участников опроса Salary.com сообщили, что в 2014 году будут искать новую работу, количество действительно уволившихся с прежнего места резко не выросло. Поэтому руководству компаний все еще легко отмахнуться от мешающих им кадровых методов. Они кажутся лишними.

А вот для сравнения времена, когда американский рынок труда изобилием не отличался. В 1920-е годы, время подъема экономики, удерживать работников было столь же трудно, сколь необходимо, и отделы персоналов заставляли начальников гуманно вести себя с людьми. А после Второй мировой войны промышленности не хватало людей как никогда. А то, что во время Депрессии подготовке специалистов почти или совсем не уделяли внимания, только усугубило ситуацию. Вопрос «Что, если начальник попадет под автобус?» после войны отражал всеобщую тревогу. Около трети руководителей буквально умирали на работе, чаще всего от инфаркта, и заменить их было некем. Множество мелких фирм закрылось, многие крупные были проданы.

В этом управленческом вакууме и родилось современное управление персоналом и такие его методы, как наставничество, профессиональное развитие, ротация, комплексная оценка, создание резерва руководящих кадров, подготовка кандидатов на замещение высших должностей. Сейчас это все — дело обычное, а тогда было равносильно революции. И все эти методы появились потому, что в 1950-е годы было совершенно необходимо как-то готовить специалистов и не отпускать их от себя.

Тогда 90% вакансий, а в высшем эшелоне — все 100%, компании заполняли собственными ­отрудниками — и в 96% крупных организаций целые отделы занимались тем, что планировали потребность в трудовых ресурсах. Эти цифры отражают живейшую заинтересованность в профессиональном развитии специалистов, которое всегда себя оправдывало. Отдел персонала обладал огромным влиянием, и руководители считали работу с кадрами одной из важнейших.

С тех пор утекло много воды. Только на треть должностей компании назначают своих сотрудников. Почти всех руководителей нанимают через фирмы по подбору топ-персонала. Каждый четвертый гендиректор — человек со стороны. А на то, чтобы понять, какие специалисты им понадобятся в ближайшие годы, компании тратят времени и сил куда меньше, чем прежде. К середине 2000-х лишь треть из них хоть как-то планировала свою потребность в персонале.

Что произошло? Во время экономического спада 1970-х с дефицитом кадров было покончено, и руководители компаний принялись «демонтировать» программы послевоенного времени, нацеленные на выявление и подготовку перспективных сотрудников: уцелели они в исключительных случаях, например у GE. Компании нового поколения, особенно из сектора высоких технологий, могли всех нужных им топ-менеджеров нанять среди уходивших — кто в результате сокращения штата, кто — не дождавшись повышения — из крупных организаций. Microsoft по показателю рыночной капитализации стала крупнейшей в мире корпорацией, хотя она почти ничего не делала для профессиональной подготовки руководителей. Ее примеру последовали другие компании. Один гендиректор сказал мне тогда: «Зачем мне обучать людей, если мои конкуренты готовы сделать это за меня?».

Между тем, менеджеры все меньше времени тратили на своих подчиненных. Слишком много людей было у них под началом, чтобы к каждому искать особый подход, — куда важнее считались другие задачи. В книге «The Leadership Factor» Джон Коттер писал о том, что в начале 1980-х годов наблюдал в одном из крупнейших банков Нью-Йорка. Начальники отделов жаловались, что обязанность руководить подчиненными мешает им выполнять их главную задачу — вносить вклад в бизнес компании. Поэтому руководство банка разрешило им тратить меньше времени на оценку работы сотрудников и наставничество.

В персонал не вкладывали денег, и ему уделяли недостаточно внимания. Даже при недолгом воскрешении отделов персонала, случившемся в период интернет-бума (когда больше всего работы в США было не у «айтишников», а у менеджеров, отвечавших за подбор персонала), они в основном лишь нанимали сотрудников.

Тогда же все больше работы, которой обычно занимались отделы персонала, сваливали на менеджеров среднего звена в дополнение к их основной нагрузке. И такой порядок прижился. Теперь кадровики пытаются навязать этим заваленным работой менеджерам, которые при этом никак им не подчиняются, свои процедуры и методы. И менеджерам кажется, что кадровики лезут не в свое дело, причем весьма назойливо.

Недавно я участвовал в дискуссии, организованной Уиллом Пичи, который проводил реформу кадровой службы в Capgemini. Свое выступление он начал с провокационного вопроса: «Когда отдел персонала учит менеджеров, что они должны серьезнее относиться к своим обязанностям начальников, чего тут больше — вреда или пользы?». В итоге верх взяла точка зрения, согласно которой без кадровиков людям было бы хуже. Но правда и то, что во многих организациях отделы персонала не решают проблем, а лишь «латают дыры», и так будет, пока по инициативе высшего руководства кадровые вопросы не станут официально главными в работе менеджеров.

Что надо бы делать сейчас

Рост экономики продолжается, и наверняка компании в очередной раз столкнутся с дефицитом трудовых ресурсов и опять полюбят кадровиков. Но отделы персонала могли бы уже сейчас приблизить этот момент: им надо помочь компаниям упредить неизбежное изменение на рынке труда. А для этого предпринять несколько простых, но действенных мер.

Берите дело в свои руки. Отдел персонала должен доказать, что вопросы, которыми он занимается, важны для компании и что ему известны способы их решения. Несколько лет назад директора по персоналу крупной корпорации — человека, который провел не одну кадровую реформу, — спросили, в чем секрет его успеха. Он сказал: «Я делаю то, что хочет генеральный». Делать то, чего не хочет начальник, для карьеры не полезно, но и ждать, когда наверху скажут, чем им заниматься, как делают многие руководители отделов персонала, неверно. Если в компании начинают поощрять здоровый образ жизни после инфаркта у гендиректора или проводить программы для женщин после того, как в штат зачислили его дочь, можно не сомневаться, что нововведение инициировал не отдел персонала.

Гендиректора и главы производственных подразделений редко разбираются в кадровых вопросах. У них нет такого опыта. Поэтому именно кадровикам предстоит показать им, что должно быть предметом их внимания и почему. Значит, надо сформулировать точку зрения по всем важным для компании вопросам работы с людьми вроде представленных ниже.

Сокращение штата. По данным отчета, опубликованного в начале кризиса 2008 года, лишь в трети компаний советовались с отделами персонала о том, кого увольнять. Это говорит о том, что эти отделы не пользуются авторитетом даже в сфере своей прямой компетенции.

Подбор кадров. Отделы персонала понимают, что структурированные интервью помогают выбрать лучшего из кандидатов. Но во многих компаниях проводить собеседование и по своему разумению решать, кого брать на работу, разрешают менеджерам, которые никогда не учились проводить интервью. Так возрастает вероятность появления в компании «не тех» людей и сопутствующих издержек.

Гибкий рабочий график. Начальники любят жестко контролировать подчиненных и потому с неприязнью относятся к скользящим графикам и удаленной работе. Но в отделах персонала знают, что эти методы дают лучшие плоды.

Управление эффективностью. Лет десять назад в моде было обязательное ранжирование (его начали применять топ-менеджеры, считавшие, что начальники слишком мягко оценивают подчиненных). Сейчас в большинстве компаний (даже в GE, откуда пошла эта практика) ­отказываются от рейтингов, понимая то, что в отделах персонала знали всегда: чтобы всерьез обсуждать с людьми их работу и перспективы, начальникам нужны время, подготовка и стимулы.

В каждом вопросе отделы персонала должны действовать гласно, объясняя: вот как мы будем решать эту задачу и почему.

Занимайтесь тем, что важно здесь и сейчас. Многие американские предприятия в управлении персоналом до сих пор живут по правилам образца 1950-х. Например, компании редко следуют детальным планам подготовки первых лиц, но их по-прежнему составляют. Хотя отделам персонала надо бы не копировать то, что делали крупные корпорации десятилетия назад, а разрабатывать стратегии и методы, приспособленные к конкретной компании (и конкретным отраслям) и ее нынешним потребностям.

В среде кадровиков не прекращается дискуссия на тему: «Должно ли управление персоналом быть полноценной профессией вроде бухгалтерского дела с едиными для всех принципами?». Эту идею пропагандирует американское Society for Human Resource Management.

Надо хорошо знать методы кадровой работы, но еще важнее понимать, какие из них применять, когда и где. Скажем, одно дело просто знать, как вообще вводить опционную схему оплаты труда, и другое — понимать все ее плюсы и минусы в конкретном случае. Например, при нестабильной экономике или даже в период ее восстановления после кризиса, когда она еще подвержена непредсказуемым колебаниям, опционы — не лучший выбор. Они хороши, лишь когда сотрудники знают, что у них достаточно автономии и власти, чтобы оказывать влияние на показатели акций.

Чтобы вы вполне поняли, насколько важен контекст, расскажу о том, что происходит в консалтинговых фирмах и компаниях из сектора высоких технологий, для которых профессиональное развитие и человеческий капитал — залог успеха. PwC и Jupiter Networks уже отменили традиционную аттестацию и перешли к модели постоянного обсуждения результатов и проблем повышения квалификации (см. статью «Наука строит службу персонала»). В том же духе действуют Microsoft и Deloitte. Чтобы привязать к себе лучших своих специалистов, Deloitte ликвидировала традиционную карьерную лестницу и заменила ее более открытой и гибкой системой карьерного роста, которая учитывает как интересы сотрудников, так и изменяющиеся потребности компании (см. статью «Система обеспечения эффективности с человеческим лицом» в HBR — Россия за май 2015 года). А в индийской Infosys учат в классе тому, что, как считалось раньше, приходит только с опытом, — ­пониманию контекста. Компания учит менеджеров вести бизнес в странах с иными культурами и в разных отраслях — например, тому, как наладить ИТ-службу в химических компаниях Германии.

Все это предполагает более внимательное отношение к условиям, в которых работает компания, постоянное выявление новых проблем и поиски их решения.

Учитесь разбираться в бизнесе. Отделы персонала хорошо разбираются в кадровых вопросах. Но надо еще привлекать к своей работе лучшие аналитические умы, чтобы компании могли оптимально использовать человеческий капитал.

Руководители отделов персонала, участники недавно проведенного Deloitte опроса, отмечали, что кадровая аналитика — их слабое место, хотя некоторые компании преуспевают в этом. В Microsoft и Google анализируют данные своих сотрудников, чтобы понимать, кто лучше справится с той или иной работой, а в IBM благодаря громадной базе данных персонала создают сильные проектные группы. Но аналитику в работе с кадрами применяют и компании не из сектора высоких технологий. В Cigna так минимизируют расходы на медицинскую страховку и выявляют лучших специалистов. Менеджеры Cornerstone OnDemand множеством способов анализируют простейшие виды деятельности, чтобы прогнозировать и повышать производительность труда.

На многих предприятиях, кроме ИТ-директоров и их отделов, никто не оперирует большими данными, решая классические кадровые проб­лемы вроде выбора лучшего специалиста на ту или иную должность. Если кадровые программы инициирует именно отдел персонала, то у него должны быть свои аналитики или возможность привлекать к своей работе специалистов из других подразделений. Иначе за основные кадровые решения в компании будет отвечать кто угодно, кроме отдела персонала, который в таком случае можно закрыть за ненадобностью.

Подчеркивайте финансовую выгоду. Во время кадрового дефицита конца 1990-х отдел персонала розничной сети Sears-Roebuck доказал, что чем лучше в компании относятся к сотрудникам, тем качественнее они обслуживают клиентов — и тем выше доходы магазинов. С тех пор никому больше не захотелось доказать, что прибыль сулит любая кадровая методика. Редко отделы персонала рассчитывают свою рентабельность, хотя остальные отделы делают это как минимум последние лет тридцать. И это лишь доказывает, что для руководителей бизнеса кад­ровая служба — сплошные издержки, которые надо только сокращать, сокращать и сокращать.

Наверняка поначалу некоторые вопросы, например: «Выгодно ли брать в штат экспатов или проводить ротацию?» — заставали отделы кадров врасплох. Они могли бы представить сведения о сотрудниках, но не умели оценивать финансовую отдачу своих решений. Сейчас это уже не может служить оправданием. В корпоративных системах планирования ресурсов обычно содержится подробная информация о текучести, производительности и других факторах, и она показывает, в какие программы развития ­персонала стоит вкладывать деньги.

Вот пример: недавно в IBM решили провести курс повышения квалификации для ИТ-консультантов, знания которых уже устарели. Людей предупредили, что они будут учиться в своем офисе, в рабочее время, один день в неделю. Записаться может любой желающий, но придется делить с компанией издержки, то есть не получать зарплату за дни учебы. Финансово обосновать такую программу было довольно просто: обучение стоило вдвое меньше, чем поиски и набор новых консультантов. Если так рассчитывать издержки и выгоды, то кадровое решение превращается в бизнес-решение.

Не тратьте время попусту. Отделы персонала финансируют много бесполезных программ. Сейчас, например, много говорят о кадровой проблеме «отцов и детей». Но еще не доказан сколько-нибудь убедительно сам факт ее сущест­вования. Нынешние молодые сотрудники мало чем отличаются от молодых сотрудников прошедших десятилетий, и управленцам в возрасте всегда было непросто с молодежью. Сейчас у начальников, имеющих в подчинении молодых людей, нет с ними каких-то необычных проблем. Однако отделы персонала очень озаботились тем, как желают трудиться представители поколения 2000-х. Учитывая все другие поводы для беспокойства, вряд ли надо все силы бросать на выяснение того, не надо ли отдельно взятой подгруппой сотрудников управлять как-то по- особенному. Во всех компаниях ломают голову: как сделать, чтобы сотрудники радели о работе и любили ее, и это относится не только к поколению 2000-х. Но даже если бы его представители отличались в своих предпочтениях от всех остальных, отделы персонала не могли бы заставить менеджеров руководить ими каким-нибудь особым образом: у них нет таких полномочий.

Та же история с проблемой культурного многообразия. Трудовое право запрещает при найме или повышении отдавать предпочтения кому-нибудь на основании этнокультурного фактора, и компании пытаются зайти с другой стороны и изменить взгляды и приоритеты линейных менеджеров. Но соответствующие программы приносят плоды, только если их возглавляет гендиректор. Иначе кадровая затея закончится тем, что отделам персоналам придется просить линейных менеджеров взвалить на себя еще и эту обязанность. Репутация кадровиков от этого лучше не станет.

Только вперед!

Обычно самое трудное для отделов персонала — помогать компаниям реализовывать их бизнес-стратегию, ведь бизнес-стратегия — это своего рода «движущаяся мишень». Компании редко составляют долгосрочные планы и четко определяют потребность в кадровых ресурсах. Наоборот, они предпочитают решать проблемы по мере их поступления, поэтому и появляются бесконечные проекты и программы.

Но работа с кадрами по природе своей рассчитана на длинные периоды. Обучение персонала, соблюдение норм трудового законодательства, борьба с текучестью, создание корпоративной культуры и морально здоровой атмосферы — все это требует времени. Чаще всего руководство и приоритеты успевают смениться до того, как окупятся подобные программы. И именно их, в случае чего, закрывают одними из первых.

Как отделам персонала приучить свои организации ориентироваться на долгосрочную перспективу? Рассматривая нынешние проблемы компании и нацеленные на их решение разовые проекты с точки зрения этой перспективы. Даже если руководство говорит: «Это мы сделаем без наших сотрудников, с помощью аутсорсинга или подрядчиков», отдел персонала должен быть тут как тут: именно он может правильно оценить, стоит ли овчинка выделки. (В конце концов, что такое аутсорсинг? Вы платите другой компании за то, что пользуетесь ее человеческим капиталом.) Но в то же время кадровики должны, глядя со стороны, оценивать общий эффект этих ­инициатив. О каких зарождающихся потребностях идет речь? Как они отразятся на системе кадрового обеспечения и методах кадровой работы? Какие профессиональные знания и умения надо развивать? Как может измениться ситуация на рынке и что тогда понадобится? Почему мы не справимся с этими задачами своими силами? Вот что нужно от «новых» отделов персоналов: своего рода аналитические рекомендации. И их задача — помогать организациям действовать согласно выводам анализа.

В Comcast, например, недавно решили создать ИТ-подразделение, чтобы самим разрабатывать ПО для пользователей высокоскоростного интернета. Задача отдела персонала ясна: набрать лучших в Филадельфии специалистов, при том, что этот штат не пользуется славой ИТ-центра. Руководствуясь рекомендациями отдела, компания действует творчески: создает и поддерживает сообщество ИТ-стартапов, приглашает филадельфийских студентов-«айтишников» и недавних выпускников вузов к себе на практику и на работу. Все это стало возможно благодаря активному участию кадровиков и их профессионализму.

Сейчас самая современная кадровая служба у компаний сектора высоких технологий — Google, Microsoft, Apple. И это понятно: им нужны узкие специалисты. Человеческий капитал — практически их единственный крупный актив; профессионалов не хватает, конкуренты, того гляди, переманят кого-нибудь из них. В финансовой отрасли, где надо выявлять и предотвращать случаи мошенничества, тоже родились некоторые творческие идеи. К примеру, в JPMorgan с помощью алгоритма выявляют сотрудников, склонных к аморальным поступкам.

Чтобы изменить методы работы с кадрами, не нужно ждать кризиса или скандала. И отделы персонала не должны реализовывать новые идеи только на узком направлении поиска и найма людей. Залог преуспевания бизнеса — энтузиасты, «передовики производства», преданные делу и готовые выкладываться на работе. А работа с кадрами, в том числе их профессиональное развитие, — главный способ поддерживать трудовое рвение. Надо по-новому относиться к человеческому капиталу. Руководители предприятий поймут это — если отделы персонала будут приводить убедительные аргументы в пользу того, что действительно важно, и объяснять, что не нужно.

Источник: HBR, 2015.


АРХИВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ



ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Темп прироста дохода
Ч
истая прибыль
Коэффициент рентабельности продаж
Коэффициент рентабельности инвестиций
Коэффициент рентабельности инноваций
Коэффициент рентабельности собственного капитала
Коэффициент рентабельности реализованной продукции
Соотношение между заемными и собственными средствами
Чистый денежный поток
Цикл конверсии наличности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент оборачиваемости активов

Коэффициент оборачиваемости запасов
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
Экономическая добавленная стоимость
Коэффициент финансовой устойчивости
Коэффициент операционных расходов
Совокупный доход акционеров


РЫНОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ



Показатели конкурентоспособности
Относительная доля рынка
Индекс конкурентного преимущества
Индекс конкурентной позиции
Индекс лояльности клиентов
Индекс удовлетворенности клиентов




Показатели клиентской базы
Рост клиентской базы
Доля новых клиентов
Доля ключевых клиентов
Коэффициент рентабельности клиента
Коэффициент текучести клиентов
Коэффициент удержания клиентов




Показатели продаж
Средний объем заказа
Средний объем продаж
Коэффициент глубины спроса
Коэффициент конверсии
Коэффициент ритмичности продаж

Коэффициент относительных продаж
Коэффициент проникновения на рынок
Коэффициент предпочтения продукта



Показатели закупок
Коэффициент отсутствия товара
Коэффициент качества поставок
Коэффициент независимости поставок




Показатели маркетинга
Цена за лид
Коэффициент результативности рекламы
Коэффициент эффективности рекламы
Коэффициент известности торговой марки
Коэффициент обновления ассортимента


ПРОЦЕССНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ



Показатели эффективности производства
Коэффициент использования производственных мощностей
Коэффициент ритмичности производства
Коэффициент вариации производства
Разрыв между фактическим и потенциальным объемом производства
Уровень производительности
Производственный цикл
Эффективность производственного цикла




Показатели безопасности труда
Коэффициент частоты травматизма
Коэффициент тяжести травматизма
Коэффициент общего травматизма




Показатели управления качеством
Доля бракованных изделий на миллион
Коэффициент качества
Коэффициент возвратов
Коэффициент переделок
Коэффициент потерь товарно-материальных ценностей
Коэффициент разрешения проблем
Норма качества



Показатели эффективности и надежности оборудования
Общая эффективность оборудования
Коэффициент простоя оборудования
Коэффициент готовности оборудования



Показатели логистики
Логистический цикл
Коэффициент выполнения заказов
Коэффициент логистического брака



Показатели сервиса
Коэффициент качества сервиса



Показатели управления персоналом
Индекс лояльности персонала
Индекс удовлетворенности персонала
Коэффициент текучести персонала
Качество подбора персонала
Коэффициент вовлеченности персонала
Коэффициент закрытия вакансий
Коэффициент отсутствия персонала
Коэффициент конкрентоспособности зарплат
Среднее время подбора персонала
Коэффициент окупаемости инвестиций в обучение персонала
Стоимость закрытия вакансии
Коэффициент исполнительской дисциплины




Показатели производительности труда
Выручка на одного сотрудника
Коэффициент рентабельности персонала
Объем производства на одного сотрудника
Добавленная стоимость человеческого капитала




Показатели экологии и социальной отвественности
Коэффициент сокращения отходов
Коэффициент переработки отходов
Коэффициент вторичной переработки



Показатели обучения и развития
Коэффициент квалификации персонала
Коэффициент подготовки кадрового резерва
Индекс корпоративной культуры



Показатели управления проектами
Отношение дохода к расходам проекта
Индекс выполнения графика проекта

Индекс выполнения стоимости проекта
Индекс выполнения графика и стоимости проекта
Отклонение по стоимости проекта
Отклонение по срокам проекта
Предсказуемость по стоимости проекта
Соблюдение бюджетов проектов
Соблюдение сроков проектов

Соблюдение сроков и бюджетов проектов

Библиотека "KPI Library-2017"

«Кадровый мусор»? Очень злободневно. Как его отсеять? Очень просто.



Автор: Виктория Чердакова

Все работные сайты почти целиком состоят из него. Поэтому факт самостоятельного поиска работы, особенно по «холодному рынку» (то есть через сайты) - это первый критерий, что этот специалист из данной категории. Безусловно, исключения бывают. Но редко.

Критерий второй - срок работы на предприятии от полугода до полутора лет. В СССР таких называли летунами. Мы их относим к кандидатам, умеющим себя хорошо продавать и не умеющим работать. Этот критерий особенно ярок для топ-менеджера! По ТК РФ на руководящих позициях испытательный срок может быть до полугода, то есть за полгода можно только увидеть, тянет ли кандидат вообще эту должность! А можно ли сделать что-то толковое руководителю на большом заводе за это время! Нет. Один кандидат в своем сопроводительном письме с гордостью написал: «Четырежды топ-менеджер за последние 3 года». В его резюме указано, что он за 3,5 года сменил 4 топовых вакансии в различных компаниях. Друзья, ведь этого факта стыдиться надо! Он не удержался, не справился, не сработался!!! Ему срочно надо идти и учиться науке уживаться и выработке методичности!

В кризис думают, что кадры найти проще? Нет! В кризис кадры найти сложнее! И кадровый голод гораздо острее. Ведь надо перебрать гораздо больше «кадрового мусора», чтобы найти что-то подходящее!

Дефицит хороших кадров был всегда, со времен древних греков. А сейчас у нас еще и дефицит вообще людей в связи с демографической проблемой. Что уж там говорить о топ-менеджерах. В. Франкл, блестящий психотерапевт XX века, сказал, что «в кризис работу теряют только невротики, ведь теперь этим они могут объяснить причины всех своих неудач!». Хорошие кадры работу не ищут. Работа ищет хорошие кадры! Хорошие кадры находятся по сарафанному радио, их переманивают, их зовут за собой толковые руководители, и, приходя на новое место работы, такие руководители чаще приходят уже со своей командой.

Но у нас это такое редкое явление, что в него почти никто не верит! Ведь если эти строки прочтет кто-то из разместивших свое резюме на сайте, они скажут, что это ерунда! Конечно, ерунда, ведь они сами с этим никогда не сталкивались. Тогда как это исключительное для нас явление - и есть норма! Но я сразу хочу дать свое определение «кадровому мусору» - это очень способные, а иногда и талантливые люди, но капризные и с отвратительным характером! Их характер списывает под ноль все их большие таланты! Если бы они смогли исправить свой характер, то никогда не присылали бы свои резюме на работные сайты.

Ведь тогда бы за ними уже работа гонялась, а не они за нею! У нас в агентстве есть своя фишка чтение резюме между строк. Если вы знаете законы психологии, то сумеете безо всяких личных разговоров, интервью или энергозатратных переписок со скандальными кандидатами спрогнозировать не только их эффективность у себя в компании, но и предсказать их будущую личную жизнь вплоть до поведения в сексе. И прогнозы сбываются в 99% случаях.


АРХИВ РАССЫЛОК

Как измерить ТТХ компании, или Процессные показатели предприятия



Автор: Олег Кулагин

В каком случае компания может создавать рыночные ценности и быть привлекательной на рынке? Ответ простой: в том случае, когда она на это способна. Способность компании быть привлекательной зависит от ее разнообразных внутренних качеств: скорости в работе, низких издержек, надежности и стабильности, высокой производительности, отсутствия брака, гибкости и адаптивности, довольных и лояльных сотрудников, низкой текучести персонала.

Эти и другие качества организации определяются тем, насколько эффективно и результативно используются ее внутренние ресурсы, как устроены и организованы ее рабочие процессы. Поэтому результаты компании на рынке «опираются» на достижение т.н. процессных целей, отвечающих на вопрос: что необходимо улучшить в бизнес-процессах организации?

Например, если перед компанией поставлена рыночная цель «Создание конкурентных преимуществ по ассортименту и времени доставки», то эта рыночная цель должна подкрепляться такими процессными целями, как «Расширение и обновление ассортимента» и «Сокращение времени доставки». Или, если имеется рыночная цель «Повышение узнаваемости компании», то этой цели будет способствовать достижение процессной цели «Повышение эффективности и результативности рекламы». Таким образом, процессные цели должны помогать и облегчать достижение рыночных целей компании.

Но как их измерить? С помощью специальных процессных показателей. Они представляют собой своеобразные "тактико-технические" характеристики (те самые ТТХ) предприятия, позволяющие оценивать его внутреннюю эффективность и результативность деятельности.

Какими они бывают? Процессные показатели можно разделить на разнообразные группы в зависимости от типов бизнес-процессов компании. Например,

1. Показатели эффективности производства.
2. Показатели безопасности труда.
3. Показатели управления качеством.
4. Показатели эффективности и надежности оборудования.
5. Показатели технического обслуживания и ремонта.
6. Показатели транспортной и складской логистики.
7. Показатели управления персоналом.
8. Показатели маркетинга и продаж.
9. Показатели производительности труда.
10. Показатели социальной ответственности и другие.

К ним, в частности, относятся:

Показатели эффективности производства


  • Коэффициент производства по ассортименту, %.

  • Коэффициент простоя процесса, %.

  • Коэффициент вариации производства, %.

  • Коэффициент ритмичности производства, %.

  • Производственный цикл, час.

  • Уровень производительности, %.

  • Эффективность производственного цикла (MCE), %.

  • ...

Показатели безопасности труда

  • Коэффициент общего травматизма.

  • Коэффициент частоты травматизма.

  • Коэффициент тяжести травматизма.

  • ...

Показатели уравления качеством

  • Доля бракованных изделий на миллион (DPMO), %.

  • Коэффициент брака, %.

  • Коэффициент возвратов, %.

  • Коэффициент качества, %.

  • Коэффициент переделок, %.

  • Коэффициент потерь товарно-материальных ценностей, %.

  • Норма качества (FPY), %.

  • Уровень производственных потерь.

  • Уровень шести сигм.

  • ...

Показатели эффективности и надежности оборудования

  • Коэффициент готовности оборудования, %.

  • Коэффициент доступности оборудования, %.

  • Коэффициент использования производственных мощностей (КИПМ), %.

  • Коэффициент производительности оборудования.

  • Общая эффективность оборудования (OEE).

  • ...

Показатели технического обслуживания и ремонта (ТОР)

  • Доля плановых работ в простое оборудования, %.

  • Коэффициент аварийного простоя оборудования, %.

  • Коэффициент выполнения ремонтных работ, %.

  • Среднее время безотказной работы (MTBF), час.

  • Среднее время восстановления после отказа (MTTR), час.

  • ...

Показатели транспортной логистики

  • Доля заказов, выполненных без логистического брака, %.

  • Коэффициент простоя транспортных средств, %.

  • Коэффициент логистического брака, %.

  • Среднее время доставки, час.

  • ...

Показатели складской логистики

  • Доля заказов, выполненных без складского брака, %.

  • Коэффициент выполнения складских заказов, %.

  • Коэффициент использования площади склада, %.

  • Коэффициент оборачиваемости складских активов.

  • Коэффициент складского брака, %.

  • Производительность комплектации и упаковки.

  • ...

Показатели маркетинга и продаж

  • Индекс взвешенной дистрибуции (WD), %.

  • Индекс численной дистрибуции (ND), %.

  • Коэффициент конверсии, %.

  • Коэффициент ритмичности продаж, %.

  • Средняя стоимость привлечения клиента (CoCa), ₽.

  • Коэффициент обновления ассортимента, %.

  • Коэффициент результативности рекламы, %.

  • Коэффициент эффективности рекламы.

  • Цена за лид, ₽.

  • ...

Показатели управления персоналом

  • Индекс лояльности персонала, %.

  • Качество подбора персонала (QOH), %.

  • Коэффициент абсентеизма Бредфорда.

  • Коэффициент вовлеченности персонала.

  • Коэффициент конкурентоспособности зарплат (SCR).

  • Коэффициент оборачиваемости зарплаты, %.

  • Коэффициент рентабельности заработной платы, %.

  • Коэффициент текучести персонала, %.

  • Стоимость закрытия вакансии (CPH), ₽.

  • ...

Показатели производительности труда

  • Рентабельность персонала (ROL), ₽.

  • Выручка на сотрудника (RPE), ₽.

  • Добавленная стоимость человеческого капитала (HCVA), ₽.

  • ...

Показатели экологии и социальной ответственности

  • Углеродный след (CF).

  • Водный след (WF).

  • Коэффициент снижения отходов, %.

  • Коэффициент переработки отходов, %.

  • ...

Полный перечень, описание и расчетные формулы процессных и других показателей деятельности предприятия вы можете найти в библиотеке показателей деятельности "KPI Library".

АРХИВ РАССЫЛОК

Управляемость бизнеса повышается именно с помощью корпоративной культуры



Автор: Татьяна Волкова

- Почему корпоративная культура столь важна для успеха бизнеса?

- Корпоративная культура сегодня является одной из самых трендовых тем, про нее модно говорить, читать и обсуждать. Причем когда два человека говорят о корпоративной культуре, далеко не факт, что речь идет об одном и том же. Чаще всего в это понятие вкладывается система корпоративных мероприятий, которые организует компания, порой речь идет о социальном пакете, а иногда и вовсе — о системах контроля и документооборота. Я никогда не спорю на эту тему, потому что считаю, что, если собственник или генеральный директор компании думают, что корпоративная культура — это система контроля поручений и учета рабочего времени, значит для них она именно этим и является. И в этом случае необходимо начинать работать с компанией, четко понимая, что именно этот момент является исходной точкой и от него надо будет отталкиваться. Если пользоваться метафорой, что «бизнес — это автомобиль, едущий к цели», то корпоративная культура — это его внешний вид. И речь идет не только о том, в какой машине приятнее ехать, но и о том, что в зависимости от ее класса и назначения создается дизайн.

- Сегодня в успешных компаниях корпоративная культура все же формальна и многие следуют ей показушно, но это не мешает им жить. Это пока, до первого кризиса?

- Да, такое нередко встречается. Я знаю один очень крупный, системообразующий завод, в котором топ-менеджмент включает компьютеры один раз в месяц, чтобы проставить в специальной программе баллы за выполнение целевых показателей. И все они считают, что работают на современном, инновационном предприятии, и они периодически составляют дорожные карты. Конечно, по сегодняшним меркам развития и прогресса такой подход — это тупик. В таких компаниях наблюдается сильный кадровый голод, падают финансовые показатели и постепенно снижается мотивация сотрудников на результат.

- Каким образом были созданы успешные примеры корпоративной культуры? Какие принципы важны при создании эффективных корпоративных культур?

- Когда мы говорим об успешно выстроенной корпоративной культуре, в голову приходят примеры крупных иностранных корпораций — японских, американских, европейских. Это такие гиганты, как Facebook, Google, Toyota и многие другие. Есть и отечественные игроки, которые ушли далеко вперед по сравнению с конкурентами и вполне могут служить примером в вопросах планомерного формирования корпоративной культуры. В числе таких можно отметить «Вымпелком», «РЖД», «Яндекс». Но прежде чем говорить об успешных примерах, давайте сначала обсудим, что означает «успешная корпоративная культура». Это прежде всего та система, которая ведет предприятие наиболее рациональными путями к достижению бизнес-целей и желаемых результатов. Она отвечает ежедневным задачам, принимается сотрудниками и формирует настоящую команду. И, руководствуясь этими критериями, на рынке можно выделить множество не таких крупных, но, безусловно, эффективных и сплоченных компаний.

- Какие ошибки обычно сопутствуют процессу создания эффективных корпоративных культур?

- Прежде всего надо быть честными по отношению к самим себе и компании. Невозможно транслировать своим сотрудникам ложную или «искусственную» информацию. Кроме того, надо понимать, что если группа топ-менеджеров сядет за стол и обсудит: «Мы хотим, чтобы наша корпоративная культура была такой, чтобы все были дружными, эффективными и вовлеченными», а потом напишут об этом на сайте и в корпоративной газете, то это никак не отразится ни на бизнес-процессах, ни на самих сотрудниках. И когда после таких мероприятий ничего не получается, руководители понимают, что невозможно навязать людям свои правила игры.

- Выбор соответствующей целям компании корпоративной культуры — как не наделать ошибок в этом вопросе?

- Самый важный момент, на который следует ориентироваться, — это здравый смысл. В этом отношении мне представляется очень удобной и понятной типология корпоративных культур, согласно спиральной динамике Грейвза. Исходя из нее, если начать кампанию синей корпоративной культуры (правила, иерархия, пунктуальность) в дизайнерском бюро, то в большинстве случае такая инициатива будет обречена на провал. Но если в коммерческом блоке у вас будет формироваться оранжевая корпоративная культура — культура успеха, то это привнесет много новых идей, даст дополнительные возможности, в том числе и финансовые.


АРХИВ РАССЫЛОК

Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4831

Проблемы временного персонала в России



Автор: Богдан Нечаенко

Почему количество временного персонала в мире огромно, а в России его мало? Вопрос очень интересный и нетривиальный. Для начала неплохо было бы выявить основные этапы развития рынка временного персонала в России. В феврале 2011 года благодаря инициативе четырех компаний: АНКОР, Adecco, Kelly Services и Manpower была основана первая в России Ассоциация агентств, предоставляющих временный персонал, — Ассоциация частных агентств занятости (АЧАЗ). 7 июля состоялось первое заседание Ассоциации, в котором приняли участие более 50 человек, где было официально объявлено о присоединении АЧАЗ к Международной конфедерации частных агентств занятости (CIETT). В том же 2011 году не более 7% кадровых компаний в России предоставляли услугу подбора временного персонала, а общий оборот отрасли по итогам ежегодного исследования составил около 21 млрд руб.

Рассмотрим диаграммы, показывающие проникновение временной занятости в странах Европы (данные на 2012 г.). Лидером в этой области является Великобритания — там число временного персонала составляет более 1 млн человек. В России, как легко заметить, ситуация сложилась прямо противоположная — общее число временных работников составляет мизерные доли процента от общего числа. С 2011 по 2014 год российский рынок временного труда стабильно рос и по данным исследования агентства Magram MR почти достиг отметки в 30 млрд руб. Гендиректор АЧАЗ Екатерина Горохова назвала эту тенденцию «прежде всего антикризисным решением, которое дает возможность подстроиться не только под рост, но и под спад производства». 1 января 2016 года в силу вступил закон о запрете в России заемного труда с целью предотвращения злоупотреблений работодателей, не желающих нести ответственность за свой персонал, но стремящихся сэкономить на страховых взносах в Пенсионный фонд и компенсации сотрудникам. Такие компании нанимали в агентствах временный персонал, но затем использовали его как постоянный.

Предоставление труда внештатных работников было строго регламентировано и разрешено лишь в следующих случаях: На период временного расширения производства или увеличения объема оказываемых услуг (до 9 месяцев) Для ведения домашнего хозяйства Для замены временно отсутствующих штатных работников С целью трудоустройства студентов очных отделений, одиноких и многодетных родителей, а также лиц, освободившихся из мест заключения Однако этот закон не только ввел ограничения на трудоустройство временных работников, но и обеспечил их некоторыми правовыми гарантиями, то есть сделал их более защищенными от произвола работодателя. Так, закон предусматривает равные условия оплаты труда временных работников, выполняющих такие же трудовые функции и имеющих такую же квалификацию, как и постоянный персонал, ответственность работодателя за выплату всех причитающихся работникам платежей, обязывает работодателя предоставлять необходимые льготы по условиям труда и платить страховые взносы. Помимо всего прочего в законе также предусмотрена аккредитация частных агентств занятости (ЧАЗ), которая призвана избавить рынок труда от недобросовестных посредников.

Для аккредитации необходимо в том числе отсутствие у ЧАЗ задолженностей и отсутствие у его руководителя судимостей за ущемление прав личности и преступления в сфере экономики. На бумаге все выглядит замечательно, но что мы имеем в реальности? После вступления закона в силу многие работодатели (около 30%) выбрали самый простой выход из ситуации: они начали оформлять временных работников в штат. Естественно, после этого временными считать их уже нельзя, даже если де-факто они выполняют ту же самую работу. Лишь немногие работодатели продолжили по старинке использовать временных сотрудников, ограниченных 9-месячным контрактом. Большая же часть компаний (более 60%) переключилась на услуги аутсорсинга. Этот вид взаимоотношений, предусматривающий не найм временных работников, а покупку товаров или услуг, требует от агентства-исполнителя больших дополнительных затрат и реорганизации.

Речь идет также о необходимости введения дополнительного учета, покупки программного обеспечения, проведении учебных тренингов для персонала и т.д. В настоящее время многие агентства все еще продолжают использовать «серые» схемы для трудоустройства временного персонала. Прошел всего лишь год после вступления закона в силу, и проверки кадровых агентств пока не имеют планового и масштабного характера. В случае начала судебных процессов по нарушению этой статьи можно предположить, что агентства будут вносить изменения в механизм своей работы. Одно можно сказать наверняка — временный персонал станет дороже для работодателя. И это один из многих факторов, которые могут повлиять на его численность в России.


Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?4677
АРХИВ РАССЫЛОК

Зачем все это надо, или Преимущества системы KPI



Автор: Олег Кулагин

В предыдущей статье мы рассмотрели основные недостатки системы KPI. Но даже, если они имеют место, они меркнут по сравнению с теми положительными эффектами, которые возникают уже в процессе разработки и, главное, после внедрения системы KPI.

К основным преимуществам технологии управления по целям на основе KPI можно отнести следующие результаты:


  1. Рост производительности труда и экономической эффективности предприятия. Система KPI «затачивает» организацию на достижение результата и более эффективную деятельность и принуждает каждого работника, нравится ему это или нет, к более производительному труду. По моему опыту и оценкам других экспертов уже в течение первого года после внедрения системы KPI все экономические показатели фирмы заметно идут в рост (в среднем на 20-30% по сравнению с прошлыми периодами). Если систему разработать правильно, в соответствии с технологией, описанной в этой книге, то ваша организация просто обречена на успех. Ей просто некуда деться.

  2. Рост удовлетворенности и квалификации сотрудников, снижение текучести персонала. Если система разработана и применяется без грубых ошибок, отмеченных выше, то это приводит к более четкой и осознанной деятельности сотрудников, к лучшему пониманию выполняемых функций и стоящих перед ними задач, к более прозрачной и справедливой системе оплаты труда. Да и, вообще, люди начинают зарабатывать больше и лучше понимать, как их усилия влияют на их личные результаты и результаты всей компании. Все это способствует росту удовлетворенности, мотивации, осознанности в работе, а значит, и квалификации сотрудников.

  3. Достижение и укрепление конкурентных преимуществ. Грамотная постановка рыночных целей по достижению конкурентных преимуществ компании и выявление внутренних факторов, влияющих на их создание и сохранение, помогает осознать конкурентную стратегию предприятия и повышает вероятность ее реализации. В системе KPI обязательно должны быть рыночные показатели, поддерживающие те или иные конкурентные преимущества, и процессные показатели, обеспечивающие достижение этих преимуществ. Если их нет, то, скорее всего, и никаких преимуществ тоже не будет.

  4. Прояснение целей предприятия и функций руководителей и сотрудников. При разработке системы KPI такая работа должна проводится обязательно, но она имеет важное самостоятельное значение. Следуя принципу «Не догоню, так хоть согреюсь», многие компании не доводят по каким-либо причинам свою систему KPI «до ума», но зато они получают цели компании и функционал сотрудников, что уже неплохо и часто бывает достаточно для наведения порядка в бизнесе и в головах у сотрудников.

  5. Улучшение внутрифирменного взаимодействия, снижение трансакционных издержек. Независимо от выбранного подхода к разработке KPI в организации предварительно прописывается взаимодействие между процессами-поставщиками и процессами-клиентами (в случае процессного подхода) или между соответствующими должностными позициями как внутренними поставщиками и внутренними клиентами (в случае функционального подхода). И то, и другое полезно само по себе даже без связи с показателями деятельности. Это еще один важный полезный эффект, получаемый в ходе разработки системы KPI.

  6. Повышение управленческой квалификации руководителей. Если руководители в этой работе участвуют, а не участвовать они не могут, ибо, как отмечалось выше, системы KPI «под ключ» не разрабатываются, то для руководителей – это замечательная бизнес-школа на собственном рабочем месте, превосходящая все тренинги, семинары и МВА вместе взятые. Это и есть обучение действием. Разумеется, это касается любых управленческих нововведений.

  7. Формирование и развитие управленческой команды. Как известно, совместная и регулярная деятельность руководителей по решению общих проблем организации – самый лучший метод формирования управленческой команды. Если в проекте по разработке и внедрению системы KPI участвуют все топ-менеджеры и руководители подразделений, регулярно проводятся рабочие сессии и проблемные совещания, происходят переговоры между руководителями разных уровней как по «вертикали», так и по «горизонтали», то постепенно приходит взаимопонимание, налаживаются отношения, проясняются роли, формируются общие ценности и цели. В результате группа руководителей может превратиться в управленческую команду, способную эффективно решать организационные проблемы и внедрять новые управленческие технологии.

  8. Развитие корпоративной культуры, ориентированной на реализацию ценностей компании. Какая связь между KPI и корпоративной культурой? Дело в том, что разработка KPI должна основываться на осознании и формировании духовной основы бизнеса – миссии, видения, идеологии. С помощью KPI формулируются цели и задачи деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Но цели вытекают из ценностей! И поэтому ценности компании важно осознать. Даже если ценности не осознаны и не сформулированы в виде миссии и корпоративной идеологии, все равно они, так или иначе, отражаются на целях бизнеса. Например, если у собственника или руководителя компании есть такие личные ценности, как инновационность или проактивность, то в стратегии компании неизбежно появляются цели по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, внедрению новых технологий. А если есть цели, значит, должны быть и показатели, с помощью которых они измеряются. Стало быть, KPI становятся не просто инструментом измерения результатов и оценки сотрудников, а методом развития организационной культуры и важной управленческой установкой, способствующей реализации корпоративных ценностей предприятия.



На этом пока все.

Желаю вам успехов и процветания!


Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Как премировать отдел продаж, или Дополнительные возможности оплаты по результатам



Автор: Олег Кулагин

Выше мы описали четыре типовые методики оплаты по результатам на основе KPI, хотя на практике возможны различные модификации и варианты их использования. Отметим среди них следующие. Более полное описание с примерами расчета Вы можете найти здесь.

Применение отсекающих ограничений

При расчете PRP по рейтингу эффективности возможны ситуации, когда сам рейтинг получается довольно высокий, но по одному или нескольким показателям индексы KPI – низкие. В этом случае сотрудник получает хороший рейтинг за счет одних показателей в ущерб другим. Если мы хотим, чтобы сотрудник обращал внимание на все показатели можно ввести ограничения: оплата по результатам выплачивается только при условии, что по всем или некоторым показателям индексы KPI не ниже определенного уровня, например, 80%. Такие показатели называют отсекающими. Если хотя бы по одному из отсекающих показателей это условие не выполняется, то оплату по результатам сотрудник не получает вообще даже, если с рейтингом эффективности у него все хорошо.

Аналогичное условие можно ввести и при расчете PRP по индексам KPI, то есть оплата по результатам начисляется не просто как сумма выплат по всем показателям, а только при условии, что выполнены ограничения на отсекающие показатели. В крайних случаях это может быть какой-то один показатель или, вообще, все показатели, вошедшие в матрицу KPI. Кроме того, во второй методике можно наложить ограничение и на рейтинг эффективности, то есть выплачивать оплату по результатам при условии, что общий рейтинг сотрудника не ниже установленного уровня, например, тех же 80%.

Кроме того, логично ввести условие: если по любому показателю Индекс KPI ≤ 0 (то есть сам показатель хуже Базы!), то оплата по результатам не начисляется. В общем, возможны варианты.

Сочетание комиссионной системы с оплатой по KPI

Как отмечалось выше, обычно фонд PRP для каждой должности определяется как некоторый процент от должностного оклада и является постоянной величиной. И в большинстве случаев – это «потолок» для оплаты по результатам работы. Если этот «потолок» достаточно высокий, так что достичь его очень трудно или нереально, то обычно возражений не возникает. Если же сотрудники часто или регулярно зарабатывают больше «потолка», а им зарплату урезают, то могут возникнуть разброд и шатания. И, как следствие, демотивация. Особенно это актуально для отделов продаж, где сотрудники обычно не любят жить под «потолком». Дело в том, что во многих компаниях сотрудники отделов продаж развращены комиссионной системой, когда они получают переменную зарплату как некоторый процент от выручки или маржинального дохода. Все просто и понятно.

Но эта система в чистом виде – порочная, так как не учитывает других важных показателей для компании и никак не связана с ее стратегией.  Ее принцип: «заработать как можно больше сегодня, а завтра хоть трава не расти». Да, наверное, для стартапов и молодых компаний она подходит, когда надо быстро и любой ценой наращивать продажи и отвоевывать свою долю рынка. И действительно в этом случае трудно устанавливать какие-то нормативы и цели. Опыта нет, статистики нет, ничего нет. Цель одна: чем больше, тем лучше. Но по мере взросления необходимо переходить и на взрослые системы оплаты труда, связывающие мотивацию отделов продаж не только с продажами, но и с другими целями компании. Вместе с тем, возможен комбинированный вариант, когда, например, некий менеджер по продажам зарабатывает базовую оплату по результатам, т.е. свой фонд PRP, по привычной ему комиссионной системе, а уже внутри этого фонда зарабатывает фактическую оплату по другим KPI, связанным со стратегией компании, например, рост продаж в регионах, рост клиентской базы, доля продаж новых продуктов, объем продаж новым клиентам, коэффициент конверсии и другим. «Потолка» нет! Пожалуйста, работайте и зарабатывайте! Но работайте на те результаты, которые важны для компании, а не только для вас самих.

Такая система заставляет думать и не просто увеличивать свою выручку или маржу, но и заботиться о других показателях, так как в противном случае возможна ситуация, когда сотрудник отдела продаж показал очень высокий результат по комиссионным, но по факту заработал очень маленькую PRP или вообще ничего, ибо по остальным показателям в соглашении о целях получил низкий рейтинг эффективности или индексы KPI.

Модификации PRP для топ-менеджеров

Для оплаты по результатам работы топ-менеджеров можно использовать описанные выше методики, но обычно на практике PRP руководителей верхнего уровня, в отличие от других руководителей и сотрудников, привязывается к их результатам работы по итогам года. Проще говоря, они получают не месячный или квартальный, а годовой бонус. С одной стороны, это хорошо, так как отсроченное вознаграждение, причем довольно приличное, мотивирует топ-менеджера активно поработать до конца года, если вдруг в начале или в середине года он решил уйти из компании. С другой стороны, это не очень хорошо, так как годовые бонусы не стимулируют на сверхусилия и высокие результаты в начале года. Как показывает опыт, обычно первые несколько месяцев года топ-менеджеры «отдыхают» и только потом начинают набирать обороты.

Чтобы создать мотивацию на высокие результаты равномерно в течение всего года можно использовать авансированный подход, когда руководители получают оплату по промежуточным результатам ежеквартально. Затем по итогам года рассчитывается общий годовой бонус, но из него вычитаются все квартальные выплаты. Тогда в конце года топ-менеджер получает не весь годовой бонус, а только оставшуюся часть денег. При такой системе оплаты труда у руководителей сохраняется мотивация и на высокие годовые, и на квартальные показатели. При этом составы квартальных и годовых показателей могут различаться. В этом случае у топ-менеджера есть соглашение о целях на текущий год и, вместе с тем, на каждый квартал формируется своя матрица KPI со своими задачами и показателями.
Тогда для расчета ежеквартальных бонусов определяется фонд PRP как некоторый процент от годового фонда оплаты по результатам (обычно на уровне 15-20%). Например, пусть месячный должностной оклад топ-менеджера равен 100000 ₽, а годовой фонд оплаты по результатам составляет 12 окладов, т.е. 1200000 ₽. Тогда квартальный фонд PRP можно установить на уровне 15% от годового. Это будет 180000 ₽. Получается, что каждый квартал наш топ-менеджер кроме трех окладов может заработать по своим квартальным KPI еще 180000 ₽, то есть всего в течение года 180000 × 4 = 720000 ₽. Остается разница 1200000 – 720000 = 480000 ₽, которую он еще может заработать по своим годовым KPI. А может и не заработать. Все зависит от его результатов.

Другая модификация для топ-менеджеров - использование накопительных бонусных счетов (bonus banks). Такая система должна мотивировать топ-менеджеров на достижение не только годовых, но и долгосрочных целей. В этом случае годовая оплата по результатам разделяется на две части. Первая часть выплачивается руководителю как его бонус по итогам года, а вторая часть ежегодно направляется на его накопительный бонусный счет. Денежные средства могут там накапливаться в течение нескольких лет и затем выплачиваются топ-менеджеру с учетом его будущих результатов.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

От зряплаты к оплате по результатам, или Как рассчитать премию по KPI



Автор: Олег Кулагин

Оплата по результатам работы (PRP) зависит от достижения заданных результатов работы сотрудника, подразделения или организации и начисляется в зависимости от значений KPI.

Здесь возможны различные схемы расчета и оплаты труда работников. Напомню, что главное при этом – соблюдение ключевого принципа: в расчетных соотношениях величину оплаты по результату следует привязывать не к полным, а к сверхнормативным величинам, и определять на основе заранее выбранных
KPI сотрудника, подразделения или организации.

Здесь под нормативом понимается не план или норма по данному показателю, а заданный уровень эффективности – порог, начиная с которого отсчитывается переменная часть заработной платы. В частности, порог может совпадать с нормой.

В расчетных формулах величина PRP может зависеть от: фактических результатов работы сотрудника по KPI; целевых (сверхнормативных) результатов; нормативных (пороговых) величин; базовой оплаты по результатам; относительной важности KPI; размера должностного оклада. Подбирая и изменяя перечисленные параметры PRP, мы можем настраивать систему оплаты по результатам на особенности должности (рабочего места), текущей ситуации и даже личности работника. Но как это делается практически?

А практически существует два подхода к расчету PRP: на основе рейтинга эффективности и на основе индексов KPI работника. При этом для определения величины оплаты по результатам могут использоваться как линейные, так и нелинейные соотношения. Рассмотрим каждый из этих подходов и сравним их между собой.

Подробное описание методик оплаты по результатам с формулами и примерами Вы можете найти здесь.


Расчет PRP по рейтингу эффективности

Если после проведения оценки по KPI, мы определили рейтинг эффективности сотрудника (R, %), то затем от него легко перейти к расчету PRP.

Идея такого подхода очень проста: оплата по результатам рассчитывается как некоторая доля от фонда PRP для данной должности при условии, что рейтинг эффективности превышает заданный уровень – порог. По справедливости, значение порога (в %) должно соответствовать соотношению оклада и общей зарплаты сотрудника, но на практике оно может устанавливаться произвольно, исходя из политики оплаты труда на предприятии. Зачем нужен порог? Порог как бы «разделяет» постоянную часть зарплаты и оплату по результатам. Другими словами, до порога сотрудник «отрабатывает» свой должностной оклад, а после порога начинает зарабатывать оплату по результатам (переменную часть и премию).

Существует два варианта реализации данного подхода: линейная и нелинейная методики расчета.

Линейная методика

В этом случае фактическая оплата по результатам рассчитывается по линейной зависимости от рейтинга эффективности работника как некоторая доля от общего фонда PRP для данной должности.

Что такое фонд PRP? Это базовая оплата по результатам, которая обычно определяется как некоторый процент от должностного оклада сотрудника. Например, базовая PRP может быть установлена как 30%, 50%, 100% от оклада и т.д. Обычно рекомендуют не менее 20%. Это зависит от самой должности, возможностей компании и политики оплаты труда на предприятии. Другими словами, базовая PRP - это та зарплата, которую сотрудник еще может заработать (а может и не заработать) по своим KPI дополнительно к постоянной части заработной платы. Чаще всего, эта максимальный бонус («потолок»), который в принципе может быть начислен сотруднику. Но не обязательно максимальный. Возможны методики и без «потолка», когда оплата по результатам может превышать фонд PRP для данной должности при достижении сотрудником особо выдающихся результатов. Особенно это актуально для продающих подразделений. Тогда часть PRP (та, что выше базовой оплаты) выплачивается сотруднику из резервов или из прибыли. Поэтому для фонда PRP мы используем название не максимальная, а именно базовая оплата по результатам. Фонд PRP для каждой должности закладывается в бюджет на оплату труда персонала или определяется исходя из прибыли или доходов компании. В дальнейшем, независимо от того, как рассчитан фонд PRP, будем предполагать, что мы его знаем, и сосредоточимся на определении фактической оплаты по результатам работы.



Но вернемся к нашей методике. Из рисунка ниже видно, что оплата по результатам будет начислена только в том случае, если значение рейтинга эффективности из матрицы KPI сотрудника, превышает заданный порог. Обычно порог устанавливается в пределах от 70 до 100%. В частности, порог может быть равен 100%, т.е. совпадать с нормативным значением рейтинга эффективности. В этом случае PRP представляет собой премию за перевыполнение (в среднем) нормы по всем KPI сотрудника.

Фонд оплаты по результатам (базовая PRP) полностью выплачивается за выполнение некоторого плана по значению рейтинга эффективности. План по рейтингу эффективности обычно устанавливается на уровне 100%, если мы хотим стимулировать работников на выполнение нормативных значений KPI, или выше 100%, например, 110-120%, если мы хотим стимулировать наших сотрудников на «трудовые подвиги», т.е. перевыполнение нормы по своим оценочным показателям.

Как видно из графика, оплата по результатам начисляется по линейной зависимости от значения рейтинга эффективности сотрудника, начиная с порогового уровня. Базовая оплата по результатам выплачивается за достижение планового уровня. В случае превышения Плана размер оплаты по результатам остается равной базовой PRP (проще говоря, максимальной премии для данной должности), либо может не ограничиваться фондом PRP и выходить за его пределы (пунктирная линия). В этом случае кроме базовой оплаты по результатам сотрудник может получить дополнительную премию за «выдающиеся результаты и вклад в развитие предприятия», рассчитанную по той же формуле либо на усмотрение его руководителя. Однако, чаще всего оплата по результатам ограничивается «потолком» (базовой PRP). Практически при настройке системы PRP можно устанавливать План и Порог в зависимости от политики оплаты труда, ситуации на предприятии, особенностей выполняемой работы на данной должности.

Как определить Порог? Как отмечалось выше, значение Порога можно устанавливать произвольно, исходя из требований руководителей. Этот тот уровень результата, который соответствует постоянной части заработной платы. Однако Порог можно рассчитать и по справедливости. В самом деле, если Порог соответствует окладу, а План – максимальной заработной плате, то можно составить следующую пропорцию:

Порог / План = Оклад / (Оклад + Базовая PRP).

Тогда получаем справедливый порог:

Порог = План * Оклад / (Оклад + Базовая PRP).

При расчете оплаты PRP по рейтингу эффективности сотрудника можно использовать специальную расчетную формулу. В этой формуле фонд оплаты по результатам умножается на расчетный коэффициент, который вычисляется по линейной зависимости от рейтинга эффективности сотрудника. При этом в расчетах используются параметры Плана и Порога. Из формулы видно, что, если R = Порог, то оплата по результатам равно 0. Если же R = План, то оплата по результатам равна фонду PRP для данной должности. Все логично и «математично».

Нелинейная методика

В соответствии с нелинейной методикой фактическая оплата по результатам, как и в предыдущем случае, - это некоторая часть от общего фонда PRP (базовой оплаты по результатам) для данной должности, но определяется она по нелинейной зависимости с помощью специальных расчетных коэффициентов. Схема расчета наглядно показана ниже на рисунке.



Если значение рейтинга эффективности превышает порог, то оплата по результатам начисляется как определенная доля от фонда PRP. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента (число от 0 до 1). Как и в случае линейной зависимости, для некоторых должностей фактическая оплата по результатам не обязательно ограничена «потолком» - фондом PRP. Тогда для значений рейтинга эффективности, превышающих План, расчетный коэффициент должен быть больше 1. Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел. Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников приблизиться к Плану или даже превзойти его. Чем ближе рейтинг эффективности к Плану (например, к 120%), тем сильнее рост оплаты по результатам. Это оправдано в условиях кризиса или бурного роста предприятия, когда требуется не только выполнение нормативов по KPI, но и нечто большее, т.е. работа на пределе возможного. Регрессивная последовательность должна стимулировать работников, как можно быстрее, оторваться от Порога. Это оправдано в более стабильных условиях, когда главное – не чрезмерное напряжение и трудовые подвиги, а ритмичная и планомерная работа предприятия.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение.

Предположим, что для расчета PRP диапазон значений рейтинга эффективности мы разделили на шесть интервалов. Каждому из них соответствует некоторое значение расчетного коэффициента и величина оплаты по результатам. Если рейтинг эффективности сотрудника меньше или равен 80%, то оплата по результатам не начисляется. Это понятно. Если рейтинг эффективности сотрудника больше или равен 120%, то он получает базовую оплату по результатам. Получается, что в этом примере размер PRP ограничен «потолком». В остальных случаях рейтинг эффективности попадает в тот или иной интервал с соответствующими расчетными коэффициентами. В данном примере они подобраны в виде регрессивной последовательности, стимулирующей работника к «отрыву» от порогового уровня.

Фактическое значение коэффициента результативности 101,33% попадает в интервал 100-110%. Тогда PRP = 40000 × 0,9 = 36000 руб. Все просто. В этом примере оплата по результатам получилась выше, чем в линейной методике, так как для расчетов были выбраны «регрессивные» коэффициенты, стимулирующие на скорейший отрыв от Порога. Разумеется, для сотрудников такая методика выгоднее. Если бы в таблице вознаграждения были установлены «прогрессивные» коэффициенты, то выгоднее была бы линейная методика расчета PRP.

Расчет PRP по индексам KPI

При использовании второго подхода рейтинг эффективности не используется, а оплата по результатам вычисляется как сумма выплат сотруднику по оценочным показателям. При этом оплата по каждому KPI начисляется как некоторая доля от фонда оплаты по данному показателю в зависимости от индекса KPI при условии, что он превышает заданный порог. При этом фонд оплаты по каждому KPI определяется как общий фонд PRP сотрудника, умноженный на вес данного показателя.

Однако, если индекс KPI оказался ниже порога, то оплата труда по данному KPI не обнуляется, а получается отрицательной величиной, т.е. сотруднику как бы выписывается «штраф», наказывающий его за низкие результаты по этому показателю. Но общая оплата по результатам работы отрицательной быть не может. Если такое происходит, то мы считаем, что она равна нулю.

Мы видим, что принцип расчета здесь почти такой же, как и в первом подходе – на основе рейтинга эффективности, - только вычисления производятся для каждого показателя отдельно, а потом все полученные величины складываются. Так получается общая оплата по результатам работы сотрудника.

Как и ранее, здесь возможны две методики расчета PRP – линейная и нелинейная.

Линейная методика

В этом случае оплата по результатам для каждого показателя рассчитывается по линейной зависимости от значения индекса KPI как некоторая доля от фонда PRP по этому показателю. Графическая зависимость оплаты по каждому показателю от значений индекса KPI показана на рисунке ниже.



Из графика видно, что для каждого KPI задается некоторый Порог (в %), начиная с которого начисляется PRP по этому показателю. В частности, порог может быть равен 100%. Также из графика хорошо видно, что оплата по данному KPI может быть отрицательной, если индекс KPI меньше Порога. В общем случае, порог может быть меньше 100%. Как отмечалось выше, обычно он устанавливается на уровне 70-100%. Но могут быть исключения. Все зависит от особенностей должности и соотношения оклада и общей зарплаты сотрудника.

Фактическая оплата по каждому KPI, как правило, ограничена фондом оплаты по данному показателю, который соответствует Плану (обычно от 100 до 120%). Но, как и в других методиках, это ограничение не обязательно (пунктирная линия). После того, как определяются фактические выплаты по каждому показателю, их значения складываются, и получается общая оплата по результатам работы.

Практически для определения
PRP можно использовать следующие расчетные формулы.

Получается, что обе линейные методики – по рейтингу эффективности и по индексам KPI – дают одинаковые результаты, что, кстати, легко доказать строго математически. Но этого мы сейчас делать не будем. Просто поверьте на слово. Проверим лишь идентичность этих методик для случая, когда по одному или нескольким показателям индексы KPI не дотягивают до Порога. Тогда при расчетах по второй методике оплата по этим самым показателям должна быть меньше нуля и играть роль штрафа, снижающего общую оплату по результатам. При расчетах же по первой методике низкие значения индексов KPI автоматически снижают рейтинг эффективности сотрудника и также тянут общую оплату по результатам вниз.

Нелинейная методика

При использовании нелинейной методики оплата по индексам KPI также рассчитывается по каждому показателю отдельно. Но при этом расчетные коэффициенты вычисляются не по линейной формуле, а устанавливаются заранее экспертным путем. Затем полученные величины складываются, и получается общая PRP сотрудника. При этом следует помнить, что общая оплата по результатам работы не может быть отрицательной. Если такое происходит, то мы полагаем, что PRP = 0, т.е. оплата по результатам сотруднику просто не начисляется, и он (или она) получает только постоянную часть заработной платы. Графическая схема расчета для каждого KPI показана ниже на рисунке.




Здесь мы видим два варианта.

Если индекс KPI выше Порога, то оплата по результату начисляется, как некоторая доля от фонда PRP по данному показателю. Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента. Это некоторое число от 0 до 1. Хотя, как видно из рисунка, для индексов KPI выше Плана, расчетные коэффициенты могут быть больше 1. В этих случаях оплата по результату может выходить за пределы фонда оплаты по KPI. Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел. Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников как можно быстрее приблизиться к Плану. Чем ближе индекс KPI к Плану, тем сильнее рост оплаты по результату. Регрессивная последовательность должна стимулировать работников, как можно быстрее, выполнить и оторваться от Порога по данному показателю.

Если индекс KPI ниже Порога, то оплата по такому показателю, как и в линейной методике, является отрицательной величиной, которая как бы штрафует сотрудника за низкие результаты по данному KPI и снижает общую оплату по результатам работы. В этом случае оплата по KPI определяется с помощью отрицательных расчетных коэффициентов, которые также устанавливаются заранее.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующие соотношения.

Практически при использовании нелинейной методики по каждому показателю составляется своя табличка, в которой весь диапазон изменения индекса KPI разбит на интервалы, и каждому интервалу соответствует определенный расчетный коэффициент: положительный, если Индекс KPI > Порог, или отрицательный, если Индекс KPI < Порог.

Итак, мы рассмотрели четыре метода расчета оплаты по результатам работы. Выбор метода зависит от разных факторов: кадровой политики, стиля управления, организационной культуры, положения фирмы на рынке и стоящих перед ней задач. Сравнивая между собой эти методы, можно сказать следующее:

  • Расчет PRP по рейтингу эффективности проще для выполнения ручных вычислений, чем расчет по индексам KPI, поскольку в первом случае оплата по результатам рассчитывается как бы за «один шаг», а втором случае надо определять пороговые значения и рассчитывать оплату труда для каждого показателя отдельно. Вместе с тем, расчет по индексам KPI более прозрачный и наглядный для сотрудников, так как в этом случае видна оплата труда по каждому показателю деятельности.

  • Расчет PRP по линейной методике проще, чем по нелинейной, поскольку не требует подбора расчетных коэффициентов и построения таблиц вознаграждения. Однако, линейная методика более «грубая», так как не учитывает особенности тех или иных показателей и стоящих перед компанией задач. Нелинейная методика сложнее для разработки, но она допускает более тонкую настройку PRP на текущую ситуацию и даже на конкретных работников.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК