Category: технологии

Category was added automatically. Read all entries about "технологии".

ТЕХНОЛОГИИ СОЗДАНИЯ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОЙ КОМПАНИИ. Тренинги, стратегические сессии, проекты.



Агентство целевого управления "KPI Service Group" - специализированная сервисная компания, объединяющая ведущих экспертов в области разработки и внедрения в деятельность предприятий технологии целевого управления на основе системы ключевых показателей деятельности (KPI).

Услуги                            СТАТЬИ                           Новости                                 Контакты-2
УСЛУГИ                                     СТАТЬИ                               НОВОСТИ                           КОНТАКТЫ      

Линия



Линия



Олег Кулагин, основатель и руководитель KPI Service Group.

Фото

+7 964 394 98 64
olegkulagin@mail.ru
Skype: kulagin-oleg

Корпоративный бизнес-практикум "Целевое управление компанией на основе KPI"

К списку услуг



Корпоративный бизнес-практикум «Целевое управление компанией на основе KPI. Как построить организацию, заточенную на результат» - уникальная авторская программа Олега Кулагина и компании KPI Service Group, направленная на интенсивное изучение и практическое освоение современной технологии управления эффективностью путем построения и внедрения в компании системы ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators - KPI).

Что это дает вашему предприятию?

Внедрение в компании технологии управления эффективностью на основе KPI:

  • гарантирует постоянный экономический эффект и рост прибыльности предприятия (на 20-25% уже в первые 5-6 месяцев применения системы);

  • позволяет отслеживать ход реализации стратегии и решение оперативных задач организации;

  • создает организационный порядок путем «каскадирования» стратегических целей компании и точного определения «продуктных» служебных функций руководителей и сотрудников;

  • «принуждает» руководителей и сотрудников к более эффективной работе посредством четкой постановки и оценки достижения поставленных целей и задач;

  • укрепляет исполнительскую дисциплину и повышает мотивацию сотрудников;

  • способствует развитию и сохранению корпоративной культуры, ориентированной на повышение качества продуктов и услуг, командности в работе, эффективности и результативности компании.

  • экономит время и облегчает жизнь руководителей предприятия и подразделений; обеспечивает выживание, успех и развитие вашего предприятия.



Чему вы научитесь?

Пройдя обучение, Вы научитесь:

  • проводить анализ и построение бизнес-модели предприятия;

  • проектировать стратегическое видение вашей компании;

  • формулировать стратегические цели и задачи бизнеса в формате сбалансированной системы показателей (BSC);

  • «каскадировать» стратегические цели организации на уровень подразделений и сотрудников (технология 5D);

  • определять служебные функции руководителей и сотрудников в «продуктном» выражении;

  • выбирать и разрабатывать ключевые показатели деятельности для различных должностей в своей компании;

  • формировать соглашения о целях и проводить оценку деятельности предприятия и сотрудников по KPI;

  • использовать различные методики оплаты по результатам работы (PRP).



В результате обучения Вы освоите и получите в свое распоряжение полный набор профессиональных инструментов и проверенных методик для создания и практического воплощения системы KPI в вашей компании.



К списку услуг

Какая продолжительность семинара?

2 дня (16 часов). Обычный режим работы с 10.00 до 18.00 с перерывами на кофе-паузы и обед.

Сколько стоит этот семинар?

По согласованию с заказчиком.

Для кого предназначен семинар?


  • Для собственников и руководителей предприятий.

  • Для руководителей департаментов и структурных подразделений.

  • Для HR-директоров, менеджеров и специалистов.

  • Для всех желающих, кто стремится к развитию управленческого мастерства и страстно желает достижения поставленных целей и повышения эффективности своего предприятия.

Как заказать семинар? olegkulagin@mail.ru



В чем особенности семинара?

Семинар проходит в форме «сквозной» деловой игры на примере вашего предприятия. В ходе двухдневного семинара вы шаг за шагом пройдете через полный цикл построения системы управления эффективностью от формулирования стратегических целей до разработки конкретных показателей деятельности для разных должностей, оценки результатов сотрудников и начисления оплаты по результатам труда.

===========================================================
Олег Кулагин:
"Это будет интенсивная и напряженная интеллектуальная работа. Все участники семинара «погружаются» в бизнес-среду своего предприятия и работают в группах по 3-4 человека, активно взаимодействуя между собой и с другими группами участников. В результате вы приобретаете бесценный опыт, глубокое понимание и практические навыки по разработке системы KPI, которые затем сможете применить в своей организации. В отличие от других программ на эту тему, вы не получите шаблонных и готовых решений, а практически освоите и испытаете на себе тернистый и мучительный, но проверенный «потом и кровью» творческий процесс создания и применения системы KPI/PRP по авторской методике ведущего семинара. Таким образом, после обучения на семинаре Вы не только освоите стройную и красивую технологию целевого управления, но и получите готовый прототип системы KPI вашего предприятия. В дальнейшем Вы сможете его самостоятельно доработать и внедрить в своей организации".
===========================================================

Все участники семинара получают полный комплект качественных учебных материалов (теория и «полевые» материалы). Теория включает в себя емкие, красочные и образные слайды (более 150 слайдов). «Полевые» материалы содержат подробное практическое описание методики разработки системы KPI на примере реального предприятия из консалтинговой практики ведущего семинара.




Программа семинара

Введение в управление по целям.


Что такое цель? Намерения и задачи. Носители целей в организации. Качество целей. Пассивные, реактивные и  проактивные цели. Феномен рассеивания целей, или Почему организации теряют управляемость? Сущность и эволюция метода управления по целям (MBOManagement By Objectives). Управление эффективностью работы (Performance Management). Инструменты управления эффективностью. Технология KPI-Proproфессиональный подход к разработке системы KPI.

Тема 1. Формулирование стратегических целей предприятия.

Сущность стратегии предприятия. Миссия и ценности компании. Что это такое на самом деле? Как разработать стратегическое видение? Ключевые стратегические ориентиры. Масштаб бизнеса. Конкурентный облик. Основные направления изменений. Построение и анализ бизнес-модели предприятия. Оптимизация процессной, административной и финансовой структуры. Стратегические намерения. Сбалансированная система показателей (BSCBalanced Score Card). Как формулировать стратегические цели? Построение стратегической карты предприятия. Выбор стратегических показателей. Постановка стратегических задач. Определение стратегических проектов.

Деловая игра. Формулирование стратегические целей в формате BSC. Разработка стратегической карты. Выбор ключевых показателей деятельности компании.


Тема 2. Служебные функции как основа KPI.

Технология каскадирования целей организации. Понятие служебной функции. «Внутриорганизационный рынок». «Портновский» подход. Внутренние клиенты и внутренние поставщики. Что «покупают» и «продают» сотрудники организации? Продуктный метод определения служебных функций. Чем служебные функции отличаются от должностных обязанностей? От целей предприятия к функциям руководителей и сотрудников. Авторская методика определения служебных функций на основе целей предприятия (метод 5D). Переговоры с внутренними клиентами и внутренними поставщиками. Формулирование служебных функций и служебных требований в продуктном виде. Примеры из практики. 

Деловая игра. Определение служебных функций и требований руководителей подразделений.


Тема 3. Разработка ключевых показателей деятельности.

Что такое KPI? Что измеряют с помощью KPI? Два подхода к разработке KPI. Виды показателей деятельности. Финансовые и нефинансовые показатели. Количественные и качественные показатели. Личные и общие показатели. Позитивные и негативные показатели. Методика разработки KPI на уровне организации, подразделений и сотрудников. Как разработать библиотеку KPI должности.

Деловая игра. Разработка библиотек KPI руководителей подразделений.


Тема 4. Постановка задач и оценка персонала по KPI.

Фильтрация показателей. Выбор и согласование оценочных показателей. Соглашение о целях, или Что такое матрица KPI? Как определить «веса» показателей? Три уровня целей в матрице KPI. Как измерить неизмеримое, или Оценка качественных KPI. Наиболее распространенные качественные KPI. Расчет индексов KPI и рейтинга эффективности сотрудников. Пошаговая методика оценки сотрудников по KPI. Аттестация по-новому, или Обзоры эффективности работы. Правила проведения Performance Review. Эффект взаимного сравнения, или Как представлять результаты оценивания для сотрудников?

Деловая игра. Разработка матрицы KPI и оценка результатов работы руководителей подразделений.


Тема 5. Оплата по результатам работы.

Структура совокупного дохода работника. Формы и состав заработной платы. Особенности оплаты труда на предприятии. Типы рабочих мест. Что такое оплата по результатам работы (PRPPerformance Related Pay). Разновидности оплаты по результатам. От чего зависит размер PRP? Два подхода к расчету PRP. Как связать KPI и PRP работников предприятия? Расчет PRP по рейтингу эффективности. Расчет PRP по индексам KPI. Линейная и нелинейная методики расчета. Примеры расчетов. «Золотые правила» оплаты по результатам работы.

Деловая игра. Расчет оплаты по результатам работы руководителей подразделений.




Кто автор и ведущий?

Олег Кулагин, консультант по управлению, бизнес-тренер, руководитель Центра управления эффективностью KPI Service Group, г. Санкт-Петербург, Россия. Автор книги «Управление по целям. Секреты технологии KPI». Автор и разработчик программно-методического комплекса KPI-Excel и библиотеки показателей деятельности KPI-Library. Автор технологии KPI-Pro.



Как заказать семинар? olegkulagin@mail.ru

Есть ли отзывы с прошлых семинаров?


Отзывы участников:

«Хочу выразить благодарность Олегу Кулагину за те знания и навыки управления, которые удалось получить в результате прохождения вашего курса. Очень добротный и качественный материал. Эта информация перевернула мои представления о менеджменте. Но главное, что это не только теория, а конкретные методики. Можно брать и сразу внедрять. Вы не просто предоставляете информацию, но "берете за руку" и доводите человека до результата. Именно практическая часть работы особенно важна. Спасибо большое!» Дмитрий Золотов, заместитель директора ЗАО "Рубин-XXI", г. Санкт-Петербург. dm-zolotov@mail.ru.

«Олег, благодаря вашему семинару, произошли, вернее, получили разрешение и развитие, важные для меня события. Вы сместили мою «точку сборки», как у Карлоса Кастанеды, когда с помощью наставника или самостоятельно (если достиг определенного совершенства) можешь «сместиться» в другую точку, т.е. увидеть себя и свои взгляды, намерения, пути решения проблемы как бы со стороны, и в результате приходит решение. Или, как у Мюнхгаузена, Вы помогаете вытаскивать себя за косичку из болота и смотреть на ситуацию со стороны, как раз с той точки, где обычно по поговорке всегда виднее». Марина Бахвалова, коммерческий директор ООО «Строительная изоляция», г. Санкт-Петербург. marina.paroc@rambler.ru.

«Олег Анатольевич, спасибо за материал, который изложен в логической последовательности и имеет стройную систему, понятен для понимания, очень важен для тех, кто имеет свой бизнес, для руководителей организаций всех уровней, для тех, кто хочет качественных изменений в своих организациях и чтобы качественные изменения переросли в количественные, т.е. непосредственно влияли на них. Еще раз спасибо большое!!" Галина Попова, индивидуальный предприниматель, г. Никольск, Вологодская область. popova-nikolsk@rambler.ru.

«Большое спасибо за обучение, мне было интересно и как нельзя кстати (буквально перед этим прочитала много литературы про систему оплаты по KPI, но ничего подобного не встречала). Хорошо и последовательно выстроенная и описанная СИСТЕМА, всё постепенно, ступенька за ступенькой. Главное - наглядно и доступно. Мы же привыкли начинать с описания компетенций, пропуская миссию - vision - цели. Большое спасибо». Лариса Бурмистрова, директор по персоналу, г. Москва. laraburm@mail.ru.

«Мне очень понравился курс Олега Кулагина - очень структурировано, четко и  со знанием дела. Думаю, что после него можно без привлечения сторонних  специалистов выстроить качественную систему ключевых показателей эффективности. Хочется отметить комплексность и системность подачи материала». Лилия Валиахметова, ОТП банк, начальник управления оплаты труда и мотивации, г. Москва. Lvaliachmetova@mail.ru.

«Я считаю, что этот семинар стоит пройти всем руководителям компаний, которые нацелены на эффективный бизнес. Также он просто необходим руководителям структурных подразделений, которые должны правильно транслировать задачи, чтобы получать желаемый результат. Применять западные системы еще не означает применять их эффективно. После двух дней базового семинара я поняла, что результаты бизнеса можно повысить правильной постановкой КРI. К тому же, схема универсальна: её можно применить к каждому бизнесу в зависимости от целей компании. Я готова рекомендовать обучение у Олега Кулагина лично. Еще раз спасибо Вам большое!». Наталья Маципура, руководитель направления PR HeadHunter, г. Киев. n.matsipura@hh.ua

«Очень хорошее наполнение по содержанию, материал отлично структурирован, методически выверен, много полезного раздаточного материала (тем более есть еще и электронная форма). Полезно то, что дана СИСТЕМА. Многие мероприятия, которые посвящены вопросам мотивации и KPI  очень широко рекламируются, привлекается много участников, зачитываются доклады о внедрении в разных организациях… Но в итоге получается – по верхушкам. Невозможно получить, так сказать, поступательный план действий. В методике Олега Кулагина я получила как раз недостающую мне в этом вопросе системность. Занимаясь в настоящее время вопросами внедрения системы премирования по KPI,  приходилось очень много «творить». Очень сожалею, что не имела возможности услышать и впитать эту информацию раньше. Несомненно, зная все это раньше, мне было бы проще внедрять новое Положение об оплате труда в нашем банке». Варвара Жданова, Банк «МБА-МОСКВА», начальник Отдела по работе с персоналом Административного управления, г. Москва. v.zhdanova@ibam.ru

«Олег, лично от себя хочется поблагодарить Вас за структурированную подачу информации, переданное знание, основанное на анализе лучших практик, технологично проведенное обучение и большое количество практических заданий. Несмотря на то, что данная тема для меня не нова (имею опыт разработки KPI), на Вашем обучении увидела новые грани данной темы, что стало для лично для меня очень ценным. Ведь, как говорится, дьявол кроется в деталях. И отдельное спасибо за Ваш безупречный тайм- менеджмент. Мы успели пройти всю программу!». Ирина Камышева. Директор по персоналу ООО «Град – информационные технологии», г. Москва.
I-kamysheva@grad-it.ru


Огромная благодарность Олегу Кулагину за прекрасный, содержательный семинар! Управленцы нашей компании высоко оценили логичный, понятный материал, формирующий четкое понимание принципов целевого управления. Наглядное и доступное изложение непростой темы было интересным, наполненным реальными примерами.  Олег – профессионал своего дела, передающий слушателям практичный инструмент, применимый в любой сфере и необходимый для повышения качества управленческого процесса. Отдельное спасибо за раздаточный материал и практикумы, благодаря которым произошла «привязка» к реалиям нашего бизнеса.  Именно это является самым ценным, т.к. сразу же проявились проблемные зоны и точки роста. С удовольствием рекомендую семинар Олега Кулагина «Целевое управление компанией на основе KPI» руководителям, которые задумались о постановке регулярного менеджмента и выводе своей компании на новый уровень развития».
Альфия Шпет, Директор по развитию ООО «АЛЕКСАНДР-НЕДВИЖИМОСТЬ», г.Санкт-Петербург. shpetar@anspb.com

"В июле 2021 года в группе компаний «АЛЕКСАНДР» прошёл семинар-практикум для ТОП-менеджеров от Олега Кулагина. В общей сложности в течение 16 часов руководители изучали, что такое целевое управление компанией и как построить организацию, заточенную на результат.
За время семинара Олег в понятной форме, последовательно и логично объяснил и раскрыл технологию целевого управления. Мы подробно разобрали такие темы, как разработка философии бизнеса, построение и развитие бизнес-модели, оптимизация организационной структуры, постановка стратегических целей и задач, формирование «портфеля» проектов, определение служебных функций, проектирование системы KPI, и многое другое.
Стоит отметить, что участники семинара-практикума имели за плечами многолетний управленческий опыт, но несмотря на это, каждый участник после мероприятия отметил, что он научился новому и по-новому взглянул на процессы в Компании. Олег не просто рассказывал теорию, он вовлекал в работу участников и помогал проработать на практике получаемые знания. Ярким примером может послужить создание стратегических карт для руководителей разного уровня в Компании, которые были проработаны в группах. Олег активно помогал рабочим группам, живо интересовался особенностями работы нашей Компании и корректировал общую теорию под них. Мы благодарны Олегу за то, что он системно и подробно объяснил, как управлять Компанией по целям и разработать систему KPI. При этом, в отличие от многих «теоретиков», он откровенно предупредил о том, что перед внедрением такое системы необходимо провести значительный объём работ по изменениям в Компании. «Дорожную карту» этих работ мы смогли выработать именно на этом семинаре-практикуме. Безусловно мы рекомендуем данный семинар-практикум всем руководителям компаний, которые хотят выйти на новый уровень управления".
Сергей Беляков, Директор Департамента новостроек ООО «АЛЕКСАНДР-НЕДВИЖИМОСТЬ», г.Санкт-Петербург, belyakov@anspb.com




К списку услуг

Как заказать семинар? olegkulagin@mail.ru

О менеджменте, целях, KPI...

ПользаМер. Управление/Секреты технологии KPI
♻14.00 https://www.youtube.com/watch?v=zaWqhpdEgdQ

В студии Mediametrics Piter в программе "ПользаМер" Олег Кулагин - консультант, бизнес-спикер, эксперт и автор книги "Управление по целям. Секреты технологии KPI".

1) Что такое и зачем нужно Управление по целям в регулярном менеджменте?
2) 10 шагов в технологии корпоративного целевого управления, и всего-то?
3) Так ли нужны и важны KPI в бизнесе?

📌Программу ведет Андрей Карпов - эксперт в области личной и корпоративной эффективности, предприниматель с 1989 г. и руководитель с успешным опытом управления несколькими тысячами сотрудников.

Мой ответ Герману Грефу



Вчера мои казахстанские партнеры попросили прокомментировать высказывание Германа Грефа относительно системы KPI и ее роли в управлении организацией в будущем. В частности, он сказал, что «Система KPI — это враг современной системы достижения результата и организации эффективного обучения».

Полный текст статьи вы можете прочитать здесь:
https://zonakz.net/2017/11/16/kak-nashix-menedzherov-german-gref-vzbudorazhil/

Сразу хочу отметить, что это всего лишь мнение Германа Грефа, но не опровержение системы KPI, как пишет автор статьи. Кстати, автор статьи, судя по некоторым ее высказываниям, плохо знакома как с историей менеджмента, так и с современным менеджментом. Но речь сейчас не о ней.

Скорее всего, Греф имел в виду не саму систему KPI как технологию управления, а порочную в большинстве компаний практику ее бездарного применения. И если он не видит разницы между технологией и ее возможностями, с одной стороны, и ошибочным использованием этой технологии неграмотными менеджерами компаний, с другой стороны, то это не делает ему чести, как топ-менеджеру одной из крупнейших компаний России.

Какие же "доказательства" в пользу своего утверждения приводит Г.Греф (если судить только по тексту статьи)?

А вот какие. Далее Герман Греф говорит, что "
ценностные ориентации, которые организации сейчас ждут от сотрудников, меняются. Позади остаются бюрократизм, иерархичность и соперничество, а сохраняются ориентация на клиента и непрерывное совершенствование и эффективность. В будущем, по словам Грефа, будут необходимы такие навыки как готовность к сотрудничеству, уважение, доверие и открытость. А потому места в будущем для KPI, получается, нет".

Давайте разберемся.

1. "Ценностные ориентации, которые организации сейчас ждут от сотрудников, меняются".

Согласен. Ценности организации должны меняться и соответствовать стратегии компании, реальностям рынка. Правильный выбор KPI как раз может помочь освоить новые ценности и развернуть корпоративную культуру в нужном направлении.

2. "Позади остаются бюрократизм, иерархичность и соперничество, а сохраняются ориентация на клиента и непрерывное совершенствование и эффективность".

Из этого высказывания у людей, не знакомых с технологией KPI, может сложиться впечатление, что система KPI применима только в тех организациях, где процветают бюрократизм, иерархичность и соперничество. Нет, конечно. Система KPI - это гибкий инструмент, который можно настроить на самые разные ценности и стили управления. Можно подобрать такие KPI, которые будут усиливать бюрократизм, иерархичность и соперничество, а можно подобрать другие KPI, которые будут их ослаблять и уничтожать. Кстати, было бы интересно спросить у г-на Грефа: много ли сейчас в мире и России таких организаций, где "позади остаются бюрократизм, иерархичность и соперничество", и как с этим обстоят дела в его банке? Готов ли он, как топ-менеджер, отказаться от иерархичности в системе управления Сбербанка? По-моему, лучше не рисковать.

Вместе с тем, можно разработать такую систему KPI, которая будет поддерживать и ориентацию на клиента, и непрерывное совершенствование и, тем более, эффективность. Ведь KPI чаще всего и переводят как ключевые показатели эффективности (КПЭ), хотя правильная расшифровка - ключевые показатели деятельности, т.е. КПД, а не КПЭ.

3. "В будущем, по словам Грефа, будут необходимы такие навыки как готовность к сотрудничеству, уважение, доверие и открытость. А потому места в будущем для KPI, получается, нет".

Спору нет. Это хорошие навыки. Если уж придираться к терминам, то это вовсе и не навыки, а ценности и нормы поведения (то есть привычки). Ну да ладно. Непонятно одно. Каким образом из этого в общем-то верного утверждения следует, что в нарисованном прекрасном будущем нет места для KPI? Во-первых, до этого будущего надо еще дожить. А дожить и приблизить это будущее могут помочь все те же "ненавистные" KPI.


Вы хотите развить у ваших сотрудников готовность к сотрудничеству, а не к соперничеству? Прекрасно. Оценивайте их не по личным, а по общим показателям, мотивируйте их с помощью KPI на достижение общих целей организации или подразделения (необязательно деньгами), и Вы увидите, что готовность к сотрудничеству у них резко повысится.

Вы хотите развивать взаимное уважение? Очень хорошо. Так начните с себя. Уважайте своих сотрудников, даже, если у них плохие результаты. При чем тут KPI? Отсутствие уважения – это характеристика личной и корпоративной культуры, а не характеристика KPI. Я видел немало организаций, где никаких KPI не было, но и никакого взаимного уважения в организации тоже не было. Но, если уважение как реализованная ценность компании есть, она будет и при KPI, и будет без них.

Вы хотите развивать доверие? Замечательно. А что такое доверие? Делай ЧТО хочешь и КАК хочешь, и мне все равно, ЧТО ты там получишь? Наверное, нет. Это не доверие, это попустительство и бардак. Доверие основано на знании, а не на вере. Доверие – это то, что ДО веры. А до веры только знание. Там, где заканчивается знание, начинается вера. Если я кому-то что-то доверяю, значит, я ЗНАЮ, что меня кто-то в чем-то не подведет. Значит, я также должен знать, в ЧЕМ он меня не подведет, т.е. какой результат мне от кого-то, кому я доверяю, нужен. Если мы хотим развивать культуру доверия, надо отказаться от тотального контроля, который, как известно, вымораживает ответственность, но надо четко формулировать цели и задачи, которые мы доверяем нашим сотрудникам, и за которые они будут отвечать. Наше доверие – это свобода для сотрудников. А обратная сторона свободы – ответственность. Значит, KPI очень полезны для развития доверия. Формулируйте с их помощью конкретные цели (количественные или качественные), доверяйте их достижение вашим сотрудникам, и тогда они (сотрудники), чтобы оправдать доверие, будут вкалывать с гораздо большей охотой и мотивацией. Тем более, они при этом будут знать, что вы им не просто доверяете, а будете их оценивать по конечному результату.

Вы хотите развивать открытость? Вообще, супер. А что значит открытость? Чтобы все обо всех все знали? Так это не открытость, а клинический случай. Если под открытостью понимать доступность информации о результатах работы сотрудников и компании, то и здесь KPI как нельзя кстати. Вы оцениваете работу руководителей и сотрудников по четким и понятным показателям (личным или общим, количественным или качественным), и все становится прозрачным и открытым. Мы сразу видим, кто работает на результат и приносит компании этот результат, а кто просто «добросовестно исполняет свои обязанности» или активно занимается имитацией бурной деятельности (ИБД). Самые закрытые организации как раз те, где про KPI ничего не знают, а если и знают, то шарахаются от них, как «черт от ладана».

Но даже, если мы дожили (с помощью KPI) до светлого будущего и построили организацию, основанную на сотрудничестве, уважении, доверии и открытости, значит ли это, что необходимости в KPI уже нет? Отнюдь. Полезные привычки тоже надо поддерживать. Иначе им на смену придут привычки вредные. Представьте, что вы привыкли ходить в фитнес-клуб, и вдруг все фитнес-клубы неожиданно закрылись? Или вы привыкли к здоровой пище, а она неожиданно исчезла из магазинов. Наверное, будет гораздо сложнее сохранить полезные привычки, если изменятся условия, благодаря которым эти привычки появились. Чтобы сохранить новую культуру, система KPI, как и другие методы, должна продолжать работать. Вместе с тем, даже в новой «бирюзовой» культуре работы для KPI хватит.

Система KPI предназначена для управления компанией и управления сотрудниками, для выявления и решения проблем организации, в частности, для достижения результатов и организации эффективного обучения. В этом смысле KPI совсем не враг, как утверждает Г.Греф, а очень хороший помощник и даже друг. А как без KPI можно узнать, достигли вы результата или нет? И не важно, где этот KPI находится: на бумаге, в компьютере или просто в голове у руководителя. Форма не важна. Важна суть. А как вы без KPI узнаете, чему и как надо обучать ваших сотрудников? Вам подскажет директор по персоналу? А он или она откуда это узнают? Интуитивно? KPI как раз и помогают провести более точную диагностику «слабых звеньев» в организации и «белых пятен» в образовании сотрудников. Где тонко, там и рвется. Ну да ладно.

Система KPI – это всего лишь технология управления. И не надо к ней приклеивать ярлыки, что мол, это волшебная таблетка, или, наоборот, какое-то вражеское изобретение. Также, как Интернет – это технология передачи и распространения информации. И Интернет можно использовать и во благо, и во зло. Дело не в технологиях, а в том, как мы их используем. Давайте учиться использовать технологию KPI правильно.

Как-то так. Всего вам доброго и хорошего дня!

Семинар: "Ключевые показатели деятельности. 100 KPI для управления компанией и мотивации персонала".



Ключевые показатели деятельности.
100 KPI для управления компанией и мотивации персонала


Семинар-практикум для руководителей и специалистов


О ЧЕМ ЭТОТ СЕМИНАР?

Если вы решите внедрить в своей организации технологию управления по целям на основе ключевых показателей деятельности (KPI), то перед вами неминуемо встанет ряд вопросов:

    Какие показатели необходимо и разумно использовать для управления компанией и мотивации ваших сотрудников?
    Знаете ли вы эти показатели?
    С какой целью и на каких уровнях организации их желательно применять?
    По каким методикам и формулам они измеряются и рассчитываются?
    Как их учитывать и контролировать?

Далеко не все руководители могут на них ответить. Безусловно, вы можете поискать необходимые показатели в Интернете. Но вы уверены, что не «утонете в море информации»? И насколько можно этой информации доверять? Ведь в разных источниках содержатся слишком противоречивые данные. Решать вам. Но есть более простой и надежный путь.

Вы можете получить готовую коллекцию самых актуальных показателей деятельности на нашем семинаре. Причем, вы получите не только коллекцию из 100 наиболее популярных показателей, используемых для управления предприятиями в разных отраслях и разных странах мира, но и разберете каждый показатель «по косточкам» и увидите его «устройство» и особенности изнутри.

При этом вы сэкономите «вагон» времени и получите точную и достоверную информацию от ведущего эксперта в этой области из первых рук. Кроме того, вы познакомитесь с некоторыми экзотическими показателями, которые еще неизвестны большинству руководителей российских предприятий. При этом ведущий семинара щедро поделится с вами своими авторскими разработками.

Итак, на семинаре вы изучите особенности учета и применения наиболее важных показателей деятельности, используемых для управления предприятием и мотивации персонала. Все изучаемые показатели разделены на следующие группы: финансы, производство и оборудование, продажи, клиентская база, закупки, маркетинг, логистика, персонал, управление проектами.

В ходе семинара по каждому показателю вы получите его подробное описание, формулы и методики для измерения или расчета. Процесс обучения будет достаточно напряженным и потребует от вас активного внимания и полной концентрации.

Все слушатели будут обеспечены необходимыми методическими материалами, которые возможно в дальнейшем использовать для создания и совершенствования системы KPI и управленческого учета на вашем предприятии.

ЦЕЛИ СЕМИНАРА:

    Создать надежную и достоверную информационную базу для построения и внедрения системы KPI предприятия.
    Сократить сроки проектирования и внедрения системы KPI и сэкономить время руководителей предприятия.
    Исключить и предотвратить возможные ошибки при расчете показателей деятельности в системе управленческого учета организации.
    Повысить управленческую квалификацию руководителей.

СЕМИНАР ПРЕДНАЗНАЧЕН ДЛЯ:

    Действующих руководителей предприятий и подразделений и тех, кто желает ими стать.
    Ведущих специалистов и экспертов, отвечающих за создание, внедрение и развитие системы управленческого учета и ключевых показателей деятельности предприятия.
    Для директоров и менеджеров по персоналу, использующих KPI для разработки схем стимулирования и оплаты труда по результатам работы.
    Тех, кто стремится к профессиональному развитию и болеет душой за результаты и качество работы своего подразделения и всего предприятия.

ПРОЙДЯ ОБУЧЕНИЕ НА СЕМИНАРЕ, ВЫ:

    Получите общий обзор наиболее важных и популярных показателей деятельности, используемых для управления организациями и мотивации персонала.
    Изучите правильные методики измерения и расчетные формулы для управленческого учета показателей.
    Познакомитесь с редкими показателями, которые еще не описаны в литературе и не встречаются на просторах Интернета.
    Будете надежно защищены от возможных ошибок в расчете показателей, искажающих реальную картину мира и чреватых опасными и скрытыми потерями для вашего предприятия.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СЕМИНАРА

1 день (8 часов). 10.00-18.00.

ПРИМЕРНОЕ РАСПИСАНИЕ СЕМИНАРА

10.00-11.30

    Финансовые показатели.
    Показатели конкурентоспособности компании.

11.30-12.00 – кофе-брейк.

12.00-13.30

    Показатели управления продажами.
    Показатели клиентской базы.
    Показатели закупочной деятельности.

13.30-14.30 – обед

14.30-16.00

    Показатели эффективности маркетинга и рекламы.
    Показатели эффективности и безопасности производства.
    Показатели производительности оборудования, технического обслуживания и ремонта.

16.00-16.30 – кофе-брейк

16.30-18.00

    Показатели управления качеством.
    Показатели транспортной и складской логистики.
    Показатели управления персоналом и производительности труда.
    Показатели управления проектами.

АВТОР И ВЕДУЩИЙ

Олег Кулагин, консультант по управлению, бизнес-тренер, руководитель KPI Service Group, г. Санкт-Петербург, Россия. Автор книги «Управление по целям. Секреты технологии KPI». Автор технологии KPI-Pro. Автор и ведущий практических семинаров и рабочих сессий по разработке системы KPI предприятий.

БОНУС ДЛЯ УЧАСТНИКОВ!

Бесплатные e-mail-консультации ведущего семинара по вопросам разработки и внедрения ключевых показателей деятельности на вашем предприятии.

На главную страницу


Зачем все это надо, или Преимущества системы KPI



Автор: Олег Кулагин

В предыдущей статье мы рассмотрели основные недостатки системы KPI. Но даже, если они имеют место, они меркнут по сравнению с теми положительными эффектами, которые возникают уже в процессе разработки и, главное, после внедрения системы KPI.

К основным преимуществам технологии управления по целям на основе KPI можно отнести следующие результаты:


  1. Рост производительности труда и экономической эффективности предприятия. Система KPI «затачивает» организацию на достижение результата и более эффективную деятельность и принуждает каждого работника, нравится ему это или нет, к более производительному труду. По моему опыту и оценкам других экспертов уже в течение первого года после внедрения системы KPI все экономические показатели фирмы заметно идут в рост (в среднем на 20-30% по сравнению с прошлыми периодами). Если систему разработать правильно, в соответствии с технологией, описанной в этой книге, то ваша организация просто обречена на успех. Ей просто некуда деться.

  2. Рост удовлетворенности и квалификации сотрудников, снижение текучести персонала. Если система разработана и применяется без грубых ошибок, отмеченных выше, то это приводит к более четкой и осознанной деятельности сотрудников, к лучшему пониманию выполняемых функций и стоящих перед ними задач, к более прозрачной и справедливой системе оплаты труда. Да и, вообще, люди начинают зарабатывать больше и лучше понимать, как их усилия влияют на их личные результаты и результаты всей компании. Все это способствует росту удовлетворенности, мотивации, осознанности в работе, а значит, и квалификации сотрудников.

  3. Достижение и укрепление конкурентных преимуществ. Грамотная постановка рыночных целей по достижению конкурентных преимуществ компании и выявление внутренних факторов, влияющих на их создание и сохранение, помогает осознать конкурентную стратегию предприятия и повышает вероятность ее реализации. В системе KPI обязательно должны быть рыночные показатели, поддерживающие те или иные конкурентные преимущества, и процессные показатели, обеспечивающие достижение этих преимуществ. Если их нет, то, скорее всего, и никаких преимуществ тоже не будет.

  4. Прояснение целей предприятия и функций руководителей и сотрудников. При разработке системы KPI такая работа должна проводится обязательно, но она имеет важное самостоятельное значение. Следуя принципу «Не догоню, так хоть согреюсь», многие компании не доводят по каким-либо причинам свою систему KPI «до ума», но зато они получают цели компании и функционал сотрудников, что уже неплохо и часто бывает достаточно для наведения порядка в бизнесе и в головах у сотрудников.

  5. Улучшение внутрифирменного взаимодействия, снижение трансакционных издержек. Независимо от выбранного подхода к разработке KPI в организации предварительно прописывается взаимодействие между процессами-поставщиками и процессами-клиентами (в случае процессного подхода) или между соответствующими должностными позициями как внутренними поставщиками и внутренними клиентами (в случае функционального подхода). И то, и другое полезно само по себе даже без связи с показателями деятельности. Это еще один важный полезный эффект, получаемый в ходе разработки системы KPI.

  6. Повышение управленческой квалификации руководителей. Если руководители в этой работе участвуют, а не участвовать они не могут, ибо, как отмечалось выше, системы KPI «под ключ» не разрабатываются, то для руководителей – это замечательная бизнес-школа на собственном рабочем месте, превосходящая все тренинги, семинары и МВА вместе взятые. Это и есть обучение действием. Разумеется, это касается любых управленческих нововведений.

  7. Формирование и развитие управленческой команды. Как известно, совместная и регулярная деятельность руководителей по решению общих проблем организации – самый лучший метод формирования управленческой команды. Если в проекте по разработке и внедрению системы KPI участвуют все топ-менеджеры и руководители подразделений, регулярно проводятся рабочие сессии и проблемные совещания, происходят переговоры между руководителями разных уровней как по «вертикали», так и по «горизонтали», то постепенно приходит взаимопонимание, налаживаются отношения, проясняются роли, формируются общие ценности и цели. В результате группа руководителей может превратиться в управленческую команду, способную эффективно решать организационные проблемы и внедрять новые управленческие технологии.

  8. Развитие корпоративной культуры, ориентированной на реализацию ценностей компании. Какая связь между KPI и корпоративной культурой? Дело в том, что разработка KPI должна основываться на осознании и формировании духовной основы бизнеса – миссии, видения, идеологии. С помощью KPI формулируются цели и задачи деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Но цели вытекают из ценностей! И поэтому ценности компании важно осознать. Даже если ценности не осознаны и не сформулированы в виде миссии и корпоративной идеологии, все равно они, так или иначе, отражаются на целях бизнеса. Например, если у собственника или руководителя компании есть такие личные ценности, как инновационность или проактивность, то в стратегии компании неизбежно появляются цели по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, внедрению новых технологий. А если есть цели, значит, должны быть и показатели, с помощью которых они измеряются. Стало быть, KPI становятся не просто инструментом измерения результатов и оценки сотрудников, а методом развития организационной культуры и важной управленческой установкой, способствующей реализации корпоративных ценностей предприятия.



На этом пока все.

Желаю вам успехов и процветания!


Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Не все так просто, или Немного о недостатках KPI



Автор: Олег Кулагин

В предыдущей статье мы поговорили о том, что мешает разработке и внедрению в компании технологии целевого управления на основе KPI. Но предположим, что вы преодолели эти трудности и ограничения, осознали возможные ошибки и готовы приступить к разработке и внедрению системы KPI на своем предприятии. Однако, все не так просто. Приступая к этой непростой работе, руководители должны понимать все тяготы и сложности данного проекта и возможные неприятные последствия его осуществления. Другими словами, важно осознавать, что технология управления по целям на основе KPI не безупречна и обладает определенными недостатками. Их можно разделить на две группы.

Полный анализ преимуществ и недостатков системы KPI Вы можете найти здесь.


Во-первых, это сложность разработки и внедрения системы. Этот проект может:

  • занимать длительное время (от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от размера и сложности организации);

  • быть трудоемким для исполнителей и требовать значительных затрат времени и сил в ущерб текущей деятельности участников проекта;

  • иметь высокую стоимость для предприятия, если для его выполнения компания привлекает внешних консультантов;

  • встречать серьезное сопротивление со стороны сотрудников, которым и так хорошо и им не хочется, чтобы их контролировали и оценивали по каким-то там KPI.

Во-вторых, это сложности, возникающие уже в ходе эксплуатации системы:

  • Усложняется ведение управленческого учета, так как теперь приходиться контролировать значительно большее число показателей, чем прежде. Например, к традиционным финансовым показателям, которые раньше отслеживались бухгалтерией и планово-экономическим отделом, добавляются новые нефинансовые показатели по рынку, бизнес-процессам, развитию. При этом важно правильно распределить ответственность за ведение учета и решить, кто, где и как будет их контролировать и измерять, в каких журналах, файлах и документах будет «оседать» учетная информация, разработать процедуры измерения новых показателей. Это все непросто. Но этим придется заниматься.

  • Увеличивается нагрузка на руководителей, отвечающих за постановку задач и контроль показателей деятельности своих подразделений и своих непосредственных подчиненных. Представьте, если у руководителя, скажем, пять непосредственных подчиненных, и у каждого из них пять KPI, и еще пять показателей у самого руководителя, то получаем 30 оценочных показателей, которые должен отслеживать руководитель и как-то реагировать на ситуации, когда эти показатели начинают выходить из нормы. Но помимо оценочных, есть еще и учетные показатели, которые тоже надо измерять. В общем, хлопот прибавляется. В этих условиях жизнь руководителям должна облегчать система управленческого учета, ставящая измерение KPI на «автомат». Вручную это делать будет сложно.

  • Встречаются случаи манипуляций и приписок с показателями, когда, например, руководители то ли сознательно, то ли бессознательно завышают или занижают оценки своих подчиненных, либо сотрудники, манипулируя датами, «перебрасывают» часть результатов на текущий или следующий отчетный период, чтобы выглядеть более достойно тогда, когда им это более выгодно. Например, в одной оптовой компании менеджеры по сбыту подсчитали, что выгоднее один раз не выполнить план в текущем квартале (для этого нужно было еще прилично «попотеть»), а перебросить платежи на другой квартал, договорившись об отсрочках с клиентами или затягивая выставление счетов (мол, «приходите завтра»). Но зато в следующем квартале выполнить план на 150%, приписав часть выручки с прошлого квартала. И тогда бонус за этот квартал получался выше, чем бонус за два квартала при выполнении плана на 75% в каждом.  Подобные ситуации возможны при ошибочных методиках оплаты труда и за этим необходимо тщательно следить.

  • Возможны конфликтные ситуации, обиды и «разборки» в коллективе в связи с тем, что сотрудники могут посчитать полученные ими оценки несправедливыми, особенно по качественным показателям, когда четко не прописана методика оценивания, нет понятной и своевременной обратной связи или действительно руководитель относится к своему сотруднику предвзято и неравнодушно.

Эти недостатки усложняют применение системы KPI, даже могут вызывать смутные сомнения в ее возможностях и, более того, в минуты душевной слабости подрывать доверие к технологии управления по целям. Однако, не стоит падать духом. Все эти недостатки можно устранить или хотя бы смягчить путем грамотной разработки и использования данной технологии. Негативные побочные эффекты неизбежны. К этому надо относиться по-философски. Но даже, если они происходят, они меркнут по сравнению с теми положительными эффектами, которые возникают уже в процессе разработки и, главное, после внедрения системы KPI.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Не ходите по граблям, или Что мешает внедрению системы KPI



Автор: Олег Кулагин

Рассмотрим основные ошибки и ограничения, затрудняющие разработку и внедрение системы KPI.
По своему опыту и разумению могу выделить десять основных факторов, препятствующих внедрению и успешному применению системы ключевых показателей деятельности.


  1. Не определены цели и стратегия предприятия. Если этого не сделать, то непонятно – от чего отталкиваться при определении функций и KPI сотрудников? Безусловно, можно без особого труда «наклепать» какие-то показатели для любых должностей, благо сейчас полно самых разных библиотек KPI, разработанных на все случаи жизни. Но куда нас приведут эти показатели и цели, формулируемые с их помощью? Неизвестно. Скорее всего, они ускорят наше движение в «никуда».

  2. Хаотичные бизнес-процессы. Если в компании не отлажены бизнес-процессы, то достигать поставленных целей будет крайне трудно и напряжно. Это не значит, что перед разработкой и внедрением системы KPI надо обязательно делать полное описание, оптимизацию и регламентацию бизнес-процессов компании. Вовсе нет. Достаточно создать базовый организационный порядок, прописать обязанности и взаимодействие сотрудников, разработать адекватную организационную структуру.

  3. Слабый управленческий учет. Внедрение системы KPI требует существенного улучшения управленческого учета и разработки новых методов контроля и измерения показателей. Если в компании управленческий учет находится в зачаточном состоянии или вовсе отсутствует, то внедрить систему KPI «с нуля» будет практически невозможно.

  4. Разработка «снизу вверх». Можно ли разработать систему KPI «снизу вверх», т.е. не исходя из целей компании, а исходя из целей и удобства подразделений и сотрудников? Конечно, можно!! Более того, это сделать гораздо проще и быстрее. Так в чем же дело? А дело в том, что в этом случае эффект получится обратный. Вместо того, чтобы бороться с рассеиванием целей, подобная «система KPI» будет, напротив, успешно способствовать рассеиванию целей, ибо в такой компании будут пышным цветом расцветать бюрократия, конфликты и автаркия.

  5. Руководители и сотрудники не участвуют в проекте. Системы KPI «под ключ» не разрабатываются, хотя об этом мечтают многие руководители. И напрасно. Ничего не получится. Даже самый умный в мире консультант или эксперт не способен на подобные свершения. Эта работа должна проходить с участием как можно большего числа сотрудников, руководителей и, прежде всего, первого лица компании. Если же он или она демонстрирует свое равнодушие к этой работе и лично в ней не участвуют, то оно, т.е. равнодушие, будет благополучно передаваться подчиненным, и всем будет хорошо и спокойно. Но и результата не будет. Чтобы был результат, необходима управленческая воля и активное участие генерального директора. По меньшей мере, он должен постоянно «пинать» своих замов и других руководителей, проявлять интерес и контролировать ход выполнения проекта.

  6. Слишком много или мало KPI. Когда показателей для оценки деятельности руководителей или сотрудников слишком много (например, больше 7), то их внимание и энергия рассеиваются из-за необходимости контролировать большое число факторов и решать много задач одновременно. В результате это мешает достижению основных целей. Кроме того, существенно усложняется жизнь непосредственных руководителей, вынужденных вести учет показателей и оценивать своих подчиненных. Чаще всего, это приводит к приближенным и формальным оценкам, не соответствующим действительности. Если же показателей слишком мало (например, 1-2-3), то они, скорее всего, не будут охватывать все значимые для предприятия результаты работы сотрудника. В итоге это может отразиться на достижении целей всей организации.

  7. Дисбаланс показателей. Дисбаланс показателей выражается, например, в явном преобладании количественных KPI над качественными, личных – над общими, финансовых – над нефинансовыми и т.д. Дисбаланс показателей на разных уровнях организации может привести к тому, что сотрудники будут понимать, к чему стремиться, но не понимать, как этого достичь, будут думать только о ближайших задачах в ущерб стратегическим, о личных результатах в ущерб коллективным и т.д. Дисбаланс создает дисгармонию и препятствует достижению стратегических целей бизнеса.

  8. Типовые KPI-решения, не учитывается специфика отрасли и предприятия. Сейчас разработано много разнообразных библиотек KPI, содержащих описание и расчетные формулы типовых показателей. И таких показателей становится все больше и больше. И это хорошо. Но пользоваться типовыми KPI надо осторожно. Безусловно, есть показатели универсальные, подходящие для любых отраслей и предприятий. Есть показатели отраслевые, которые используются, в основном, в какой-то определенной отрасли. Но не факт, что именно эти показатели вам необходимы. Любые показатели деятельности надо выбирать из библиотек KPI с умом, а если подходящего показателя там нет, то его надо придумать с учетом специфики вашего предприятия и служебных функций сотрудников. Это работа творческая.

  9. «Жесткие» KPI-решения, система не меняется и не развивается. Велико искушение разработать систему KPI раз и навсегда, и в дальнейшем на этот счет уже не беспокоиться. Мол, мы свое дело сделали, теперь пусть она поработает на нас. Ничего не получится. Эта технология очень привередливая и требует постоянного внимания, обслуживания и развития. Сила KPI в их гибкости, а не в жесткости. Чтобы эта система работала правильно, она должна непрерывно меняться и настраиваться на текущую ситуацию. Должны совершенствоваться и изменяться цели компании, функции сотрудников, состав показателей, их веса, нормативы, методики измерения. Только так.

  10. Ошибки в толковании и расчете KPI. И, наконец, никто не застрахован от обычных ошибок в толковании показателей и проведении расчетов. Например, даже известные и типовые показатели, скажем, коэффициент маржинальной рентабельности или индекс удовлетворенности клиентов, разными «специалистами» могут пониматься по-разному и рассчитываться по разным формулам или методикам. Кроме того, возможны ошибки при программировании расчетных соотношений, которые обнаружить потом уже непросто, а стоить они будут дорого. За этим надо внимательно следить.В заключение рассмотрим основные ошибки и ограничения, затрудняющие разработку и внедрение системы KPI, а также недостатки и преимущества технологии управления по целям.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

О пользе тренировок, или Не спешите внедрять систему KPI



Автор: Олег Кулагин

Не спешите внедрять систему KPI! Если вы сегодня закончили разработку системы KPI/PRP, то ни в коем случае нельзя объявлять сотрудникам компании, что с завтрашнего дня будем жить и работать по-новому. Прежде, чем внедрить эту технологию на практике, необходимо запустить пилотный проект или, другими словами, провести опытную эксплуатацию системы. На это время в компании надо объявить т.н. тренировочный период. В этом нуждается любая сложная система. Именно практика и только практика, являясь критерием истины, может разрушить наши представления о действительности и создать новую картину мира. Какой бы стройной и красивой ни была система на бумаге, к жизни она еще не готова. Поэтому надо посмотреть, как она себя поведет в реальных условиях.

Опытная эксплуатация может занимать от нескольких месяцев (минимум 2-3 месяца) до 1-2 лет в зависимости от размера предприятия и масштаба проекта. В ходе опытной эксплуатации необходимо провести «отладку» системы KPI/PRP, выявить и устранить обнаруженные ошибки. В этот период надо научиться пользоваться системой в «полевых» условиях: выбирать правильные показатели, устанавливать базовые, нормативные и целевые значения, измерять количественные и оценивать качественные KPI. Кроме того, важно провести обучение персонала, «подтянуть» управленческий учет, подготовить или доработать необходимые документы (должностные инструкции и положения о подразделениях, положение об оценке персонала, положение об оплате труда), выявить реакцию и настроение людей, провести «воспитательную» и разъяснительную работу с недовольными и сомневающимися сотрудниками, внимательно отнестись к их возражениям и предложениям. Другими словами, руководители и сотрудники должны очень хорошо потренироваться и научиться пользоваться новой технологией прежде, чем перейти к ее "боевому" применению.

И только после того, когда мы поймем, что все основные трудности преодолены, люди готовы, и система находится в рабочем состоянии, можно оформить приказ по организации и во всеуслышание «протрубить» о внедрении в практику управления предприятием системы ключевых показателей деятельности и оплаты по результатам работы.
Однако внедрение системы – это начало ее развития.

Процесс развития и эволюции системы KPI должен происходить непрерывно. Все должно изменяться и совершенствоваться. По меньшей мере ежегодно в компании должны проводиться стратегические сессии для пересмотра и корректировки миссии, ценностей, видения, бизнес-модели, стратегических целей предприятия. Исходя из стратегических изменений, важно постоянно совершенствовать процессную, административную и финансовую структуры. Необходимо регулярно пересматривать и уточнять служебные функции руководителей и сотрудников, разрабатывать новые показатели деятельности. Кроме того, в процессе использования системы KPI могут изменяться состав показателей, их веса, нормативы, процедуры измерения, методики расчета.

В процесс развития важно вовлечь всех пользователей системы. Регулярно проводя обзоры эффективности работы, руководители должны выслушивать предложения сотрудников, выявлять и устранять скрытые ошибки и «подводные камни». Это и есть обучение действием. Только так организация развивается и стремится к совершенству.

Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК

Как мотивировать с помощью денег, или Золотые правила оплаты по результатам



Автор: Олег Кулагин

Система оплаты по результатам - не панацея от равнодушия и низкой эффективности труда, так как мотивация персонала - это очень сложная функция большого числа переменных, влияющих на удовлетворенность, лояльность и вовлеченность сотрудников. Но шансов на то, что оплата по результатам работы будет мотивировать, а не демотивировать людей, гораздо больше, если будут соблюдаться несколько несложных правил.



Полное описание технологии целевого управления

АРХИВ РАССЫЛОК