Category: финансы

Category was added automatically. Read all entries about "финансы".

Цикл стратегических и рабочих сессий "Проектирование целеустремленной компании"



К списку услуг

Стратегическая сессия - это коллективная работа управленческой команды по разработке методов и инструментов целевого управления компанией.

Темы стратегических и рабочих сессий:


  1. Экспресс-диагностика организации.

  2. Формирование миссии и идеологии компании.

  3. Разработка стратегического видения организации.

  4. Построение и развитие бизнес-модели.

  5. Разработка процессной структуры организации.

  6. Оптимизация административной структуры.

  7. Разработка финансовой структуры организации.

  8. Построение стратегической карты предприятия.

  9. Разработка функциональных карт и показателей деятельности сотрудников.

  10. Разработка ключевых показателей деятельности (KPI) сотрудников.

Заказать коммерческое предложение: olegkulagin@mail.ru

Результаты
Ожидаемые результаты:


  • Миссия и ценности организации.

  • Видение - образ желаемого будущего предприятия.

  • Целевая бизнес-модель компании.

  • Новая организационная структура (процессная, административная, финансовая).

  • Стратегическая карта предприятия.

  • Система служебных функций.

  • Проект системы KPI организации.


Штурм

Методы проведения:

  • групповая и межгрупповая работа;

  • метод номинальной группы;

  • мозговые штурмы;

  • разнообразные техники фасилитации.

Совещание
Количество участников: 4-20 человек.
Продолжительность сессии: зависит от программы сессии.

Место проведения: желательно за пределами предприятия (ОТЕЛЬ, база отдыха, пансионат и т.п.) или на территории вашей компании.
Режим работы: 10-12 часов в сутки в условиях "полного погружения".

ДВА ПОДАРКА
Участники сессии получают в подарок программно-методический комплекс KPI-Excel.


Заказать коммерческое предложение: olegkulagin@mail.ru

Большинство наших людей даже не догадываются, что значит напряженно работать

Автор: Илья Каленков
- Как часто и по какому поводу вы общаетесь с персоналом?

- Часто общаюсь с руководителями проектов. Это связано с тем, что у нас много ключевых клиентов, порой требующих оперативного принятия сложного решения. С остальными сотрудниками чуть реже. Но обязательным считаю отметить на коллективных мероприятиях их качественную работу, вознаградить за вклад в работу компании. Я не могу и не обязан один везде и всегда принимать решения. Конечно, и мне требуется помощь компетентного специалиста. И это нормально. Нужно уметь делегировать полномочия. Нельзя заниматься всем одному одновременно. Большая часть контрактов, которые мы ведем, это нефтегазовые проекты и оборонка. Часто мы сталкиваемся с ситуациями, когда заказчик находится в Москве, стройка, например, в городе Усинске, а поставка оборудования может осуществляться из другой страны. Для успешной реализации проекта необходима очень четкая коммуникация между нашими офисами и офисами заказчика. И тут как раз без коллегиальности, в том числе и в принятии важного решения, не обойтись.

- «Работать должен не ГД, а созданная им система управления»?

- Я был бы счастлив, если бы было так. Система управления — ключевая вещь, и она должна быть, без нее компания превращается в толпу народа.   Другое дело, что система управления, как
любой механизм, требует постоянной корректировки. Это даже не контроль. Это умение анализировать ситуацию изнутри, сопоставив с внешними обстоятельствами, которые могут меняться радикально. Ключевая задача ГД — способность принимать решения в устранении этих неполадок, экстренной или плановой замене деталей в большом сложном механизме. Поэтому есть масса примеров компаний, которых сгубило то, что они на протяжении всего существования действовали, не корректируя свое направление.

- Что входит в ваши обязанности как руководителя?

- В моей работе есть три больших направления: Финансы. В этом плане мне легко и надежно, потому что этим направлением мы управляем вдвоем с моим партнером Сергеем Дубенком. Он как финансовый директор и руководитель — блестящий специалист. Да, у нас есть бухгалтерский отдел, который занимается оплатами, налогами и т.д. А есть финансовый директор компании, который занимается стратегическим планированием и развитием компании в тандеме со мной. Все вопросы мы успешно решаем вместе уже чуть больше 13 лет. Управление продажами. Руководит этим направлением коммерческий директор. Он же ответственный и за региональные подразделения. Но ГД определяет общее понимание, куда компания движется, что она предлагает, на каком рынке она работает. Персонал. «Ни одна компания не может развиваться быстрее, чем она нанимает правильных людей» и «Лучшее, что может сделать руководитель — это определить правильных людей на правильные позиции». Поэтому я считаю, что это наиболее трудный и важный блок. Топменеджмент, стратегически важный персонал собеседую лично.

- Чем обусловлено развитие вашей компании?

- В первую очередь квалифицированными специалистами. Подбор качественного персонала — основополагающая задача генерального директора любой компании. Ни один управленец, каким бы замечательным он ни был, не сможет выполнять все задачи одновременно. Поэтому хочу я или нет, но я вынужден делегировать огромное количество функций и полномочий московским и
региональным руководителям. Я считаю, что мне повезло с людьми. В компании ПАО «Европейская Электротехника» работают профессионалы. Но не стоит забывать, что без правильного направления любой профессиональный коллектив — это только толпа людей. Наша компания успешно развивается еще и благодаря важным, необходимым этому рынку компетенциям. Мы востребованы. Мы предлагаем качественный товар, оказываем уникальные услуги. Мы единственные в своем роде, кто может оказывать комплексные решения. Мы финансово надежны: без кредитов и займов вывели компанию в разряд крупных. С нами удобно работать как крупным, так и очень крупным предприятиям.

- Модель управления. Раньше она была демократическая, а сейчас?

- Модель управления в нашей компании не на сто процентов демократическая, но и не авторитарная, хотя за мной всегда остается право сказать: «Будет вот так». Другое дело, что я стараюсь не злоупотреблять этим правом. Опять-таки специфика компании не позволяет регламентировать деятельность руководителей проекта, в особенности на этапе поиска проекта. Он должен иметь достаточно полномочий, для того чтобы делать то, что должен, а не бегать к ГД каждый день, спрашивая о последующих своих шагах. В условиях, когда задача расплывчато-креативная, когда ее тяжело четко сформулировать, по-другому нельзя с людьми. В общих случаях задача формируется так: «иди в Газпром, добудь нам проект по энергетике». Идут и добывают.

- Модели других компаний?

- Нужно понимать, что моделей построения российского бизнеса несколько. Одна из самых распространенных — когда бизнес строится, условно говоря, через связи. Например: министр федерального правительства по совместительству владелец очень успешного энергетического бизнеса. Есть совершенно другая модель — FMCG бизнес, например Procter & Gamble или ОКЕЙ. Совершенно другая модель и по другим правилам живет. У нас проектный бизнес, мы находимся посередине. Мы обладаем целым рядом инженерных компетенций, которые востребованы, при этом мы не можем отметать и построение связи с заказчиком.


http://www.top-personal.ru/

АРХИВ РАССЫЛОК

За что не любят кадровиков



Питер Каппелли

Питер Каппелли (Peter Capelli) — преподаватель менеджмента Уортонской школы бизнеса и автор нескольких книг, в том числе «Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decisions You’ll Ever Make».

Претензии к отделам персонала, которые последнее время раздаются все чаще, задели за живое многих из тех, кому они предъявляются. Самые непримиримые критики утверждают, что начальники отделов персонала, кроме сугубо административных вопросов, знать ничего не хотят, что у них нет ни общей концепции своей деятельности, ни стратегических идей.

Ничего нового в этом нет. Так говорят сейчас и говорили раньше, потому что нам не нравится, когда нам указывают, как себя вести и что делать, и никто в организации, даже бухгалтерия, не командует нами так, как кадровики. Когда нас учат, что надо иначе взаимодействовать с другими, мы уходим в глухую оборону, ведь по сути от нас требуют перестать быть самими собой. Распоряжения отдела персонала затрагивают буквально каждого в организации, вплоть до высшего руководства, и он вторгается в нашу жизнь каждый божий день.

Претензии к нему возникают циклически: этому в основном способствует сам бизнес. Обычно, как только компании начинают ощущать нехватку трудовых ресурсов, отдел персонала оказывается ценным партнером руководства. Но когда все идет более или менее гладко, это же руководство подумывает: «А что такого, собственно, полезного делают кадровики?».

Это не значит, что отделы персонала не за что упрекнуть. Как раз наоборот: им еще работать над собой и работать. И правда, можно было бы так развернуться… Последние несколько десятков лет никто особо не задавался вопросом о полезности кадровых методов большинства компаний. Отделяя зерна от плевел, отделы персоналов могли бы очень помогать своим организациям. Но прежде чем рассуждать о том, чем стоило бы заниматься им сейчас и в будущем, хорошо бы разобраться в истории их отношений с руководителями бизнеса — и экономикой вообще, а это бурная история.

Кадровый маятник

Отношение топ-менеджеров к отделам персонала довольно точно отражает происходящее в экономике. Когда она на спаде и рынок труда замирает, они воспринимают кадровую службу как досадную помеху. Но как только начинает ощущаться дефицит рабочей силы, настроения меняются: работа с персоналом оказывается залогом быстрых успехов компании.

В годы Великой депрессии люди готовы были мириться с чем угодно, лишь бы иметь работу. Начальники жаловались, что отделы персонала мешали им добиваться хорошей работы от подчиненных, ведь любые проблемы решаются методом «кнута», то есть угрозами, а то и побоями.

Во время кризисов 2001-го и 2008 годов в компаниях тоже не слишком ценили кадровиков: сотрудники держались в рамках, хорошо понимая, что незаменимых нет. У компаний был выбор, так как работу искали многие, зарплату они не прибавляли, а производительность росла. Люди трудились усерднее, лишь бы не лишиться заработка. И это продолжается до сих пор: после последнего финансового кризиса новые рабочие места так и не создаются. Хотя 83% участников опроса Salary.com сообщили, что в 2014 году будут искать новую работу, количество действительно уволившихся с прежнего места резко не выросло. Поэтому руководству компаний все еще легко отмахнуться от мешающих им кадровых методов. Они кажутся лишними.

А вот для сравнения времена, когда американский рынок труда изобилием не отличался. В 1920-е годы, время подъема экономики, удерживать работников было столь же трудно, сколь необходимо, и отделы персоналов заставляли начальников гуманно вести себя с людьми. А после Второй мировой войны промышленности не хватало людей как никогда. А то, что во время Депрессии подготовке специалистов почти или совсем не уделяли внимания, только усугубило ситуацию. Вопрос «Что, если начальник попадет под автобус?» после войны отражал всеобщую тревогу. Около трети руководителей буквально умирали на работе, чаще всего от инфаркта, и заменить их было некем. Множество мелких фирм закрылось, многие крупные были проданы.

В этом управленческом вакууме и родилось современное управление персоналом и такие его методы, как наставничество, профессиональное развитие, ротация, комплексная оценка, создание резерва руководящих кадров, подготовка кандидатов на замещение высших должностей. Сейчас это все — дело обычное, а тогда было равносильно революции. И все эти методы появились потому, что в 1950-е годы было совершенно необходимо как-то готовить специалистов и не отпускать их от себя.

Тогда 90% вакансий, а в высшем эшелоне — все 100%, компании заполняли собственными ­отрудниками — и в 96% крупных организаций целые отделы занимались тем, что планировали потребность в трудовых ресурсах. Эти цифры отражают живейшую заинтересованность в профессиональном развитии специалистов, которое всегда себя оправдывало. Отдел персонала обладал огромным влиянием, и руководители считали работу с кадрами одной из важнейших.

С тех пор утекло много воды. Только на треть должностей компании назначают своих сотрудников. Почти всех руководителей нанимают через фирмы по подбору топ-персонала. Каждый четвертый гендиректор — человек со стороны. А на то, чтобы понять, какие специалисты им понадобятся в ближайшие годы, компании тратят времени и сил куда меньше, чем прежде. К середине 2000-х лишь треть из них хоть как-то планировала свою потребность в персонале.

Что произошло? Во время экономического спада 1970-х с дефицитом кадров было покончено, и руководители компаний принялись «демонтировать» программы послевоенного времени, нацеленные на выявление и подготовку перспективных сотрудников: уцелели они в исключительных случаях, например у GE. Компании нового поколения, особенно из сектора высоких технологий, могли всех нужных им топ-менеджеров нанять среди уходивших — кто в результате сокращения штата, кто — не дождавшись повышения — из крупных организаций. Microsoft по показателю рыночной капитализации стала крупнейшей в мире корпорацией, хотя она почти ничего не делала для профессиональной подготовки руководителей. Ее примеру последовали другие компании. Один гендиректор сказал мне тогда: «Зачем мне обучать людей, если мои конкуренты готовы сделать это за меня?».

Между тем, менеджеры все меньше времени тратили на своих подчиненных. Слишком много людей было у них под началом, чтобы к каждому искать особый подход, — куда важнее считались другие задачи. В книге «The Leadership Factor» Джон Коттер писал о том, что в начале 1980-х годов наблюдал в одном из крупнейших банков Нью-Йорка. Начальники отделов жаловались, что обязанность руководить подчиненными мешает им выполнять их главную задачу — вносить вклад в бизнес компании. Поэтому руководство банка разрешило им тратить меньше времени на оценку работы сотрудников и наставничество.

В персонал не вкладывали денег, и ему уделяли недостаточно внимания. Даже при недолгом воскрешении отделов персонала, случившемся в период интернет-бума (когда больше всего работы в США было не у «айтишников», а у менеджеров, отвечавших за подбор персонала), они в основном лишь нанимали сотрудников.

Тогда же все больше работы, которой обычно занимались отделы персонала, сваливали на менеджеров среднего звена в дополнение к их основной нагрузке. И такой порядок прижился. Теперь кадровики пытаются навязать этим заваленным работой менеджерам, которые при этом никак им не подчиняются, свои процедуры и методы. И менеджерам кажется, что кадровики лезут не в свое дело, причем весьма назойливо.

Недавно я участвовал в дискуссии, организованной Уиллом Пичи, который проводил реформу кадровой службы в Capgemini. Свое выступление он начал с провокационного вопроса: «Когда отдел персонала учит менеджеров, что они должны серьезнее относиться к своим обязанностям начальников, чего тут больше — вреда или пользы?». В итоге верх взяла точка зрения, согласно которой без кадровиков людям было бы хуже. Но правда и то, что во многих организациях отделы персонала не решают проблем, а лишь «латают дыры», и так будет, пока по инициативе высшего руководства кадровые вопросы не станут официально главными в работе менеджеров.

Что надо бы делать сейчас

Рост экономики продолжается, и наверняка компании в очередной раз столкнутся с дефицитом трудовых ресурсов и опять полюбят кадровиков. Но отделы персонала могли бы уже сейчас приблизить этот момент: им надо помочь компаниям упредить неизбежное изменение на рынке труда. А для этого предпринять несколько простых, но действенных мер.

Берите дело в свои руки. Отдел персонала должен доказать, что вопросы, которыми он занимается, важны для компании и что ему известны способы их решения. Несколько лет назад директора по персоналу крупной корпорации — человека, который провел не одну кадровую реформу, — спросили, в чем секрет его успеха. Он сказал: «Я делаю то, что хочет генеральный». Делать то, чего не хочет начальник, для карьеры не полезно, но и ждать, когда наверху скажут, чем им заниматься, как делают многие руководители отделов персонала, неверно. Если в компании начинают поощрять здоровый образ жизни после инфаркта у гендиректора или проводить программы для женщин после того, как в штат зачислили его дочь, можно не сомневаться, что нововведение инициировал не отдел персонала.

Гендиректора и главы производственных подразделений редко разбираются в кадровых вопросах. У них нет такого опыта. Поэтому именно кадровикам предстоит показать им, что должно быть предметом их внимания и почему. Значит, надо сформулировать точку зрения по всем важным для компании вопросам работы с людьми вроде представленных ниже.

Сокращение штата. По данным отчета, опубликованного в начале кризиса 2008 года, лишь в трети компаний советовались с отделами персонала о том, кого увольнять. Это говорит о том, что эти отделы не пользуются авторитетом даже в сфере своей прямой компетенции.

Подбор кадров. Отделы персонала понимают, что структурированные интервью помогают выбрать лучшего из кандидатов. Но во многих компаниях проводить собеседование и по своему разумению решать, кого брать на работу, разрешают менеджерам, которые никогда не учились проводить интервью. Так возрастает вероятность появления в компании «не тех» людей и сопутствующих издержек.

Гибкий рабочий график. Начальники любят жестко контролировать подчиненных и потому с неприязнью относятся к скользящим графикам и удаленной работе. Но в отделах персонала знают, что эти методы дают лучшие плоды.

Управление эффективностью. Лет десять назад в моде было обязательное ранжирование (его начали применять топ-менеджеры, считавшие, что начальники слишком мягко оценивают подчиненных). Сейчас в большинстве компаний (даже в GE, откуда пошла эта практика) ­отказываются от рейтингов, понимая то, что в отделах персонала знали всегда: чтобы всерьез обсуждать с людьми их работу и перспективы, начальникам нужны время, подготовка и стимулы.

В каждом вопросе отделы персонала должны действовать гласно, объясняя: вот как мы будем решать эту задачу и почему.

Занимайтесь тем, что важно здесь и сейчас. Многие американские предприятия в управлении персоналом до сих пор живут по правилам образца 1950-х. Например, компании редко следуют детальным планам подготовки первых лиц, но их по-прежнему составляют. Хотя отделам персонала надо бы не копировать то, что делали крупные корпорации десятилетия назад, а разрабатывать стратегии и методы, приспособленные к конкретной компании (и конкретным отраслям) и ее нынешним потребностям.

В среде кадровиков не прекращается дискуссия на тему: «Должно ли управление персоналом быть полноценной профессией вроде бухгалтерского дела с едиными для всех принципами?». Эту идею пропагандирует американское Society for Human Resource Management.

Надо хорошо знать методы кадровой работы, но еще важнее понимать, какие из них применять, когда и где. Скажем, одно дело просто знать, как вообще вводить опционную схему оплаты труда, и другое — понимать все ее плюсы и минусы в конкретном случае. Например, при нестабильной экономике или даже в период ее восстановления после кризиса, когда она еще подвержена непредсказуемым колебаниям, опционы — не лучший выбор. Они хороши, лишь когда сотрудники знают, что у них достаточно автономии и власти, чтобы оказывать влияние на показатели акций.

Чтобы вы вполне поняли, насколько важен контекст, расскажу о том, что происходит в консалтинговых фирмах и компаниях из сектора высоких технологий, для которых профессиональное развитие и человеческий капитал — залог успеха. PwC и Jupiter Networks уже отменили традиционную аттестацию и перешли к модели постоянного обсуждения результатов и проблем повышения квалификации (см. статью «Наука строит службу персонала»). В том же духе действуют Microsoft и Deloitte. Чтобы привязать к себе лучших своих специалистов, Deloitte ликвидировала традиционную карьерную лестницу и заменила ее более открытой и гибкой системой карьерного роста, которая учитывает как интересы сотрудников, так и изменяющиеся потребности компании (см. статью «Система обеспечения эффективности с человеческим лицом» в HBR — Россия за май 2015 года). А в индийской Infosys учат в классе тому, что, как считалось раньше, приходит только с опытом, — ­пониманию контекста. Компания учит менеджеров вести бизнес в странах с иными культурами и в разных отраслях — например, тому, как наладить ИТ-службу в химических компаниях Германии.

Все это предполагает более внимательное отношение к условиям, в которых работает компания, постоянное выявление новых проблем и поиски их решения.

Учитесь разбираться в бизнесе. Отделы персонала хорошо разбираются в кадровых вопросах. Но надо еще привлекать к своей работе лучшие аналитические умы, чтобы компании могли оптимально использовать человеческий капитал.

Руководители отделов персонала, участники недавно проведенного Deloitte опроса, отмечали, что кадровая аналитика — их слабое место, хотя некоторые компании преуспевают в этом. В Microsoft и Google анализируют данные своих сотрудников, чтобы понимать, кто лучше справится с той или иной работой, а в IBM благодаря громадной базе данных персонала создают сильные проектные группы. Но аналитику в работе с кадрами применяют и компании не из сектора высоких технологий. В Cigna так минимизируют расходы на медицинскую страховку и выявляют лучших специалистов. Менеджеры Cornerstone OnDemand множеством способов анализируют простейшие виды деятельности, чтобы прогнозировать и повышать производительность труда.

На многих предприятиях, кроме ИТ-директоров и их отделов, никто не оперирует большими данными, решая классические кадровые проб­лемы вроде выбора лучшего специалиста на ту или иную должность. Если кадровые программы инициирует именно отдел персонала, то у него должны быть свои аналитики или возможность привлекать к своей работе специалистов из других подразделений. Иначе за основные кадровые решения в компании будет отвечать кто угодно, кроме отдела персонала, который в таком случае можно закрыть за ненадобностью.

Подчеркивайте финансовую выгоду. Во время кадрового дефицита конца 1990-х отдел персонала розничной сети Sears-Roebuck доказал, что чем лучше в компании относятся к сотрудникам, тем качественнее они обслуживают клиентов — и тем выше доходы магазинов. С тех пор никому больше не захотелось доказать, что прибыль сулит любая кадровая методика. Редко отделы персонала рассчитывают свою рентабельность, хотя остальные отделы делают это как минимум последние лет тридцать. И это лишь доказывает, что для руководителей бизнеса кад­ровая служба — сплошные издержки, которые надо только сокращать, сокращать и сокращать.

Наверняка поначалу некоторые вопросы, например: «Выгодно ли брать в штат экспатов или проводить ротацию?» — заставали отделы кадров врасплох. Они могли бы представить сведения о сотрудниках, но не умели оценивать финансовую отдачу своих решений. Сейчас это уже не может служить оправданием. В корпоративных системах планирования ресурсов обычно содержится подробная информация о текучести, производительности и других факторах, и она показывает, в какие программы развития ­персонала стоит вкладывать деньги.

Вот пример: недавно в IBM решили провести курс повышения квалификации для ИТ-консультантов, знания которых уже устарели. Людей предупредили, что они будут учиться в своем офисе, в рабочее время, один день в неделю. Записаться может любой желающий, но придется делить с компанией издержки, то есть не получать зарплату за дни учебы. Финансово обосновать такую программу было довольно просто: обучение стоило вдвое меньше, чем поиски и набор новых консультантов. Если так рассчитывать издержки и выгоды, то кадровое решение превращается в бизнес-решение.

Не тратьте время попусту. Отделы персонала финансируют много бесполезных программ. Сейчас, например, много говорят о кадровой проблеме «отцов и детей». Но еще не доказан сколько-нибудь убедительно сам факт ее сущест­вования. Нынешние молодые сотрудники мало чем отличаются от молодых сотрудников прошедших десятилетий, и управленцам в возрасте всегда было непросто с молодежью. Сейчас у начальников, имеющих в подчинении молодых людей, нет с ними каких-то необычных проблем. Однако отделы персонала очень озаботились тем, как желают трудиться представители поколения 2000-х. Учитывая все другие поводы для беспокойства, вряд ли надо все силы бросать на выяснение того, не надо ли отдельно взятой подгруппой сотрудников управлять как-то по- особенному. Во всех компаниях ломают голову: как сделать, чтобы сотрудники радели о работе и любили ее, и это относится не только к поколению 2000-х. Но даже если бы его представители отличались в своих предпочтениях от всех остальных, отделы персонала не могли бы заставить менеджеров руководить ими каким-нибудь особым образом: у них нет таких полномочий.

Та же история с проблемой культурного многообразия. Трудовое право запрещает при найме или повышении отдавать предпочтения кому-нибудь на основании этнокультурного фактора, и компании пытаются зайти с другой стороны и изменить взгляды и приоритеты линейных менеджеров. Но соответствующие программы приносят плоды, только если их возглавляет гендиректор. Иначе кадровая затея закончится тем, что отделам персоналам придется просить линейных менеджеров взвалить на себя еще и эту обязанность. Репутация кадровиков от этого лучше не станет.

Только вперед!

Обычно самое трудное для отделов персонала — помогать компаниям реализовывать их бизнес-стратегию, ведь бизнес-стратегия — это своего рода «движущаяся мишень». Компании редко составляют долгосрочные планы и четко определяют потребность в кадровых ресурсах. Наоборот, они предпочитают решать проблемы по мере их поступления, поэтому и появляются бесконечные проекты и программы.

Но работа с кадрами по природе своей рассчитана на длинные периоды. Обучение персонала, соблюдение норм трудового законодательства, борьба с текучестью, создание корпоративной культуры и морально здоровой атмосферы — все это требует времени. Чаще всего руководство и приоритеты успевают смениться до того, как окупятся подобные программы. И именно их, в случае чего, закрывают одними из первых.

Как отделам персонала приучить свои организации ориентироваться на долгосрочную перспективу? Рассматривая нынешние проблемы компании и нацеленные на их решение разовые проекты с точки зрения этой перспективы. Даже если руководство говорит: «Это мы сделаем без наших сотрудников, с помощью аутсорсинга или подрядчиков», отдел персонала должен быть тут как тут: именно он может правильно оценить, стоит ли овчинка выделки. (В конце концов, что такое аутсорсинг? Вы платите другой компании за то, что пользуетесь ее человеческим капиталом.) Но в то же время кадровики должны, глядя со стороны, оценивать общий эффект этих ­инициатив. О каких зарождающихся потребностях идет речь? Как они отразятся на системе кадрового обеспечения и методах кадровой работы? Какие профессиональные знания и умения надо развивать? Как может измениться ситуация на рынке и что тогда понадобится? Почему мы не справимся с этими задачами своими силами? Вот что нужно от «новых» отделов персоналов: своего рода аналитические рекомендации. И их задача — помогать организациям действовать согласно выводам анализа.

В Comcast, например, недавно решили создать ИТ-подразделение, чтобы самим разрабатывать ПО для пользователей высокоскоростного интернета. Задача отдела персонала ясна: набрать лучших в Филадельфии специалистов, при том, что этот штат не пользуется славой ИТ-центра. Руководствуясь рекомендациями отдела, компания действует творчески: создает и поддерживает сообщество ИТ-стартапов, приглашает филадельфийских студентов-«айтишников» и недавних выпускников вузов к себе на практику и на работу. Все это стало возможно благодаря активному участию кадровиков и их профессионализму.

Сейчас самая современная кадровая служба у компаний сектора высоких технологий — Google, Microsoft, Apple. И это понятно: им нужны узкие специалисты. Человеческий капитал — практически их единственный крупный актив; профессионалов не хватает, конкуренты, того гляди, переманят кого-нибудь из них. В финансовой отрасли, где надо выявлять и предотвращать случаи мошенничества, тоже родились некоторые творческие идеи. К примеру, в JPMorgan с помощью алгоритма выявляют сотрудников, склонных к аморальным поступкам.

Чтобы изменить методы работы с кадрами, не нужно ждать кризиса или скандала. И отделы персонала не должны реализовывать новые идеи только на узком направлении поиска и найма людей. Залог преуспевания бизнеса — энтузиасты, «передовики производства», преданные делу и готовые выкладываться на работе. А работа с кадрами, в том числе их профессиональное развитие, — главный способ поддерживать трудовое рвение. Надо по-новому относиться к человеческому капиталу. Руководители предприятий поймут это — если отделы персонала будут приводить убедительные аргументы в пользу того, что действительно важно, и объяснять, что не нужно.

Источник: HBR, 2015.


HR — это «скелет» правил



Автор: Анна Тарасова

- Какой, судя по вашему опыту, средний срок работы топов в российских страховых компаниях?

- Страховые компании очень отличаются по размеру, стратегии, среднесрочным целям и по требованиям к топ-менеджменту. В тех, что из первой десятки, однозначно более 5 лет.

- Много ли топов, выращенных внутри?

- Это во многом зависит от корпоративной культуры и внутренних возможностей компании, в том числе от возможностей HR. В таких компаниях, как наша, — много. Растить высшее руководство очень помогает Программа управления талантами и наличие формирования и развития кадрового резерва. Это можно назвать системой обучения и подготовки для тех, кто в будущем займет ключевые позиции. Знаю примеры, когда из операционного директора вырастает успешный генеральный директор, школу кадрового резерва проходят финансовый, операционный директора… Да и мой собственный пример тому подтверждение.

- В чем сильные стороны «своих» по сравнению с «варягами»?

- Более быстрая отдача за счет знания внутренних процессов. В каждой компании своя специфика: множество нюансов, глобальных, таких как стратегия, и тактических, касающихся внутреннего регламента, андеррайтинговой политики, IT-систем, тарифной политики и, конечно, общей стратегии. Понимание «кухни» позволяет достигать результатов, не тратя время на адаптацию.

- Чем дополняют друг друга свои топы и пришедшие извне?

- Топ-менеджмент действительно должен быть смешанным, потому что топы, пришедшие из других компаний, — это всегда свежие идеи, неожиданные практики, «незамыленный» взгляд. Они — носители «иного» знания. И их успешный опыт очень часто можно применить у себя, главное — суметь принять иное видение и иной подход. Порой это самое сложное.

- Ротация топов: редкий случай или норма? Что это дает?

- Когда речь идет о том, чтобы делать кадровые перемещения внутри компании, то порой бывает так: успешного топа переводят на новый «фронт», и там его сильные стороны куда-то «испаряются». На мой взгляд, нормой это назвать нельзя. Норма для дальнейшего развития топов — расширение зоны ответственности, хотя действовать здесь нужно очень осторожно и десять раз подумать, перевесит ли ожидаемая выгода издержки и риски. Все-таки снимать топа с позиции, которую он занимает — большой риск. Стоит помнить, что в случае неудачи мы можем потерять успешного сотрудника, которого демотивирует неуспешная ротация. При этом стоит помнить, что развитие сотрудника происходит только при выходе из зоны комфорта — это дилемма, и задача HR на этом этапе — продумать меры снижения данных рисков.

- Кому подчиняется финансовое руководство филиала — своему СЕО или финдиректору головного офиса?

- Во многих компаниях практикуется так называемое матричное, то есть двойное подчинение: функциональное и административное.

- Кто и как может разрешить спорные ситуации, если возникает проблема: чей приказ выполнять в первую очередь?

- Отличный, злободневный вопрос, и его чаще должны задавать себе руководители компаний. Мой ответ: должен решать не кто, а что, и под этим «что» я имею в виду описанные бизнес-процессы. Если они четко отлажены и отработаны с точки зрения регламента, финального решения и зон ответственности, подобных ситуаций не возникнет в принципе.

- Почему топы меняют места работы?

- Вопрос очень общий, а причины разные. Возможно, топы достигли высоких результатов и не видят на данном месте для себя новых вызовов и зон развития. Ведь это люди, уже достигшие определенного уровня, и на этом этапе они работают, особенно в крупных компаниях, не только за деньги. Есть множество других мотивов, значимость которых в какой-то момент выходит на первый план. Профессиональный вес и признание в сообществе, достижение поставленных целей, удовлетворение собственных амбиций… Каждый топ-менеджер хорош на определенном этапе развития компании, и когда начинается новый виток, бывает, что топу-администратору хочется вернуться к стартапу, в операционную или иную деятельность для новых вызовов. И если жизненный цикл компании не совпадает с ожиданием топ-менеджера, он начинает «рыскать по сторонам». Опять же наша с вами задача — находить вызовы внутри…

Источник: http://www.top-personal.ru

АРХИВ РАССЫЛОК

Библиотека KPI: "Чистая прибыль (NP - Net Profit)"



Чистая прибыль является одним из ключевых финансовых показателей, имеющих крайне важное значение для любой компании. Размер чистой прибыли показывает, остаются ли у вас деньги после вычета из доходов себестоимости и всех остальных расходов. В этом случае прибыль может быть реинвестирована в развитие компании и использована для выплат владельцам в виде дивидендов.

Для руководства и инвесторов крайне важно знать, приводит ли деятельность компании к достижению высоких финансовых результатов. Например, у предприятия могут быть прекрасные результаты по темпам роста дохода, но если при этом не происходит рост чистой прибыли, то компанию в скором будущем ждут неприятности.

Данные для расчета чистой прибыли поступают из бухгалтерской документации (отчет о прибылях и убытках) или управленческой отчетности (отчет о доходах и расходах). Чистая прибыль обычно оценивается ежемесячно в рамках подготовки отчета о прибылях и убытках.

Величина чистой прибыли варьируется в зависимости от отрасли, но при прочих равных условиях чем выше значение этого показателя, тем лучше.

Несмотря на основную роль чистой прибыли как ключевого показателя деятельности бизнес-организации, в управленческом учете могут (и должны) рассчитываться другие виды прибыли: от маржинальной до нераспределенной. Их значения также используются для оценки эффективности деятельности компании в целом и некоторых должностей (прежде всего, топ-менеджеров).

Пример расчета

Выручка от продаж = 32983 тыс. руб.
Прямые переменные расходы = 12420 тыс. руб. (прямые материалы и трудозатраты).
Прямые постоянные расходы = 9623 тыс. руб. (косвенные трудозатраты, износ оборудования и другие).
Косвенные расходы = 7810 тыс. руб. (коммерческие расходы, административные расходы, аренда, износ компьютерной техники и складского оборудования и другие).
Расходы по уплате процентов = 511 тыс. руб.
Налог на прибыль = 958 тыс. руб.
Чистая прибыль = 32983 - 12420 - 9623 - 7810 - 511 - 958 = 1661 тыс. руб.


Библиотека KPI

АРХИВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

АРХИВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ



ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Темп прироста дохода
Ч
истая прибыль
Коэффициент рентабельности продаж
Коэффициент рентабельности инвестиций
Коэффициент рентабельности инноваций
Коэффициент рентабельности собственного капитала
Коэффициент рентабельности реализованной продукции
Соотношение между заемными и собственными средствами
Чистый денежный поток
Цикл конверсии наличности
Коэффициент текущей ликвидности
Коэффициент оборачиваемости активов

Коэффициент оборачиваемости запасов
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
Экономическая добавленная стоимость
Коэффициент финансовой устойчивости
Коэффициент операционных расходов
Совокупный доход акционеров


РЫНОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ



Показатели конкурентоспособности
Относительная доля рынка
Индекс конкурентного преимущества
Индекс конкурентной позиции
Индекс лояльности клиентов
Индекс удовлетворенности клиентов




Показатели клиентской базы
Рост клиентской базы
Доля новых клиентов
Доля ключевых клиентов
Коэффициент рентабельности клиента
Коэффициент текучести клиентов
Коэффициент удержания клиентов




Показатели продаж
Средний объем заказа
Средний объем продаж
Коэффициент глубины спроса
Коэффициент конверсии
Коэффициент ритмичности продаж

Коэффициент относительных продаж
Коэффициент проникновения на рынок
Коэффициент предпочтения продукта



Показатели закупок
Коэффициент отсутствия товара
Коэффициент качества поставок
Коэффициент независимости поставок




Показатели маркетинга
Цена за лид
Коэффициент результативности рекламы
Коэффициент эффективности рекламы
Коэффициент известности торговой марки
Коэффициент обновления ассортимента


ПРОЦЕССНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ



Показатели эффективности производства
Коэффициент использования производственных мощностей
Коэффициент ритмичности производства
Коэффициент вариации производства
Разрыв между фактическим и потенциальным объемом производства
Уровень производительности
Производственный цикл
Эффективность производственного цикла




Показатели безопасности труда
Коэффициент частоты травматизма
Коэффициент тяжести травматизма
Коэффициент общего травматизма




Показатели управления качеством
Доля бракованных изделий на миллион
Коэффициент качества
Коэффициент возвратов
Коэффициент переделок
Коэффициент потерь товарно-материальных ценностей
Коэффициент разрешения проблем
Норма качества



Показатели эффективности и надежности оборудования
Общая эффективность оборудования
Коэффициент простоя оборудования
Коэффициент готовности оборудования



Показатели логистики
Логистический цикл
Коэффициент выполнения заказов
Коэффициент логистического брака



Показатели сервиса
Коэффициент качества сервиса



Показатели управления персоналом
Индекс лояльности персонала
Индекс удовлетворенности персонала
Коэффициент текучести персонала
Качество подбора персонала
Коэффициент вовлеченности персонала
Коэффициент закрытия вакансий
Коэффициент отсутствия персонала
Коэффициент конкрентоспособности зарплат
Среднее время подбора персонала
Коэффициент окупаемости инвестиций в обучение персонала
Стоимость закрытия вакансии
Коэффициент исполнительской дисциплины




Показатели производительности труда
Выручка на одного сотрудника
Коэффициент рентабельности персонала
Объем производства на одного сотрудника
Добавленная стоимость человеческого капитала




Показатели экологии и социальной отвественности
Коэффициент сокращения отходов
Коэффициент переработки отходов
Коэффициент вторичной переработки



Показатели обучения и развития
Коэффициент квалификации персонала
Коэффициент подготовки кадрового резерва
Индекс корпоративной культуры



Показатели управления проектами
Отношение дохода к расходам проекта
Индекс выполнения графика проекта

Индекс выполнения стоимости проекта
Индекс выполнения графика и стоимости проекта
Отклонение по стоимости проекта
Отклонение по срокам проекта
Предсказуемость по стоимости проекта
Соблюдение бюджетов проектов
Соблюдение сроков проектов

Соблюдение сроков и бюджетов проектов

Библиотека "KPI Library-2017"

Библиотека KPI: "Темп прироста дохода - RGR"



Темп прироста дохода (RGR - Revenue Growth Rate) - стратегический финансровый показатель, отвечающий на вопрос: насколько быстро и успешно растет наш бизнес?Основой деятельности любой коммерческой организации является извлечение прибыли. И основным фактором получения прибыли служит темп прироста дохода. Доход (или вырука от продаж) - это денежные средства, которые компаия получает в результате ведения бизнеса - обычно от продажи продукции или услуг. С точки зрения бухгалтерского учета доход - это "верхняя строчка" отчета о прибылях и убытках. "Нижней строчкой" является чистая прибыль (то что остается от дохода после вычета всех расходов).

Обычно доход может рассматриваться как приход, получаемый организацией в виде наличности или денежного эквивалента. Однако доход от продаж может рассматриваться и как приход, получаемый от реализации товара за определенный промежуток времени.

И хотя темп прироста дохода представляет собой довольно простой показатель, он имеет крайне большое значение. Значение этого KPI должны всегда находиться в фокусе внимания руководства компании, так как они отражают уровень успешности реализации стратегических и тактических целей организации.

Кроме того, графики  темпа роста дохода являются предметом интереса со стороны инвесторов. Если компания в состоянии показать  стабильный темп прироста дохода, аналитики могут признать это позитивным фактором, даже если прибыль растет более медленными темпами. Давно замечено, стабильный темп прироста дохода особенно сильно отражается на стоимости акций для инвесторов.

Аналитики и руководители компаний сравнивают рост дохода в текущем периоде с предыдущим периодом (обычно поквартально). Текущие графики продаж также обычно сравниваются на годовом отрезке времени. Такой анализ позволяет оценить увеличение продаж компании во времени и, как следствие, сделать вывод об уровне результативности бизнеса особенно в сравнении с конкурентами.

Расчетная формула



Пример расчета

В 3 квартале 2017 года компания получила доход 82,2 млн. ₽, а в 4 квартале - доход 91, 3 млн.
₽. Тогда RGR = (91,3 - 82,2) / 82,2 * 100% = 11%.

Библиотека KPI

АРХИВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Что такое бизнес-навигатор, или Рыночные показатели предприятия



Автор: Олег Кулагин

В предыдущей статье мы рассмотрели разнообразные финансовые показатели деятельности, позволяющие измерять достижение финансовых целей компании. Но достижение финансовых целей подкрепляется улучшением рыночного положения компании. Действительно, ведь рынок – это поставщик ресурсов, используемых для деятельности компании. Покупатели платят нам деньги, поставщики поставляют материальные ресурсы, партнеры оказывают необходимые услуги, инвесторы и кредитные организации обеспечивают капиталом, персонал продает свои знания, умения, энергию и здоровье. Это все и есть рынок. И в обмен на эти ресурсы компания предлагает набор ценностей, имеющих значение для разных участников рынка. И от того, насколько выгоден этот обмен для компании, зависит финансовый результат ее деятельности. Ведь, в конечном счете, все взаимоотношения на рынке выражаются в деньгах. Но, чтобы создать выгодные для себя отношения обмена, компания должна привлекать к сотрудничеству выгодных «клиентов» (покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, персонал), с которыми такие отношения возможно построить.

Другими словами, компания должна быть привлекательной на рынке, чтобы, руководствуясь своей выгодой, иметь возможность выбирать, с кем и как ей взаимодействовать в этой жизни. Можно сказать, что повышение привлекательности или, выражаясь по-научному, конкурентоспособности и есть основная рыночная цель компании. Все остальные цели компании (скажем, рост продаж, доли рынка, клиентской базы и др.) являются ее отражением. В общем, рыночные цели отвечают на вопрос: каких результатов компания должна добиться на рынке?

Для измерения рыночных целей используются рыночные показатели деятельности Оптимальный набор из 5-7 рыночных показателей служит своеобразным бизнес-навигатором, отражающим текущее положение компании на рынке и направление ее дальнейшего движения. Но как его разработать, этот бизнес-навигатор? Откуда брать соответствующие показатели? Ответ прежний. Из практики. А на практике чаще всего применяются следующие группы рыночных показателей деятельности:



  1. Показатели доли рынка.

  2. Показатели продаж.

  3. Показатели закупок.

  4. Показатели клиентской базы.

  5. Показатели конкурентоспособности.

  6. Показатели отношений с клиентами.

К ним, в частности, относятся:

Показатели доли рынка

  • Доля рынка предприятия, %.

  • Относительная доля рынка, %.

  • ...

Показатели продаж

  • Доля высокомаржинальных продуктов, %.

  • Доля продаж ключевым клиентам, %.

  • Доля продаж новых продуктов, %.

  • Коэффициент предпочтения продукта, %.

  • Коэффициент проникновения (по товарным категориям), %.

  • Коэффициент рентабельности клиента, %.

  • Коэффициент продаж по ассортименту, %.

  • Коэффициент относительных продаж, %.

  • Средний объем заказа («средний чек»), ₽.

  • Средний объем продаж, ₽.

  • ...

Показатели закупок

  • Доля закупок (по видам поставщиков и др.), %.

  • Доля закупок у основного поставщика, %.

  • Доля закупок у постоянных поставщиков, %.

  • Рост объема закупок, %.

  • Средний объем закупок (на одного поставщика), ₽.

  • ...

Показатели клиентской базы

  • Доля активных клиентов, %.

  • Доля прибыльных клиентов, %.

  • Доля новых клиентов, %.

  • Коэффициент текучести клиентов, %.

  • Рост клиентской базы, %.

  • ...

Показатели конкурентоспособности

  • Индекс конкурентного преимущества.

  • Индекс конкурентной позиции.

  • ...

Показатели отношений с клиентами

  • Индекс вовлеченности клиентов.

  • Индекс лояльности клиентов (NPS), %.

  • Индекс удовлетворенности клиентов (CSI).

  • Коэффициент потребительских усилий (CES), %.

  • Коэффициент удовлетворенности клиентов (CSS), %.

  • Пожизненная ценность клиента (LCV).

  • Рейтинг прибыльности клиента, ₽.

  • Средняя продолжительность работы с клиентами, дни (мес.).

  • ...

Выбор рыночных показателей зависит от финансовых целей и маркетинговой политики предприятия. Полный перечень, описание и расчетные формулы рыночных и других показателей деятельности предприятия вы можете найти в библиотеке показателей деятельности "KPI Library".

Желаю вам успехов на  рынке!

АРХИВ РАССЫЛОК

Зеркало заднего вида, или Финансовые показатели деятельности компании



Автор: Олег Кулагин

Финансовые показатели отражают финансовую результативность и эффективность деятельности компании за определенный период времени.  Именно значения финансовых показателей служат предметом особой заботы и внимания руководителей. Но надо понимать, что это показатели "запаздывающие", так как они являются следствием всех решений и действий, предпринятых в нефинансовых областях деятельности: на рынке, в бизнес-процессах, развитии компании. Тем не менее, при разработке системы KPI предприятия важно определить адекватный набор финансовых показателей, необходимых и достаточных для постановки задач и оценки результатов деятельности руководителей компании и подразделений. Разнообразных финансовых показателей о-о-о-очень много... На что ориентироваться? А ориентироваться надо на практику. Наиболее часто в практике менеджмента используются следующие группы финансовых показателей:


  1. Показатели доходов и прибыли.

  2. Показатели денежного потока.

  3. Показатели рентабельности.

  4. Показатели оборачиваемости.

  5. Показатели эффективности инвестиций.

  6. Показатели ликвидности.

  7. Показатели финансовой устойчивости.

К ним, в частности, относятся:

ПОКАЗАТЕЛИ ДОХОДОВ И ПРИБЫЛИ


Выручка (R), ₽.
Маржинальный доход (MR), ₽.
Прибыль маржинальная (CM), ₽.
Прибыль валовая (GM), ₽.
Прибыль от реализации (SM), ₽.
Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA), ₽.
Операционная прибыль (EBIT - прибыль до вычета процентов и налогов), ₽.
Прибыль до уплаты налогов (EBT), ₽.
Прибыль чистая (NI), ₽.
Нераспределенная прибыль, ₽.
Прибыль на акцию (EPS), ₽.
Доля валовой прибыли, %.
Темп прироста дохода (RGR), %.


ПОКАЗАТЕЛИ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА

Поступление денежных средств (положительный денежный поток), ₽.
Поток денежных средств (чистый денежный поток), ₽.
Цикл конверсии наличности, CCC.

ПОКАЗАТЕЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

Коэффициент рентабельности затрат (ROCS), %.
Коэффициент маржинальной рентабельности (ROM), %.
Коэффициент рентабельности активов (ROA), %.
Коэффициент рентабельности текущих активов (RCA), %.
Коэффициент рентабельности внеоборотных активов (RFA), %.
Коэффициент рентабельности (доходности) акционерного капитала (ROE), %.
Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI), %.
Коэффициент рентабельности инвестиций в обучение персонала (ROI), %.
Коэффициент окупаемости инвестиций в обучение персонала (BCR), %.
Коэффициент рентабельности инноваций (RII), %.
Коэффициент рентабельности используемого капитала (ROCE), %.
Коэффициент рентабельности продаж (ROS), %.
Коэффициент рентабельности чистых активов (RONA), %.
Коэффициент удельной маржинальной рентабельности, %.
Маржа (рентабельность) по EBITDA, %.
Маржа валовой прибыли (GPM), %.
Маржа операционной прибыли (OPM), %.

ПОКАЗАТЕЛИ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ

Коэффициент оборачиваемости активов (AT).
Коэффициент оборачиваемости текущих (оборотных) активов (CAT).
Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов (FAT).
Коэффициент оборачиваемости готовой продукции (ST).
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (RT).
Коэффициент оборачиваемости запасов (IT).
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (PT).
Коэффициент оборачиваемости рабочего капитала (NCT).

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ

Внутренняя норма рентабельности (IRR).
Коэффициент капитальных затрат, %.
Индекс рентабельности инвестиций (PI).
Период окупаемости инвестиций (PP).
Чистая приведенная стоимость (NPV).
Коэффициент эффективности инвестиций (ARR).
Экономическая добавленная стоимость (EVA).

ПОКАЗАТЕЛИ ЛИКВИДНОСТИ

Коэффициент быстрой ликвидности (QR).
Коэффициент абсолютной ликвидности (LR).
Коэффициент текущей ликвидности (оборотного капитала) (WCR).
Чистый оборотный капитал (NWC), руб.

ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Коэффициент финансовой устойчивости.
Коэффициент автономии (финансовой независимости).
Отношение долга к EBITDA.
Суммарные обязательства к активам (TD/TA).
Суммарные обязательства к собственному капиталу (TD/EQ).
Долгосрочные обязательства к активам (LTD/TA).
Долгосрочные обязательства к внеоборотным активам (LTD/FA).
Коэффициент покрытия процентов (защищенности долга) (TIE).

Полный перечень, описание и расчетные формулы финансовых и других показателей деятельности предприятия вы можете найти в библиотеке показателей деятельности "KPI Library".

Желаю вам финансового успеха!


АРХИВ РАССЫЛОК