Category: it

Category was added automatically. Read all entries about "it".

9 самых горячих тенденций в HR-технологиях

Вашему вниманию будут представлены девять самых популярных направлений, многие из которых являются подрывными.


1. Конвергенция управления талантами и планирование ресурсов предприятия (ERP)

В течение нескольких лет компании, которые специализируются на управлении талантами (Saba, SumTotal Systems, CornerstoneOnDemand, SuccessFactors и Taleo), были обеспокоены появлением провайдеров ERP (Oracle, SAP, Workday), которые начинали вытеснять их с рынка. И вот настало и их время.

Oracle и SAP уже поглотили Taleo и SuccessFactors соответственно, и клиенты начинают видеть значительную выгоду в этом. SuccessFactors в настоящее время насчитывает около 25 млн. пользователей. Oracle-Taleo занимает первую позицию на рынке акций (по числу клиентов), а Workday занимается бета-тестированием своего рекрутингового продукта. В то время как Workday не имеет ничего близкого к полному набору программ (suite), 12% респондентов из последнего исследования HR-технологий, проведенного CedarCrestone, планируют использовать Workday для управления талантами в течение следующих 12 месяцев. Это просто показывает, насколько хорошо ERP-игроки пришли к понимаю рынка управления талантами.

Хотя эта тенденция набирает обороты, мы не говорим, что автономный рынок программного обеспечения по управлению талантами уходит. Вся сфера управления талантами оценивается в 4,3 млрд. долларов, а в этом году, по прогнозам, она вы растет на 11% и больше, что приведет к увеличению прибыли каждого производителя.

На самом деле, не смотря на рост ERP-поставщиков, автономные игроки по управлению талантами продолжают оставаться самыми быстроразвивающимися провайдерами. CornerstoneOnDemand, SumTotal, Lumesse, Saba, Jobvite, PeopleFluent, Silkroad и Halogen Softwear предлагают расширенные функции. Они сосредоточены на различных рынках, и они хорошо понимают процессы управления талантами. А инновации, как правило, исходят из этих небольших, более целенаправленных компаний. Но крупные покупатели хотят получить интегрированные HR-системы и, как показывает наше исследование, около 40% из них готовы пожертвовать техническими характеристиками для единого решения провайдера (vendor solution).

Подрывные? Да. В течение нескольких лет провайдеры, как SAP, Oracle и теперь Workdayпродавали лишь перспективу интегрированных HR-систем с полным набором программ (PeopleSoft испытала ее на себе). Но на практике все оказалось гораздо сложнее.

И сегодня, благодаря облачным решениям и другим функциям, ERP-провайдеры (а также ADP, Ultimate и Ceridian) могут создавать новые подходы к талантам, и покупатели зачастую готовы отказаться от ведущей функциональности в пользу одного поставщика решений. Хотя многие провайдеры автономных систем управления талантами продолжают расти (например, CornerstoneOnDemand каждый год увеличивается на 50%), мелким компаниям будет довольно сложно конкурировать в битве за крупных клиентов.

2. Опыт пользователя – новое поле для битвы

Теперь мы подходим ко второй взрывной тенденции: фокусировка на свежем, интегрированном, простом для восприятия пользовательском опыте для HR-систем. Все наши исследования показывают, что основной причиной обращения к облачным решениям является «улучшение опыта пользователя».

Сейчас мы находимся на первой ступени массовой замены устаревших HR-программ. Исследования The CedarCrestone показывают, что 15% респондентов хотят осуществить это в следующем году (против 14%, которые хотят сделать апгрейд). А 40% организаций склоняются к облачным системам.

Поставщики понимают это, и большинство из них сфокусировано на создании «систем вовлечения», а не «систем администрирования». И речь идет не только о том, как сделать программное обеспечение легким для восприятия, но и как сделать так, чтобы сотрудники могли самостоятельно пользоваться ими, чтобы освободить сотни HR-специалистов, которые делают административную работу.

К сожалению, на практике мы получаем обратное. Исследование The CedarCrestone обнаружило, что только 15% компаний предоставили своим менеджерам прямой доступ к HR-системам. Но в прошлом году эта цифра увеличилась до 25%.

И эта тенденция имеет новаторский характер. В настоящее время дизайн является одной из самых важных дисциплин в сфере программного обеспечения. Провайдеры, которые смогут сделать ре-дизайн своего интерфейса и полностью подстроить свои мобильные девайсы под современные системы, будут на шаг впереди своих конкурентов.

3. «Тапы вытесняют Клики» - Mobile это «The Platform», а не «APlatform»

Просто поразительно, насколько мобильные устройства стали неотъемлемой частью нашей жизни. За последние шесть лет, с момента появления первого iPhone, компьютерный мир очень сильно изменился. Сегодня мобильных устройств в четыре раза больше, чем персональных компьютеров, а количество мобильных телефонов превышает население США. Мы ложимся спать и кладем телефон рядом с собой, потому что он утром должен нас разбудить – мы действительно эмоционально привязаны к этим устройствам.

Все это означает, что программное обеспечение должно быть адаптировано под современный лад. LinkedIn и Prudential говорят нам о том, что более 50% их кандидатов находят работу с помощью своих мобильных девайсов. А во время разговора с несколькими топ-рекрутерами мы узнали, что некоторые самые квалифицированные кандидаты (заметим, что они всегда очень заняты) пришли к ним благодаря мобильному телефону.

Когда я беседовал с руководителями LinkedIn об их последней презентации Sponsored Jobs, Work with Us и LinkedIn Recruiter, они сказали следующее: «Мы больше не смотрим на мобильные устройства как на новую платформу. Для нас это настоящая действующая платформа».

Провайдеры говорят, что развитие мобильных приложений сейчас будет сконцентрировано на веб. В LinkedIn мобильное рекрутинговое приложение «в два тапа» привело к созданию веб-версии «в два клика».

SuccessFactors сделала тоже самое. Новые Headlines application, Jam и многие другие инновационные решения, созданные для мобильных устройств, теперь трансформируются в веб-версии. Workday, SumTotal, PeopleFluent и Cornerstone вкладывают инвестиции в разработку мобильных приложений.

И почему эта тенденция является подрывной? Потому что HR-баеры хотят получить те программы, которыми смогут пользоваться их работники. Мобильность становиться очень важным критерием, поэтому те поставщики, у которых в распоряжении есть лишь слабые стратегии развития приложений для мобильных устройств будут серьезно отставать от своих конкурентов.

4. Big Data Talent Analytics Tools (инструменты анализа талантов с помощью больших данных)

Сегодня рынок talent analytics является самой актуальной темой в HR. Совсем недавно мы опубликовали наше исследование этой тенденции, которое показало резкий взлет и большой возврат инвестиций для компаний, которые вкладывают в эту сферу.

Провайдеры не остаются в стороне. Workday представила свою версию BigData Analytics, Success Factors продолжает развивать свой лидирующий продукт WorkForce Analytics (который сейчас включает в себя Headlines, инструмент предиктивной аналитики), а Oracle, сконцентрировав все свои возможности в этой сфере, выпустил одну из наиболее применяемых систем в бизнесе OBIE и богатый набор инструментов для анализа. Новые производители, такие как Visier (визуализация решений следующего поколения и предиктивная аналитика), Evolve (аналитика управления для колл-центров и сервисных компаний), а также предложение новых данных от Burning-Glass Technologies и eQuest делают этот рынок более зрелым. И даже компании, которые специализировались на вовлечении сотрудников, стали позиционировать себя в качестве игроков сферы аналитики (посмотрите на cultureamp.com – «people intelligence platform»).

Также появилось много стартапов, но мы еще ожидаем десятки новых провайдеров данных, консультантов по HR-аналитике предиктивных моделей, которые выйдут на рынок в течение ближайших 12-18 месяцев.

Рост спроса на аналитику вынуждает поставщиков программного обеспечения представлять себя как провайдера данных. Каждый крупный продавец, с которым мы беседовали, должен думать о том, что ему делать со всеми теми данными, которыми он управляет. Например, Success Factors предоставляет некоторый бенчмаркинг данных в своей системе аналитики.

Поставка валидных данных бенчмаркингового сервиса является значительным скачком для софтверных компаний. Мы ожидаем развитие этого направления со стороны поставщиков облачных решений.

Почему эту тенденцию можно назвать подрывной? Потому что она создает новое поле боя для дифференциации рынка. Отметим, что все три основных ERP-поставщика (Oracle, SAP, Workday) – это компании с большой базой данных. У них есть достаточно денег и ресурсов для создания решений полного цикла в области аналитики HR, тем самым поднимая планку для мелких провайдеров. Также обратите внимание на сдвиг от «software as aservice» (SaaS модель) к «data as a service» (DaaS модель). Это то, что Salesforce.comделает с помощью своей стратегии data.com - и мы должны ожидать подобных шагов и на рынке человеческих ресурсов.

5. Middleware становится стандартом

Хотя от самого слова middleware (связующее программное обеспечение) хочется зевать, но практически все провайдеры в сфере программного обеспечения для HR в настоящее время предлагают довольно широкий набор промежуточных инструментов для подключения к другим системам. В то время как интеграция данных продолжает оставаться серьезной проблемой (и хорошей возможностью заработать для консалтинговых фирм), такие компании как Oracle, Workday, SAP, SumTotal (elixHR) и PeopleFluent (Colossus) предлагают готовые системы «под ключ» (turnkey integration tools), чтобы помочь подсоединить их HR-программы к другим системам.

Эта тенденция появилась благодаря тому, что вокруг все «меняется». Любой новый провайдер должен найти способ как сосуществовать со многими другими системами. Раньше это было проблемой IT-отдела, а теперь, когда облачная модель занимает доминирующие позиции, это становиться проблемой поставщика. Таким образом, производители начали работу над инструментами интеграции.

Хотя эта тенденция может показаться не интересной для покупателя, но она имеет большое влияние на затраты на внедрение. Мы предлагаем клиентам поработать с консультантами, чтобы рассмотреть сценарий интеграции в деталях и определить, насколько хорошо данный продукт будет соответствовать заявленным требованиям. Проблема не только в миграции данных. Вы также должны обратить внимание на безопасность, определение данных и их преобразование, производительность и рабочий процесс. Чем более продуктивная интеграция, тем меньше головной боли и затрат для покупателей.

В то время как многие баеры могут не вникать в детали интеграционного процесса, консультанты остаются всегда начеку. Компании, такие как Deloitte, Accenture, AON Hewitt и другие понимают, какие продукты остаются самыми актуальными, что, в свою очередь, является решающим критерием при выборе поставщика программного обеспечения.

6. Эволюция науки оценивания и большие данные (BigData) меняют наш способ подбора персонала

Одним из самых интересных изменений, которые происходят в HR-сфере, является быстрое развитие рынка оценки сотрудников. Многие инструменты (тесты, симуляции, данные и модели) появились еще в ранних 1900-х во время Первой мировой войны. Сегодня на рынке работают сотни поставщиков, которые предлагают свои услуги по оценке личности, поведения, навыков и когнитивных способностей кандидатов, чтобы помочь организациям подобрать нужных людей, принять решение о найме и определить пробелы в навыках.

Большую часть этого рынка занимает оценивание кандидатов перед приемом их на работу (pre-hire assessment), которое свыше 60% организаций применяют на регулярной основе. Крупные поставщики в этом пространстве (SHL, Kenexa (IBM), DDI, Korn Ferry) и десятки более мелких компаний сегодня продают специализированные системы оценивания продаж, уровня обслуживания клиентов, лидерства и культуры. Но также появляются и новые стартапы, которые могут предложить более гибкие системы.

Основой этого рынка является исследование, которое поставщики проводили в течение десятилетий, чтобы понять, какими характеристиками обладают лучшие работники на различных должностях. В то время как многие компании, специализирующиеся на оценке, утверждают, что они обладают уникальными моделями, по-прежнему сложно сказать, какие именно способы оценивания являются лучшими для той или иной должности. В то время как теория оценивания работает хорошо, сами же инструменты остаются не достаточно удобными, поэтому вы вынуждены нанимать консультантов, если хотите их «настроить» под свою организацию.

Сегодня, однако, в мире больших данных, компании могут оценивать своих сотрудников по их реальной производительности. Новые компании (Identified, Gild, TalentBin, Entelo и другие) в своей работе используют психологию, помогая рекрутерам отобрать кандидатов с помощью анализа их социальных данных. Обратите внимание на то, что ваши кандидаты пишут в Интернете. Даже LinkedIn теперь предлагает инструмент, который позволяет рекрутерам посмотреть на социальную активность человека, чтобы узнать с кем он знаком, что он читает и о чем пишет.

Это важное изменение в способе подбора кандидатов. Хотя покупатели не могут легко идентифицировать различие между провайдерами, которые специализируются на системах оценивания, они также берут курс на сферу Big Data.

Обратите внимание на новые компании, как Evolve, которые создают оценочные решения на основе данных для торговли и служб поддержки. SHL продолжает двигаться в этом направлении со своей базой данных Talent Analytics, и я рекомендую всем компаниям сделать тоже самое.

Причина, по которой эти инструменты являются взрывными, лежит в том, что они полагаются на технологии BigData, которые ранее не были доступны для традиционных провайдеров. Они смотрят на нашу активность в LinkedIn, Facebook, Yahoo и на других специализированных сайтах, чтобы понять, кто мы такие, на чем мы специализируемся и где мы можем пригодиться.

7. MOOCs и новые методы обучения

В области корпоративного обучения и развития грядут большие перемены. Одной из них является потенциальный вклад MOOCs (Massively Open Online Courses, которые спонсируются Academic Institutions). Мы уже беседовали с главными провайдерами MOOC (Coursera, edX, Udacity, Udemy, iversity), которые говорят о том, что все они пытаются создавать решения, ориентированные на бизнес.

Coursera, например, предлагает курсы уровня MBA из Wharton и Rice за совсем небольшую плату. (Мы ожидаем, что edX и другие будут делать то же самое.) Google, AT&T и почти все крупные университеты продвигаются в этом направлении. Корпоративное обучение будет меняться, так как все больше бизнес-ориентированного контента становится доступным.

В дополнение к этому новому тренду, мы также видим изменения в природе решений по корпоративному обучению. Мы также говорили с несколькими ведущими компаниями, которые уже пересмотрели свой учебный контент и обнаружили, что более 30% этого материала является пустой тратой времени (то есть, он либо же не используется, либо является просто копией). Сегодня, когда стать автором видео очень просто (см. следующую тенденцию), обучающие организации понимают, что они легко могут создавать любой контент без особых затрат. Новые продукты, такие как Jam от SuccesFactors позволяют предметным экспертам создавать свой собственный продукт.

На рынке появляются новые формы контента. Многие исследования показывают, что «spaced repetition» является лучшим способом для изучения новых тем (математика, язык, или другие темы, которые требуют запоминания). В настоящее время существует много бесплатных инструментов, которые создают набор вопросов и ответов, которые доставляются вам в виде потока сообщений в Твиттере. Вы получаете вопрос, пытаетесь ответить на него, а ваша память уже что-то фиксирует. Затем на следующий день появляется другой вопрос, который освежает в памяти усвоенный материал.

Этот прием решает проблему «забывания» - люди часто забывают тот материал, который они не используют. Компания Axonify применяет этот метод в различных программах обучения для торговли и сферы обслуживания клиентов. Этот тип контента, вместе с мобильными девайсами и видео, становится самым актуальным трендом в обучении.

8. Видео и соцсети повсюду

Интервьюирование, оценивание, обучение и общение – все это происходит сегодня через видео. На недавней конференции LinkedIn мы видели десятки фантастических сайтов, наполненных видео материалом, который создавали сами работники.

Видео – это новый «текст». Оно является доступным, простым в создании и актуальным. Теперь практически каждый девайс может воспроизвести его (и каждый из нас может легко его снять, например, с помощью телефона, который всегда под рукой). Если вы все еще не используете видео в своей работе, тогда подумайте об этом.

Что же касается социальных инструментов, я хочу сказать, что я просто устал повторять о значимости «роли социальных инструментов в HR». Социальные инструменты проникли в каждое HR-направление: рекрутинг, обучение, адаптацию, коммуникацию, в управление производительностью и мотивацию. Все основные HR-платформы идут с набором социальных инструментов, и вы должны ожидать такой функциональности от любого продукта, который вы покупаете.

Мы все еще не пришли к единому мнению о том, как «анализировать» социальные данные, а многие компании по-прежнему не имеют социальной политики в своем арсенале. Но «лед уже тронулся». Теперь, когда на арену вышел Twitter, мы должны принять тот факт, что мы живем в социальном мире в режиме онлайн, к которому должен адаптироваться и наш бизнес. Работники хотят учиться у своих руководителей, делиться с ними своими мыслями и общаться в режиме реального времени. И эта тенденция уже ушла от «нового рынка» к «набору характеристик», которыми «должны обладать» все HR-платформы. Сегодня все больше и больше взаимодействий происходят онлайн.

9. Обратите внимание на компьютерную технику, которую можно «надевать»

Последней тенденцией является приход на рынок девайсов, которые можно «одевать» на себя.

Недавно мы видели прототип рекрутингового приложения для Google Glass, созданный TMP Worldwide. Он просто потрясающий: представьте процесс интервьюирования кандидата, когда вы можете получать сообщения на свои очки с просьбой задать другой вопрос.

Еще одним примером является Hitachi Business Microscope, устройство, которое можно прикрепить к вашему бейджу. Оно измеряет «взаимодействие» с другими работниками и создает диаграммы, чтобы показать, кто и с кем контактирует в течение рабочего дня. Одна компания сообщила нам, что ей удалось улучшить производительность своих сотрудников, когда им удалось выяснить, кто и с кем может продуктивно взаимодействовать в процессе работы. Подумайте о возможностях больших данных в этой технологии.

Хотя эти продукты еще не появились на рынке, но мы настаиваем, что в следующем году мы горячо обсуждать девайсы, которые можно «одевать на себя». Бомба? Еще какая. Эти приложения могут вызвать много противоречий, но они также могут помочь нам улучшить то, как мы работаем.

Итог: HR-технологии продолжают развиваться стремительными темпами

Помните о том, что HR – это огромный рынок: каждая компания, в которой работают более 10 сотрудников, имеет программное обеспечение, которое помогает управлять человеческими ресурсами. И сегодня HR-инструментами могут пользоваться менеджеры, работники, кандидаты – все, кому это нужно. С изменением технологий на рынке появляются новые идеи и поставщики. Это увлекательный мир, и каждый год он удивляет нас новыми возможностями для развития.

Джош Берзин, forbes.com
Перевод Татьяны Горбань

Служебные функции как инструмент управления по целям

К списку статей

ЛОГОТИП

Что такое служебная функция?

На любой должности в организации работник должен иметь некоторую служебную функцию или набор служебных функций. Что же такое служебная функция? Воспользуюсь определением, данным в книге проф. Пригожина А.И. Методы развития организаций. Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией. Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат работы, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения требуемого результата.

Для определения служебных функций используются две идеи – внутриорганизационный рынок и «портновский» подход. Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников. Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Если портной шьет костюм для человека, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала, то возможности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение функций под личность конкретного работника раскрывает его потенциал, дает возможность профессионального роста, повышает мотивацию и лояльность к организации, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами организации и человека в организации как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций.

Для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще нетрадиционный продуктный метод. В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий или работ, выполняемых им в организации. Так обычно описывают должностные обязанности работников. Например,


  • «поиск новых клиентов»,

  • «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники»,

  • «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании»,

  • «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы»,

  • «организация эффективной коммерческой деятельности»,

  • «уборка помещений офиса»,

  • «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования»,

  • «подготовка и проведение программ обучения сотрудников»,

  • «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе» и т.д.

Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях руководителей и сотрудников. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Мы будем различать эти понятия. Почему описательный метод не работает и не приводит к желаемым результатам? Основные причины здесь следующие:


  • Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим недостатком, в состав должностных обязанностей работника обычно включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному?

  • Выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Нет.

Продуктный метод

Для устранения недостатков описательного метода используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов. И служебные функции работника должны определяться в процессе переговоров с его внутренними клиентами.



Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника. Например,


  • не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для менеджера по продажам;

  • не «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» - для главного инженера фабрики;

  • не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» - для менеджера по логистике;

  • не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;

  • не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора;

  • не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» - для уборщицы;

  • не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» - для слесаря-механика;

  • не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» - для менеджера по персоналу;

  • не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» - для начальника склада и т.д.

    Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,
  • «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» - для начальника отдела закупок;

  • «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» - для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;

  • «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» - для руководителей подразделений;

  • «создание приятной атмосферы в офисе» - для офис-менеджера и т.д.

Таким образом, первая особенность продуктного метода – формулирование функций работников с точки зрения ожидаемого результата или полезного эффекта работы. Для этого вместо слов, обозначающих какие-либо действия или процессы (планирование, контроль, разработка, уборка, организация, поиск и т.д.) должны использоваться слова, обозначающие результаты этих действий. Таких слов достаточно много:


  • Повышение, увеличение, максимизация, наращивание, рост.

  • Снижение, уменьшение, минимизация, сокращение, падение.

  • Выполнение, соблюдение.

  • Развитие, совершенствование, достижение.

  • Выявление, обнаружение.

  • Пресечение, предотвращение, профилактика, исключение.

  • Экономия, сбережение.

  • Поддержание, сохранение, удержание.

  • Внедрение, создание и др.

Вторая особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц. В первой таблице перечисляются все служебные функции работника и внутренние клиенты этих функций. У каждой функции может быть несколько внутренних клиентов. Но не должно быть функций без клиентов! Это означало бы, что данная функция никому не нужна, и ее нет смысла выполнять. Во второй таблице перечисляются служебные требования и внутренние поставщики, которым эти требования адресуются.

Здесь действует то же правило: у каждого требования может быть несколько внутренних поставщиков, но не должно быть требований без поставщиков. В таком виде служебные функции и служебные требования, как специальный раздел, могут встраиваться в тексты положений о подразделениях и должностные инструкции работников.

К списку статей